Sony, de líder estratega a seguidor de lujo

Días atrás, mientras miraba un stand de televisiones, me detuve unos minutos a pensar acerca de esas empresas que en el pasado, desempeñaban un papel importante en nuestras vidas, en nuestros hogares, en nuestros salones o quizás en nuestro día a día y en nuestros hábitos diarios. Llegué a la conclusión, de que para una gran mayoría de clientes que pertenecemos a las generaciones de los 50, 60, 70 y 80, la marca japonesa Sony era algo así como nuestro referente en quien confiar, a la hora de disfrutar de los últimos avances tecnológicos y las últimas tendencias del sector tecnológico.

Muchos de nosotros, crecimos confiando y disfrutando de los productos de la compañía japonesa y a menudo era el caso, que incluso alterábamos nuestros hábitos cotidianos, para poder acomodar en nuestras horas y días las muchas innovaciones que Sony presentó en el mercado, particularmente en el período 1970-1990. Walkmans, televisiones Trinitron, cadenas de sonido, reproductores de Compact Disc, videos betamax, grabadoras portátiles, cintas de video, casetes, consolas PlayStation etc.

En sus años de oro, la marca disfrutaba de un papel destacado en las vidas de la mayoría de nosotros, especialmente en nuestros momentos de ocio y marcaba y lideraba las tendencias de consumo tecnológico. Indudablemente y ya con las cifras en la mano, la marca era el referente principal del mundo tecnológico y hasta cierto punto en muchos hogares, considerábamos que si era marca Sony era lo último, lo más avanzado y era lo mejor. Esto explica que muchos consumidores a lo largo del globo, estaban dispuestos a pagar un precio premium, en torno a 30% más que la competencia, por muchos de los productos de la compañía japonesa.

El resto de este artículo está destinado a intentar averiguar el por que la marca, la corporación japonesa, ha dejado de ser la auténtica líder del pelotón tecnológico y se ha visto relegada a una posición secundaria y hasta cierto punto de seguidora, de las empresas principales que dominan el mercado en la actualidad, véase Apple, Google, Nokia, Rim in Motion (Blackberry), Microsoft etc. En esta entrada, intentaré definir desde el punto de vista de la gestión empresarial e innovación estratégica, las razones por las cuales cada año que pasa, Sony es menos Sony o sea menos líder y una marca de menor peso en el mercado.

Hace años Andy Warhol el famoso pintor y director de cine comentó acerca del significado del paso del tiempo y su impacto que “Todo el mundo comenta que el tiempo altera las cosas y en realidad, es a nosotros a los que nos corresponde cambiarlas” Es un buen comienzo para definir la idea principal de este artículo. Me temo que Sony ha cambiado las cosas, si algo ha hecho la compañía en los últimos 30 años, ha sido cambiar su modelo de gestión en numerables ocasiones, pero los cambios y las decisiones tomadas por la compañía japonesa, han tenido un efecto realmente negativo para sus intereses. Me refiero específicamente a dos períodos, el que va de 1980-90 y el posterior período 1990-2000. Estos dos períodos de cambios estratégicos en la compañía, han servido para colocarla en una situación que podemos considerar como precaria en el mercado. En conclusión, Sony ya no sólo no vende como antes, si no lo que es peor, se encuentra a menudo a remolque de las innovaciones que otras compañías lanzan al mercado, exceptuando por supuesto el sector de las consolas de vídeo juegos y las cámaras digitales donde el mercado, las ventas y los consumidores, describen a Sony como líder indiscutible de estos micro sectores .

Las personas suelen hablar en términos de ciclos acabados, de los tiempos que cambian, de frases hechas tipo “es ley de vida”, el “inexorable paso del tiempo” en el mundo de la empresa, yo prefiero pensar en términos de estrategias equivocadas, apuestas arriesgadas que no salen bien, inversiones que no nos dan el fruto deseado, gestión ineficaz o incapacidad a la hora de presentarse en el mercado, con una propuesta atractiva y que aporte diferenciación y valor evidente a los clientes.

En esta última línea, podemos plantearnos preguntas del estilo ¿Donde ha estado Sony en las innovaciones clave del mercado tecnológico de los diez últimos años? Por ejemplo, el boom de la música MP3 liderada por Apple y su I-Pod, la tecnología LCD potenciada por marcas que en un principio tienen menor potencial y recursos que Sony como por ejemplo Sharp, o la telefonía móvil, el desarrollo de la gama Smartphone asociada a Nokia, Blackberry (Rim in Motion) y Apple principalmente. ¿Exactamente, cual ha sido la función de Sony en cuanto a su presencia en todos estos acontecimientos?

Lanzamientos Sony años 2009 y 2010:

1- Sony Música Beyonce, 2- Cámara modelo Sony Alfa Nex 5, 3- Ordenador Sony Vaio serie W, 4-  Televisores Sony nueva gama Bravia LCD, 5- Videocámara Handicam HDR, 6- Walkman Sony serie S

Pues básicamente la respuesta es sencilla, utilizando una metáfora, Sony adquirió entradas para el estreno de las diferentes funciones del sector, pero mientras otras compañías tenían un papel prominente y estelar como actores principales y de valor, Sony ha estado sentada en la audiencia como espectador de lujo, en butacas de primera fila eso si, pero como mero espectador.

Esta conclusión, obtenida de datos de mercado y ventas principalmente, nos hace detenernos en tres áreas principales de la empresa que pueden explicar la realidad interna de Sony. En verdad, el mercado es a veces un fiel reflejo de la realidad interna de las compañías y de su día a día. Las áreas principales en las que me gustaría fijarme son principalmente que pasos ha seguido Sony para gestionar su estructura de recursos a lo largo de las diferentes unidades de negocio segundo, en el tipo de gestión y estrategia llevada acabo por la compañía japonesa, particularmente su estrategia de internacionalización y finalmente, en su inversión en I+D+i y sobre todo, la gestión estratégica global de esos fondos y de esos departamentos.

Si Sony ya no aporta un valor decisivo en el mercado, es debido a varios factores pero principalmente, a que sus productos ya no aportan un valor significativo a la vida de las personas como hace 30 años y mucho menos, justifican un pago de aproximadamente un 30% de media más a través de una política de precios premium.

Considero realmente curioso, que una compañía que siempre se ha caracterizado por invertir enormes cantidades en valores intangibles de la empresa, particularmente I+D+i, la marca Sony etc. Se encuentre en estos momentos sin un rumbo claro – los números indican que así es – en lo que se refiere al pulso del mercado y a las tendencias innovadoras, a los productos que consumen los clientes y sobre todo a los productos que consumirán a corto y medio plazo. La realidad es esta. Curioso por que Sony fue una compañía que se fundo alrededor de iniciativas I+D+i y disfrutó y sigue disfrutando, de fuertes inversiones de capital destinadas a investigación y desarrollo. Estas inversiones han sido constantemente – año tras año – equivalentes al  6-10% de las ventas anuales de la compañía.

Ya en 1946, se puede leer el siguiente lema en el catálogo de la empresa “Seremos tremendamente selectivos con los productos que lancemos al mercado y nos centraremos en productos altamente sofisticados, que sean de utilidad para la sociedad, las bases de nuestra expansión serán la tecnología y la vanguardia tecnológica relacionando nuestros dos campos principales, la electrónica y la mecánica.” Este era el lema de Sony hace la friolera de más de 60 años. Afinidad máxima al mercado y a las necesidades de los clientes. Akio Morita, uno de los fundadores principales de la empresa, siempre lo tuvo claro, si operas en un mercado tecnológicamente tan intensivo como el electrónico, no tienes más remedio que considerar a la innovación como una de tus capacidades críticas y decisivas.

Es más complicado aun explicar la debacle actual de Sony al documentarse y leer las siguientes palabras de Morita a principios de los años 50 “Primero tienes que aprender sobre el mercado y los consumidores, aprender como vender tus productos en el mercado y aumentar tu confianza corporativa (y tu marca) antes de comprometerte al 100%. Cuando tengas confianza plena en el proyecto, el compromiso debe de ser total”.

Tras esta estrategia de mercado, la compañía comenzó a lanzar lo que por aquel entonces eran verdaderos bombazos en diferentes sectores tecnológicos, 1950 lanzamiento en Japón de la primera grabadora con formato cinta o casete, 1955 primer transistor de radio, 1975 primer reproductor de Video (Betamax) para consumo en el hogar, 1979 primer Walkman estéreo, 1982 primer reproductor de Compact Disc doméstico, 1990 primera televisión HD Trinitron, 1994 lanzamiento de la consola PlayStation etc. Imposible enumerar la espectacular contribución de la compañía a lo largo de la historia tanto en el sector de la tecnología como en nuestros hogares y vidas.

Primer Walkman modelo Sony TPS-L2

Sony marcaba las pautas en el mercado, no sólo en lo que se refiere a calidad de producto, si no en el timing, en el momento del lanzamiento. Se anticipaban a los gustos de los consumidores, se creaban tendencias nuevas véase productos como el Walkman, palabra que manejábamos en casa por que Sony la introdujo como producto en el mercado. Se mantenía el pulso del mercado y se lanzaban los productos, de acuerdo a necesidades obvias y no tan obvias y necesidades futuras de los clientes. Sony dentro del sector de la electrónica de consumo, era conocida como la marca innovadora de calidad por excelencia. El resto, los números, los beneficios, el prestigio son historia, las ventas ascendían inevitablemente año tras año.

¿Cuales fueron las claves a nivel de gestión empresarial que permitieron a la compañía liderar el mercado? Es muy sencillo, hablar del pasado con los números y las estrategias en la mano. En primer lugar, una decidida apuesta por investigación y desarrollo. Los informes anuales de la compañía en el período 1960-1980, indican que Sony tenía presupuestado de media el 6% de los ingresos globales hacia esta actividad. En verdad, no era un 6% era más bien un 10% admitido posteriormente por el mismo Morita (Fundador y máximo responsable de la compañía hasta el año 1993) que optaba por reflejar en los presupuestos oficiales sólo el 50% de lo que realmente invertía en I+d+i.

Indudablemente, no está nada mal para una compañía que comenzó a partir de un préstamo de $500 con una línea de electrodomésticos y que en su primer año de existencia, cuando todavía se llamaba Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation o TTK) apenas registró un beneficio de $300.

Sin embargo, la clave real del éxito de Sony en sus primeros años, fue la destacada gestión estratégica de esta inversión en I+d+i. Podemos invertir lo que queramos en Investigación y desarrollo, pero si esta inversión no es estratégicamente destacada posiblemente nos encontremos con resultados insignificantes. De hecho, la pobre gestión estratégica de las inversiones en Investigación y desarrollo, ha sido uno de los motivos principales de la debacle Sony en los últimos 20 años, como explicaré posteriormente en esta entrada.

En el fondo, pienso que para crear, desarrollar y generar productos y servicios atractivos una multinacional, tiene que invertir decididamente en la construcción y en el desarrollo de capacidades estratégicas, que se ajusten a su cultura, estrategia y valores y que sean efectivas. Estas capacidades, deben de convertirse en una inversión prioritaria, en un pilar básico de la empresa, de cara a definir nuestro objetivo final, que es ni más ni menos, el de construir ventajas competitivas a lo largo de los diferentes niveles que constituyen nuestra organización.

Inversión en I+D+i Sony años 2008, 2009 y 2010 (en Yens japoneses valor del Yen actual más o menos 1 millón Yens equivale a 8820 euros):

Inversión en I+D+i Google, Microsoft, Nokia, Apple, RIM (Blackberry):

Sin embargo, los comienzos de Sony fueron decididamente espectaculares en cuanto a gestión y visión de negocio. Me atrevería a decir que era una compañía hasta cierto punto, muy adelantada a sus tiempos y esto claramente se reflejó en sus resultados en el mercado. Atrás en el tiempo, queda la estrategia de alianzas con otras empresas en el mercado, que la compañía persiguió desde un principio. La finalidad era la de aportar el máximo valor posible, en los diferentes mercados y sectores a los que se dirigía. Se apostaba por lo más avanzado y lo más competitivo que existía en el mercado, con la intención de consolidar y certificar ventajas competitivas ya existentes dentro de la compañía.

Personalmente, opino que era un modelo de gestión realmente sobresaliente para los tiempos de los que hablamos, los años 60, los años 70 y los años 80. En la actualidad y a día de hoy, o sea la friolera de cincuenta años más tarde, todavía conozco innumerables empresas en el territorio nacional y en Euskadi, que todavía no se han percatado de la necesidad de construir ventajas competitivas, diferenciarse y certificar y consolidar esas ventajas competitivas, a través de colaboraciones y de establecer una cadena de valor consolidada.

Sony principalmente, generaba ciertos productos destacados en sus laboratorios avanzados de tecnología, como pueden ser los transistores, o su famosa tecnología Trinitron TV, que permitía una imagen más nítida y clara, a partir de sólo una lente y una pistola de electrones, en vez del sistema más popular de entonces, de tres pistolas y tres lentes. Estos productos fueron exitosos.

Pero lo que realmente permitió a Sony aportar valor y destacar en el mercado, fueron sus alianzas con otras empresas en diferentes sectores y su estrategia colaborativa con sus partners o asociados tecnológicos. Por ejemplo, su alianza en 1968 con la compañía discográfica CBS, creando una compañía llamada CBS/Sony a partir de la cual, Sony pasaría a producir en exclusiva los discos de la compañía. Tampoco podemos olvidarnos, de la creación del mercado del Compact Disc CD, en asociación con la compañía holandesa Philips, que previamente había desarrollado la tecnología láser más avanzada del mercado. O el lanzamiento de la cámara de video Sony de 8mm de formato en 1985, cuya tecnología fue desarrollada en colaboración con más de cien empresas y que era incompatible con los formatos utilizados en aquella época el VHS y el Betamax. Resultado de esta colaboración: No sólo el lanzamiento de un brillante y avanzado producto, si no lo que es más importante, la creación de un nuevo mercado el de 8mm, lo que supuso para Sony cuotas de mercado del 50% en Europa, 30% en Japón y 20% en USA.

Posteriormente, vino el crecimiento inorgánico a través de adquisiciones de otras empresas, todas ellas de carácter estratégico, compra en 1984 de la división de almacenamiento de datos (discos duros) de Apple, lo que permitió a Sony acaparar una cuota en el mercado japonés de ordenadores del 20% y meterse de lleno con clientes corporativos e institucionales. 1987 compra de la discográfica CBS junto a sus marcas Epic y Columbia por $2 billones. Comentar que CBS en esa fecha, era el mayor productor de discos y cintas del mundo. 1989 compra de Columbia Pictures y Tristar que pertenecían a Coca-Cola, por $3.4 billones, lo que supuso adquirir una cuota de mercado en el sector de cine en USA del 20%.

Ventas Sony por Sectores (2009):

En cuanto a expansión internacional, los inicios de Sony fueron realmente austeros. Rápidamente, se convirtió en una empresa exportadora de productos electrónicos a través de agencias o intermediarios locales. Continuaron la estrategia estableciendo una serie de oficinas comerciales en territorio extranjero. Los riesgos fueron mínimos, las inversiones prácticamente inexistentes. Sólo cuando la compañía vio posibilidades reales en mercados estratégicos y tras constatar importantes ventas, se decidió a establecer sus propias plantas de producción y por lo tanto, procedió a internacionalizar sus procesos de investigación y desarrollo.

Luego vino la apertura de Sony Corporation en America (SONAM) en el año 1960, pero con el único objetivo de dirigir y coordinar los esfuerzos de la empresa a  nivel de marketing y ventas. La producción continuó exclusivamente en Japón. La misma estrategia se siguió en el mercado europeo, con la apertura de Sony Overseas S.A. (SOSA) en Zug Suiza en 1961 y una agencia comercial en Londres en 1968.

El primer esfuerzo importante de la compañía para establecer bases de producción fuera de Japón, no se produjo hasta el año 1971 – o sea más de 20 años después de la fundación de la compañía – con la apertura de la planta de San Diego, una planta dedicada exclusivamente al ensamblaje de los productos que venían ya en su versión final desde Japón. En Europa Sony inauguró otra planta de ensamblaje en Gales, en 1974. La estrategia era plenamente centralizada y los esfuerzos de investigación, desarrollo y producción se mantuvieron al 100% en suelo Japonés.

En mi opinión, el período 1980-2000 marca el deterioro actual de la compañía. Durante los años 80, Sony siguiendo las pautas de Morita, desarrolló una estrategia corporativa de descentralizar sus unidades de producción y más concretamente, de diseminar sus inversiones en Investigación y desarrollo. Morita en San José, en el año 1989, comentó “Creemos que los productos tienen que diseñarse de manera local y de acuerdo a las preferencias de los clientes locales, para cubrir las necesidades de los diferentes mercados a lo largo del globo. Es también nuestra intención, crear sinergias entre los diferentes departamentos de Investigación y Desarrollo Sony segregados a lo largo del mundo, de forma que tecnología específicamente desarrollada a nivel local como puede ser en USA o el Reino Unido, se pueda transferir de manera automática y global al resto de los mercados.”

Cotización Sony Enero 2011:

Distribución de acciones Sony 2008-2010

El cambio de una política centralizada de producción y una gestión absoluta desde la central corporativa en Japón, a una política descentralizada de recursos para adaptarse a mercados locales, resultó nefasta para la compañía. El concepto estratégico era correcto, básicamente lo que la evolución de la compañía y de su mercado demandaban, pero la ejecución fue simplemente caótica desde el principio.

De hecho, la mayoría de las unidades de Investigación y desarrollo de Sony fueron esparcidas a lo largo del globo, sin la colaboración o control directo de la central japonesa. Estas unidades de investigación tecnológica, se establecieron por iniciativa de divisiones de negocio japonesas Sony o por subsidiarias extranjeras,  con el objetivo de garantizar una autonomía total de la central en todos los aspectos estratégicos y de gestión.

Este tipo de decisión se tomó bajo la creencia de que cada unidad en el extranjero debía llevar autonomamente su marketing, producción, investigación y desarrollo, servicio y financiación. En pocas palabras, se pedía de estas unidades de investigación y desarrollo que fueran unidades de negocio independientes, con plena capacidad de auto-abastecimiento en todos los sentidos. El tiempo ha demostrado, que este fue el gran error de gestión de la compañía.

El planteamiento inicial de Morita era correcto. Sony tenía que permanecer una compañía con orientación externa hacia el mercado, de cara a detectar oportunidades globales. Sin embargo, falló la segunda parte que es absolutamente esencial en el tipo de economía, segmentación máxima y mercado que vivimos, que es que la compañía mantuviera una filosofía colaborativa a nivel interno, con el fin de conseguir sinergias y ventajas competitivas desde dentro.

Me atrevería a ir un poco más allá y afirmar que la visión de Sony de entonces, de mantener una única estrategia y de potenciar e invertir en recursos propios exclusivamente, es obsoleta y ya no es suficiente en un mercado cambiante. No lo fue entonces y ciertamente, no lo es treinta años más tarde. En el mercado actual, es necesario crear ventajas competitivas, tomando al mercado como referencia y no simplemente potenciar nuestros recursos propios. Hoy en día, el éxito dependerá en mayor o menor medida de que tengamos diferentes estrategias dinámicas a nuestra disposición, que nos permitan crear y moldear los diferentes mercados, detectar cambios y responder a alteraciones en el entorno.

Sin embargo como he comentado anteriormente, es muy sencillo hablar cuando las cosas ya han sucedido o tomado lugar. Uno de los ratos más complicados de conseguir como gestores, es la consecución de una naturaleza colaborativa dentro de una empresa. Está más que demostrado a través de numerosos estudios y de experiencia propia, que tal grado máximo de colaboración, se consigue a través de optimizar nuestros recursos humanos – que tienen que ser diversos tanto en capacidades, como en naturaleza -. Sólo de esta manera, conseguiremos potenciar la toma de decisiones ágil y rápida a través de un ambiente basado en la confianza y la transparencia.

El resto como se suele decir fue historia. El primer centro de investigación y desarrollo fuera de Japón, se abrió en San José California en 1977, el segundo en Basingstoke (Inglaterra) en 1978. Los centros de investigación, carecían de restricciones corporativas y disfrutaban de total autonomía en cuanto a la toma de decisiones, el tipo de proyectos que acometer etc. Al 100%. Hacia mediados de los años 90, Sony tenía establecidos 20 centros de Investigación y Desarrollo fuera de Japón y 11 laboratorios de considerable tamaño e importancia. Todos ellos, con total poder y autonomía gestora y estratégica. Los centros, estaban regidos por un sistema de managers o gestores regionales organizados por zonas geográficas. el 30% de la producción de la compañía se realizaba fuera de Japón y el 70% de la ventas Sony, eran ventas provenientes de mercados en el extranjero. Esta política de expansión de las unidades de investigación y desarrollo se vio potenciada aun más, por la necesidad que la compañía detectó en ciertas áreas de producción, de estar cerca de los focos geográficos innovadores. De esta manera por ejemplo, se creyó conveniente estar presente físicamente en USA, simplemente por el hecho de acceder a conocimiento tecnológico en el área de ordenadores e informática. El conocimiento tecnológico existente en los años 90 en USA, era muy superior al que existía en Japón en la misma época.

Sistema de I+D+i implantado en Nokia:

Los efectos de estas decisiones, no han tardado en llegar a la compañía. Desde los años 90, el declive de las ventas de la compañía ha sido progresivo e inapelable. Se realizaron re-estructuraciones varias en el sistema de gestión, operativo y organizativo a principios del año 1996, una segunda fase de cambios a finales del mismo año, una tercera en el año 1999 y una cuarta en el año 2001. Fueron pequeñas alteraciones al organigrama y al diseño organizativo de la compañía, que no tuvieron la repercusión deseada, si exceptuamos al producto estrella de la compañía la consola de videojuegos Playstation que fue fruto de estos cambios organizativos.

A partir del año 2002, la estrategia competitiva de Sony ha estado volcada en intentar alcanzar de nuevo aquellos años de esplendor de los 70. La gestión de la compañía ha dado un giro de 360º y ha optado por volver a sus orígenes estratégicos y establecer colaboraciones en todos aquellos segmentos considerados críticos para su crecimiento. De esta forma, hemos visto alianzas estratégicas en el área de tecnología informática junto a IBM y Toshiba, la creación de joint ventures como por ejemplo Sony y BMG en música o junto a Ericsson en telefonía móvil. En el año 2005 la compañía llevó a cabo otra profunda re-estructuración de sus procesos de investigación y desarrollo reduciendo al máximo los puestos de gestión y estableciendo como prioridad, el establecimiento de una sola unidad de gestión administrativa para todos los productos y líneas de negocio. Fruto de este trabajo, tenemos confeccionada la estrategia 3D, la nueva tecnología que Sony ha lanzado en el 2010 al mercado.

Propuesta Integral formato 3D Sony (última tecnología desarrollada):

La propuesta integral 3D lanzada por Sony al mercado, resulta en mi opinión una verdadera lotería, tanto en su concepto como en sus expectativas. Para no aburriros con el concepto principal, es básicamente una TV capaz de transferir dos imágenes de 1080p en formato HD de forma simultánea en la pantalla. Para poder apreciar estas dos imágenes y el efecto 3D, el usuario debe de llevar unas gafas electrónicas, que sean capaces de decodificar la imagen. De hecho, sin gafas no se aprecia el efecto 3D. En el fondo, se trata simplemente de que una imagen sea captada por el ojo derecho y otra imagen por el izquierdo, consiguiéndose de esta forma el efecto 3D.

Como he mencionado anteriormente es una lotería. Primero, por que es cuestionable hasta que punto los consumidores estarán preparados para “invertir” 2000 Euros en una TV y de 50 a 200 Euros por las gafas para tener en sus casas una tecnología de estas características, cuya ventaja competitiva es que nos permite apreciar las imágenes de ciertos contenidos en 3D.

Segundo por que existen pocos contenidos de este tipo a día de hoy. ¿De que me sirve un aparato reproductor de 3D, si apenas cuento con contenidos que me permitan disfrutar de esta tecnología? Es la pregunta que muchos de vosotros os estaréis haciendo. En otras palabras, tengo una nave espacial en casa pero no dispongo del carburante para moverla de la base. Incluso el formato de almacenamiento más avanzado de contenidos hoy en día, el disco Blu- Ray, de momento apenas tiene oferta de contenidos 3D en el mercado.

Por otra parte, el uso más evidente para esta tecnología 3D son los videojuegos. Esto para Sony supone una importante baza particularmente, observando su fuerte posicionamiento en este sector a través de su consola PlayStation. ¿Conseguirá Sony convencer a los usuarios de Playstation a que inviertan en torno a 2500 Euros por el set 3D?

De todas formas, el posicionamiento de la compañía en el sector tecnología 3D es envidiable particularmente por su fortaleza en el sector Blu-Ray y videojuegos y por la falta de competencia real – se sabe que Samsung y Panasonic han lanzado también modelos TV 3D pero poco más – está por ver si traerá los frutos esperados.

Sony Cuota de mercado USA sector Cine 2009:

Cuotas de mercado Sony Música Japón y USA:

Cifras Significativas Sony año 2010:

Cuota de mercado global, ventas y datos significativos Sony:

2- Música, 3- Ordenadores y PCs, 4- Reproductores música digital, 5- Servicios financieros Sony, 6- Electrónica de consumo y aparatos electrónicos, 7- Sony Ericsson pérdidas, 8- Sony Fotos, 9- Televisiones LCD, 10- Ventas Consolas Playstation, 11- Ventas Software / Programas Playstation, 12- Cámaras digitales Sony, 13- Productos y servicios Sony en Red / Internet, 14- Producción Sony discos, Cds, DVDs etc. para terceros

1- Cámaras de Video, ventas y cuota de mercado

Finalmente, los números nos indican un declive considerable de las prestaciones a nivel global de los productos y servicios Sony. En el fondo, para poder crear, desarrollar y generar productos y servicios atractivos a nivel global, ya no es suficiente con invertir cantidades considerables en investigación desarrollo e innovación.

La historia de Sony y la progresión de la compañía nos indican que es igualmente decisivo, construir las capacidades estratégicas correctas de forma que se establezcan ventajas competitivas, a lo largo de toda la empresa. Si comparamos la estrategia del gigante de los móviles finlandés Nokia con Sony, nos podemos dar cuenta inmediatamente donde radica la principal diferencia.

Ambas compañías, han basado su trabajo en Innovación a lo largo de los años. Pero mientras Sony, ha permanecido aislada en su propio conocimiento y laboratorios y dispersa en cuanto a recursos, estrategia, unidades de investigación y desarrollo, y esfuerzos e inversiones, la estrategia de Nokia ha sido mucho más lógica. Innovar de forma sostenible y sistemática, específicamente a través de un centro de investigación (Nokia Research Center, enfocado a investigación a largo plazo ver gráfico) apoyado por investigación y desarrollo llevado a cabo en las distintas unidades de negocio de la empresa (el enfoque aquí en estas unidades, está en el desarrollo a corto plazo) y un tercer brazo de innovación, investigación y desarrollo compuesto por lo que Nokia llama la red global de cooperación, formada por universidades internacionales de prestigio, innovación abierta Nokia y fondos de capital dirigidos a proyectos determinados. Nokia propone el desarrollo de negocio, a través de innovación alimentada en dos direcciones tanto de forma interna, como de forma externa.

Igualmente se puede argumentar como he comentado antes, que ya no es suficiente con aplicar innovación a producto o servicio o con ceñirnos exclusivamente a diseñar los productos más avanzados del mercado. Viendo un poco el panorama actual, se antoja igualmente imprescindible, acompañar innovación tecnológica con la creación simultánea de un mercado para esa tecnología. Exactamente como Apple hizo con su I-Pod, o Research in Motion con su Blackberry, que aportaban la dualidad tecnología puntera acompañada de creación de mercado o segmento de mercado, para dar salida a sus tecnologías respectivas.

En la actualidad, el mercado tecnológico exige capacidades estratégicas a lo largo de todos los niveles de la empresa. Esto significa, que la innovación es simplemente el primer paso, de una larga lista de objetivos corporativos. Crear economías de escala en un mercado global, redes optimizadas de demanda y abastecimiento, distribución, trabajo estratégico en el área de marketing particularmente con nuestra marca y sobre todo una visión global del consumidor.

Personalmente añadiría a esta lista, la necesidad de centrarse en obtener altas prestaciones a nivel de precio y servicio, particularmente en aquellas economías o mercados que pueden ser considerados como emergentes o que aporten importantes niveles de consumo. La oferta tiene que ser variada y eminentemente estratégica, a lo largo del portafolio.

Evolución sector telefonía móvil, Sony Ericsson frente a Rim in Motion (Blackberry):

Sony Ericsson –

Evolución Research in Motion (Blackberry)

Envíos Blackberry evolución:

Suscriptores Blackberry Evolución:

Sabemos perfectamente lo que ha estado haciendo Research in Motion, para Blackberry a nivel de marketing estratégico. Nokia por ejemplo ni siquiera existía como marca global a principio de los 90. ¿Qué ha estado haciendo Sony Ericsson a nivel de marketing para promocionar su marca? Interesante pregunta, en un sector de consumo el de telefonía móvil, significativamente influenciado por el peso de la importancia de la marca. De acuerdo al comportamiento de los consumidores a nivel global, realmente a día de hoy son las marcas las que determinan la diferenciación del producto, nuestra cuota de mercado y nuestras políticas de precio.

Se marchó Morita, que a pesar de su escasa formación académica y empresarial fue un visionario del más alto nivel y el principal baluarte de Sony. En mi opinión, Sony fue Morita, la compañía era exactamente el reflejo de este excepcional profesional innovador y capaz de anticipar cualquier demanda tecnológica en el mercado. Vinieron otras generaciones, primero en 1995, Idei Nobuyuki a quien se le atribuye la mayor parte del mérito en relación con la tecnología Compact Disc y la cámara de 8mm. En la actualidad, Howard Stringer es CEO Sony.

Creo que todos de alguna manera, hemos perdido “algo” con la situación actual del gigante japonés. Sin embargo, conociendo un poquito a los japoneses y a su forma obstinada, sacrificada de trabajar y su afán de mejora diaria continua, estoy totalmente seguro que cuando menos los esperemos, los tendremos allí de nuevo, abriendo mercados nuevos, con propuestas de valor contundentes y diferenciadoras.

Finalmente, me gustaría que con los tiempos que corren en la actualidad, ciertas personas simplemente reflexionaran 10 segundos sobre lo siguiente, con diez segundos es más que suficiente.

“Cuando los impuestos son demasiado altos, las personas pasan hambre. Cuando el Gobierno se entromete demasiado, las personas pierden su espíritu. Haz en beneficio de las personas, confía en ellas y déjalas en paz.”

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2 pensamientos en “Sony, de líder estratega a seguidor de lujo

  1. En mi opinión Sony se durmió en sus laureles. Tras décadas de ser un referente, creyó que siempre sería el mejor.
    Hasta el 2000 era el líder y referente tecnológico, pero ha ido perdiendo en varios mercados.
    -Videojuegos. Play Station 2 es quizá el último éxito absoluto de Sony. Sin embargo para la PS3 apostaron demasiado alto. Si bien técnicamente superior a todas las demás consolas existentes, la PS3 es demasiado cara, y los usuarios jamás perdonaron a Sony por ello.
    -Celulares. Android a venido a rescatar un poco a Sony, que estaba perdida en medio de la nada. En ese sentido Sony todavía puede hacer apuestas a futuro, mas por que el resto de las empresas: Nokia, RIM, Apple, tienen un futuro mas bien sombrío debido a su modelo mas bien cerrado.
    En lo demás el futuro de Sony es mas bien sombrío.

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