El Romanticismo de Harley-Davidson

Sopelana, Vizcaya Septiembre 2010, en uno de mis paseos a lo largo de la playa llego al aparcamiento y observo con atención la congregación de un grupo de personas, de en torno a 100 asistentes. Todos son motoristas vestidos mayormente de negro, botas camperas y vaqueros azules. Me acerco lo suficiente como para observar que por encima del 25% conducen motos de la marca Harley-Davidson (uno de cada cuatro más o menos). En un principio, no le doy demasiada importancia a este dato, lo primero que me viene a la cabeza es que el consumo de una marca en concreto, puede ser por motivos muy puntuales. Sigo mi camino, pero al pasar al lado del último motorista, me doy cuenta de que al quitarse su cazadora negra en uno de sus brazos lleva un tatuaje, un tatuaje con el símbolo de la marca Harley-Davidson de entorno a 15 cm de extensión.

Hoy en día se consumen innumerables marcas, vivimos en una economía consumista de deuda y de consumo financiado a través de deuda, pero ante una situación tan peculiar como esta, llegas a la conclusión de que hay marcas que hace tiempo que han dejado de ser simples marcas, para convertirse en auténticos fenómenos que trascienden al mundo empresarial y al consumo, realmente son fenómenos sociales y sus consumidores forman parte de comunidades con un alto grado de identidad propia.

Analizar la evolución de la empresa Harley-Davidson, es intentar comprender la importancia que tiene una marca, su percepción y la experiencia que nos brinda esa marca. En el fondo, después de documentarme ligeramente, se puede llegar a la conclusión de que lo único que aportaba Harley-Davidson en el mercado hasta aproximadamente el año 2004, fue la ventaja competitiva de su marca y la experiencia diferencial que proporciona Harley-Davidson a sus fieles clientes.

Investigando un poco más a fondo, te das cuenta de que a pesar de las ventas, de los 18 años seguidos (período 1985-2003) de beneficio, la empresa Harley-Davidson en el 2003 era un auténtico caos de gestión, de perspectivas, de planificación, de estrategia a todos los niveles, un buque de tamaño medio sin dirección.

A primera vista, si miramos los informes del 2003 de la compañía Harley-Davidson y la situación del mercado, nos podemos encontrar con que la compañía presenta bastantes aspectos negativos, los números nunca nos cuentan la historia completa. De hecho los aspectos negativos, superan considerablemente a los aspectos positivos. Desde un obsoleto proceso de producción que generaba bastantes más costes que satisfacciones a la compañía, pasando por un producto final tecnológicamente decadente y extremadamente segmentado en el mercado. Ciertamente el producto Harley-Davidson era tan segmentado, que de los tres nichos principales existentes en el mercado de motocicletas de mas de 650 centímetros cúbicos (cc.), la compañía sólo cubría uno. El informe concluía con detalles explícitos de como la compañía presentaba una estrategia de ventas internacional totalmente inexistente. Cuando me refiero a estrategia de internacionalización inexistente, hablo principalmente de algo que conocemos mucho en este país o sea, hago algunas ventas aquí otras allá de vez en cuando miro un poco el tema y listo. O sea planificación 0, resultados 0, perspectivas a medio plazo 0.

En el 2003, se puede afirmar sin ningún rubor que Harley-Davidson vivía exclusivamente de ventas USA y de ventas de un sólo tipo de motocicletas las famosas V-Twins, de ventas esporádicas o casuales en Japón y Australia del mismo tipo de motocicleta y de los ingresos esporádicos de los productos diversificados de la marca, principalmente productos financieros y préstamos y género tipo merchandising de la compañía además de recambios y piezas para las motos. Parece un milagro que una compañía que vive exclusivamente de lo que factura un sólo producto principal, pueda llegar a facturar la no despreciable cifra de $4.624 millones en el 2003.

Pero vayamos por partes.

Para apreciar realmente la evolución y el mérito de esta compañía, sería conveniente fijarse en el desarrollo del sector de la motocicleta a lo largo de los últimos treinta años, el alto grado de competitividad existente y el tipo de producto del que estamos hablando. El sector de las motocicletas premium, es un sector caracterizado por la alta dificultad que supone vender un producto prescindible – al final estamos hablando de un producto eminentemente de relax y principalmente usado en nuestro tiempo libre – a través de los diferentes ciclos económicos, o ciclos de consumo inestable. Ahí radica el reto verdadero para los principales productores. En el fondo, cualquier compañía que esté comercializando servicios o productos denominados prescindibles y situados en el rango de precio de 7.000 – 30.000 Euros/unidad, se va a ver inmediatamente afectada en cuanto llegan los ciclos de poca solvencia económica y bajo consumo. En estos ciclos, la decisión de adquirir este tipo de productos, se suele posponer por la mayoría de consumidores.

Por lo tanto, en el año 2004 Harley-Davidson era un enfermo solvente. Solvente por el poder de la experiencia de su marca y la lealtad de sus clientes, pero enfermo al fin y al cabo. Estructuralmente, a nivel de estrategia y de gestión la compañía ya no daba más de si. Se encontró ante el dilema de tener que decidir entre seguir el curso y esperar unos años al entierro o por el contrario, proponer un cambio estratégico total que posibilitara adaptarse al mercado y a los clientes.

Supongo que es muy complicado, desde el punto de vista psicológico, disfrutar de una situación en la cual tu compañía acaba de cerrar 18 años consecutivos de beneficios consolidados y crecimientos de venta anuales de en torno a 7-9% y a la vez, plantearse cambios drásticos en la organización de tu empresa. En un principio, podemos llegar a la fácil conclusión de que ese tipo de cifras en ventas, significan automáticamente que la compañía va viento en popa. Nunca más lejos de la realidad. La situación de Harley- Davidson en el año 2004 para que tengáis una ligera idea, era más o menos la siguiente:

– La principal fuente de ingresos de Harley-Davidson la constituían sus ya famosas V-Twins. Sin embargo, las tendencias y las preferencias de los consumidores no estaban realmente definidas. Existían indicios de que estaban cambiando y sobre todo, que la tendencia era optar por modelos de motocicletas más deportivas, con tecnología más avanzada y más impactantes visualmente, particularmente en Europa. ¿Optarían los consumidores globales por las motos modelo tipo europeo, motos deportivas modernas de gran potencia como las “Hondas” o las “Yahamas”? ¿Podría Harley-Davidson competir en este micro sector, sin perder la identidad sagrada de su marca e influencia entre sus fieles seguidores? Las respuestas no eran sencillas.

Existía otro problema, el dilema de la tecnología punta que suponía un verdadero quebradero de cabeza adicional para Harley-Davidson. ¿Merecía la pena comenzar a invertir en tecnología puntera, en investigación y desarrollo como estaban haciendo los demás, Yamaha, Honda, BMW etc?

Simplemente daros un dato, hasta el año 2003, los motores Harley-Davidson se reciclaban de media cada 15-20 años, eran obsoletos y se encontraban muy por detrás tanto en tecnología como en prestaciones, de la propuesta que las compañías japonesas y BMW – con su ya famoso freno ABS incorporado – estaban presentando en el mercado.

Vale la pena puntualizar como dato positivo, que tanto Yamaha, como Honda como Suzuki etc. Han intentado imitar el estilo Harley-Davidson lanzando en numerosas ocasiones al mercado, modelos realmente iguales en apariencia a las V-Twins de Harley-Davidson, pero mucho más vanguardistas en cuanto a tecnología se refiere. También sería justo añadir, que los datos de venta indican que jamás han podido igualar la experiencia de marca que Harley-Davidson ofrece a sus consumidores, para este tipo de motos en particular. Las V-Twins de Harley-Davidson, aun siendo tecnológicamente obsoletas y más caras, siempre se han impuesto en ventas a versiones más baratas y tecnológicamente más desarrolladas de otras marcas. Esto lo dicen las cifras de venta a lo largo del globo. Pienso que es otro ejemplo más que podemos encontrar en el mundo empresarial, de como es posible competir y superar a modelos imitadores low-cost de relativo bajo coste, con un producto que aunque en un principio sea inferior técnicamente, más caro y que ofrece prestaciones inferiores, pertenece a una compañía y a una experiencia de marca superior.

La marca Harley-Davidson es la gran baza de la compañía, su gran ventaja competitiva y elemento diferenciador. Sugiere un tipo de vida determinado, muy concreto y simboliza la individualidad, la libertad y la aventura. Así mismo, transmite un fuerte vínculo entre el estilo de vida americano y los valores americanos de siempre. Personalmente opino, que no es sólo la gran baza de esta compañía si no posiblemente el gran mérito de la larga historia de Harley-Davidson.

En el fondo, analizando los datos que nos proporciona los diferentes estudios en el 2003, la preocupación real para Harley-Davidson era saber si los clientes saldrían al mercado en busca de nuevas experiencias, experiencias diferentes a las que la misma compañía había ofrecido hasta el momento. Productores como Ducati http://www.ducati.com/, Aprilia http://www.aprilia.com/default.aspx,  Triumph: http://www.triumphmotorcycles.co.uk/ y sobre todo BMW http://www.bmw-motorrad.com/com/index.html además de las grandes compañías japonesas que tradicionalmente han ofrecido altísimas prestaciones tecnológicas como Honda http://powersports.honda.com/, Yamaha http://www.yamaha-motor.eu/eu/index.aspx, Kawasaki http://www.kawasaki.com/home/home.aspx y Suzuki http://www.suzuki-gb.co.uk/ se encontraban por aquel entonces diseñando sus propias experiencias de marca, mayormente basadas en innovación y tecnología puntera, con la intención de apropiarse de la cuota de mercado de Harley-Davidson.

Experiencia marca Harley-Davidson, reunión propietarios Harley en China (Huangshan):

Dicho y hecho. El primer intento de Harley-Davidson por diversificar su línea de motocicletas y conseguir cuota de mercado en el sector de motos deportivas, fue un auténtico desastre. La compañía optó por el lanzamiento de una nueva gama más deportiva y con una línea más agresiva de diseño, con la intención principal de rejuvenecer su cartera de clientes, la gama Buell (adquirió la compañía motocicletas Buell en 1998).  A pesar de ello, las ventas fueron tremendamente decepcionantes y Harley-Davidson según se puede interpretar de los números, sufrió en sus propias carnes una de las máximas del mercado. Si no te ajustas a lo que los clientes necesitan y realmente desean, estás invirtiendo en vano y sobre todo, estás perjudicando seriamente a algo que has tardado muchos años, muchos recursos y mucho esfuerzo en desarrollar: tu marca y tu reputación. En el caso de Harley-Davidson tu elemento diferencial.

También hay que entender la situación de presión en la que se encontraba la empresa en el 2004 y que podía llevar a tomar medidas desesperadas y equivocadas. Existía una problemática adicional relacionada con el tipo de cliente tradicional y leal a Harley-Davidson. Cuando tenemos un grupo muy fiel de consumidores a lo largo de décadas, llega un momento en el cual necesitamos sustituir a esos consumidores con nuevas generaciones de clientes, es lógico, es ley de vida. En el caso de Harley-Davidson, no existía plena certeza con los números en la mano, de que se iba a realizar un relevo generacional de clientes.

Primeramente, por que como he explicado antes, aunque las preferencias en el mercado eran claras con respecto a los modelos V-Twins de más de 850cc. donde Harley-Davidson disfrutaba de una cuota de mercado en USA de cerca del 50%, existían dudas con fundamento en lo referente al tipo de moto por el que iban a optar las nuevas generaciones, sobre todo generaciones nacidas de 1970 hacia adelante. Las motos deportivas, potentes y de alta vanguardia tecnológica comenzaban a tener auge sobre todo en Europa – un mercado demasiado importante como para descartarlo – y no sería descabellado pensar que lo mismo podría suceder en USA.

En resumen, Harley – Davidson dominaba el segmento de más de 850 cc. pero no tenía representación significativa en los otros dos segmentos de más de 650cc que formaban el mercado. Las motos deportivas vanguardistas tipo Honda y Yamaha y las motos denominadas Touring, para viajes cómodos de larga distancia, que cuentan con todo tipo de accesorios y comodidades a bordo, reproductores DVD, calefacción etc. Sector tradicionalmente ampliamente dominado por Honda y BMW.

A estas alturas, me gustaría resaltar la importancia vital de nuestro proceso de producción y es en realidad el objetivo principal de este artículo, el conseguir reflexionar sobre lo que supone el proceso de producción para una empresa. En este país particularmente, llevamos lamentablemente muchos años sufriendo las consecuencias de procesos de producción obsoletos, desfasados e inadecuados. Muchas empresas de nuestro entorno, aun a día de hoy, siguen viviendo de catálogos de servicios y productos, en su mayoría con una antigüedad de cinco años o más. Empresas de este tipo que no muestran afinidad hacia las demandas del mercado y la evolución de las necesidades y tendencias, tienen los días contados. Hoy en día es utópico pensar en una empresa, que pretenda vivir durante 20 años de los cuatro o cinco productos / servicios que diseñó y lanzó al mercado al principio de su existencia tal y como sucedía antaño. Por definirlo en otras palabras, hoy en día es ciertamente imposible competir, por ejemplo en el Tour de Francia con una bicicleta diseñada en 1980 o resultar vencedores de la copa del mundo en fútbol utilizando unas tácticas o una estrategia perteneciente a los años 80.

Por otra parte, es realmente sencillo detectar cuando nuestros productos o servicios ya no son rentables o cuando ya hemos agotado su ciclo de vida en el mercado, comenzamos perdiendo cuentas de clientes significativas, clientes leales. Continuamos con grandes dificultades para conseguir cuentas o volumen de negocio que en un principio, creemos factibles conseguir y cada día “hacer negocio” se convierte en una labor cada vez más complicada. Bajamos precios, ofrecemos ventas en condiciones ridículas para nuestra empresa, cedemos márgenes de beneficio primordiales y aun así no conseguimos ser competitivos en el mercado, posiblemente por que nuestros productos son caros y obsoletos. Ya no ofrecemos una ventaja competitiva un valor diferencial al mercado.

Habitualmente en este tipo de empresas, se tarda un mundo en crear y diseñar productos o servicios nuevos y mientras tanto, los clientes nos observan y llegan a la conclusión de que realmente no se puede depender de nuestra empresa, no llegamos a objetivos de lanzamiento, pasamos nuestros excesivos costes a los clientes, bien en forma de precios o bien a la hora de ofrecer un pésimo servicio o unas prestaciones inadecuadas y un largo etc.

En la actualidad, cualquier gestor medianamente formado entiende de la importancia y la necesidad de ser capaz de diseñar productos y servicios nuevos de forma continua y periódica. ¿Por qué? básicamente por que según numerosos estudios en el mercado, aproximadamente la mitad de nuestros ingresos como empresa dependen de dos tipos de productos o servicios. Los productos que lanzamos este mismo año y los productos que tienen menos de 5 años de antigüedad. En resumidas cuentas, la mitad – si prácticamente el 50% de nuestro negocio – depende de ser capaces de poner en práctica un sistema de producción sobresaliente, que se ajuste exactamente en número de unidades producidas y en prestaciones a lo que requieren los consumidores en el mercado.

De la misma forma, el grado de innovación necesario para que una compañía sea exitosa es cada día mayor, ya no sólo es necesario que seamos innovadores, tenemos que serlo de la forma más rápida y efectiva que nos sea posible, innovar igualmente en nuestros procesos propios de producción. Los productos en el mercado cada año, tienen un ciclo de vida más corto y a menudo nos encontramos con una situación realmente negativa para nuestros intereses, que el proceso de producción de nuestro último producto o servicio supera con holgura en días o incluso en meses, al ciclo de vida que tiene este mismo producto o servicio una vez lanzado al mercado.

Si esto sucede, puede ser perfectamente el final de nuestra andadura como empresa, lanzamos un producto que hemos tardado meses en producir y que nos ha supuesto una inversión tremenda de capital tanto humano, como financiero y para cuando llega a las manos de los clientes sus preferencias y sus necesidades ya han cambiado. Resultado: las ventas son decepcionantes y el retorno por la inversión realizada mediocre, posiblemente inexistente.

Ingresos Harley – Davidson motos e ingresos alternativos 1999-2009

Cotización Harley-Davidson a 20 Septiembre 2010 (período 1987-2010)

Matriculaciones motocicletas 651 + cc. Y cuotas de mercado en Europa y USA período 1999-2009

Ante las perspectivas de Harley-Davidson en el año 2003/2004, ¿Como podemos mejorar las prestaciones de nuestra empresa? ¿Como podemos recuperar de nuevo el pulso del mercado y competir en igualdad de condiciones con nuestros competidores? ¿Qué tipo de planificación se antoja necesaria, para garantizar nuestras inmediatas y futuras prestaciones en el mercado? ¿Cual debe de ser nuestra estrategia a seguir? En otras palabras, ¿Cual es la propuesta estratégica de Harley-Davidson para el período 2004-2014?

Hablar de producción excelente hoy en día, es hablar de la producción de empresas como Toyota y su famoso modelo Lean production, producción “just in time” etc. El primer paso que dio Harley-Davidson, fue enviar a todos sus encargados de producción a visitar las fábricas de Toyota con dos objetivos principales. Estudiar a fondo los medios de producción de la compañía Japonesa y analizar la viabilidad de implementar este tipo de metodología en las diferentes fábricas Harley-Davidson. Este es otro ejemplo, de lo importante que resulta a día de hoy el colaborar e innovar conjuntamente con otras empresas, el medir nuestras prestaciones frente a las prestaciones que tengan otras empresas que consideremos destacadas (benchmarking o medir prestaciones).

La realidad es que 6 años más tarde a través de Lean Manufacturing, Harley-Davidson ha realizado avances espectaculares en lo que se refiere al proceso de producción y el lanzamiento de producto al mercado, particularmente adaptando considerablemente sus motocicletas tanto a lo que los consumidores requieren como a la demanda existente.

En mi opinión, quizás más importante que establecer un proceso determinado de producción en una empresa, es establecer una base, una metodología y una cultura de mejora continua. No sólo para que la producción funcione a la perfección en un momento puntual, si no para que esta producción, este sometida a un proceso de mejora y optimización continua. En otras palabras, el sistema no sólo produce lo que necesitamos que produzca, si no que mejora, se desarrolla y se optimiza con el tiempo según vayan cambiando las características de nuestros mercados y de acuerdo a nuestros datos internos de inteligencia empresarial. Es lo que se denomina instaurar una cultura de mejora continua. Esta es la base que cualquier empresa productora debería incorporar a su estrategia. Lo importante no son los resultados puntuales si no conseguir que nuestra cultura de producción, que nuestra cultura empresarial sea la correcta. Necesitaríamos mucho espacio para hablar de Lean Manufacturing de ciclos de diseño y puntos de integración, de ciclos de aprendizaje, de bases de producción, de producto diseñado en base a conocimiento etc y un largo etc… No es el objetivo de esta entrada. Optimizar el proceso de producción trajo con si la reducción drástica de innumerables gastos asociados a Harley-Davidson, así como el desarrollo interno de líderes en el proceso que puedan ir tomando las riendas de la compañía en un futuro.

Modelo ejemplo producción 2010 adaptada al sector Touring, la CVO Ultra Classic Electra Glide:

Modelo Iron 883 una de las propuestas Harley-Davidson 2010 para el segmento más joven y deportivo:

Envíos de motos Harley – Davidson (USA inclusive) periodo 1999-2009

En segundo lugar, se procedió a la expansión global seria de la marca y al diseño de un plan de expansión internacional. Este fue el segundo pilar de la re-estructuración de la empresa. Evidentemente, una compañía no puede sobrevivir con un solo mercado principal y ventas “aquí y allá” de vez en cuando. Existe una necesidad imperiosa de proponer una planificación seria y proceder a una expansión global con todas las consecuencias. En el caso de Harley-Davidson, el trabajo realmente estaba ya muy avanzado con el posicionamiento de la marca en el mercado y el privilegio de disfrutar de una marca de altísima reputación a la altura de las marcas más potentes ahí fuera. Las ventas de Harley no eran espectaculares, pero el conocimiento de la marca a nivel global si que era sobresaliente. Pocos consumen Harley-Davidson, pero mucha gente conoce tanto la marca como su significado. La compañía ha realizado una apuesta definitiva apostando por la marca Harley-Davidson, como el pilar principal para conseguir los objetivos prioritarios.

Modelo XR1200X ejemplo de modelo exitoso Harley – Davidson diseñado recientemente para el mercado europeo:

Mucho se ha criticado a Harley-Davidson por ser una empresa que simplemente vende producto a través de experiencia. Personalmente y a pesar de no ser “motero” ni tener afición por las motos, me parece una empresa realmente encantadora en su fondo y en su concepto. Veremos si es suficiente, para conseguir sus objetivos en un mercado que siendo de productos denominados prescindibles, se caracteriza por su dureza y por su extrema competitividad.

Un pensamiento en “El Romanticismo de Harley-Davidson

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s