¿Crisis financiera? Mejor hablemos de crisis de ventas e ingresos

Disculpas primeramente por la tardanza en compartir con vosotros esta entrada, que comencé en Julio pero cuando la inspiración, la creatividad o la persona que suele incentivarlas ya no se encuentra cerca, es mejor tomarse un tiempo para más tarde volver y afrontar el tema, es lo que he hecho.

Me gustaría hablar de la crisis, la crisis que se asomó a finales del 2006 y que realmente comenzó para la mayoría de nosotros hacia el 2007 y que es una crisis mayormente de ventas e ingresos y que ha sido mal calificada como crisis financiera, por muchos expertos y observadores. A día de hoy y ya en pleno tercer cuatrimestre del año 2010, es evidente que no se trata de una crisis financiera de ninguna manera y que si existe un denominador común a lo largo del globo, es la caída durante este período de ventas y sobre todo ingresos. ¿Qué argumentos se manejan a nivel de calle para justificar el denominar a esta crisis como una crisis financiera? Principalmente son tres:

1- El poder adquisitivo se ha esfumado de forma repentina

2- Los precios y los costes son demasiado altos

3- La competencia basada en precios bajos y talento humano a bajo coste proveniente de los países emergentes, está pasando factura en los diferentes sectores y mercados

4- El Euro ha perdido competitividad con respecto a otras monedas, etc.

La mayoría de estos, son factores a tener en cuenta si miramos a otras crisis pasadas particularmente a lo largo de los últimos 30 años, pero no son aplicables a la crisis actual. De hecho, por daros un ejemplo, los precios del barril de petróleo y las principales materias primas, han permanecido escandalosamente bajos a lo largo de estos tres años reduciendo los costes de producción a su mínima expresión. Las expectativas son que con pequeñas alteraciones permanezcan en los índices actuales. No nos engañemos, la razón principal de esta crisis, es una bajada tremenda de consumo, ventas e ingresos, los clientes tanto privados como a nivel de empresa, simplemente se han negado a comprar y consumir ante la incertidumbre que nos depara el futuro y la falta de confianza. En situaciones de incertidumbre y falta de confianza la opción más común que se elige, es la de intentar mantener lo que se tiene e intentar ahorrar de cara a lo que pueda venir, esa es la realidad. Por un momento, olvidémonos de Wall Street de Lehman Brothers y de fantasías financieras.

Si comparamos esta crisis con situaciones de crisis anteriores, veremos que para empezar el nivel de dinero efectivo utilizado para el ahorro, ha crecido considerablemente o dicho de otra manera, los consumidores no están utilizando su dinero efectivo o el capital que tengan disponible para compensar la pérdida de ingresos, si no para ahorrar. El que tenga alguna duda con respecto a esta idea, simplemente que sintonice el televisor o lea la prensa y se fije en las continuas campañas publicitarias por parte de innumerables entidades bancarias y cajas de ahorro para promocionar cuentas de ahorro a tipo fijo. Lo mismo se puede aplicar al inversor de “calle”, al pequeño inversor o incluso al inversor medio, en estos momentos la tendencia es a mantener el dinero efectivo guardado, nadar y guardar la ropa, desconfianza, inseguridad, falta de ideas pero sobre todo, incertidumbre de cara al futuro, tanto inmediato como a medio plazo. Esto es mayormente lo que determina la actitud de los inversores a día de hoy. Existe un alto porcentaje de inversores, que en la actualidad se están recuperando de los varapalos que sus carteras respectivas han sufrido a los largo de los tres últimos años, quizás este sea el grupo que en la actualidad por motivos más que justificados tenga mayor aversión al riesgo, su tendencia es al ahorro de efectivo o como máximo a la inversión ultra conservadora. En este país además, tenemos el handicap añadido de que los inversores a falta de políticas adecuadas que incentiven y creen un clima de inversión, se están llevando sus fondos a otros países. Llevo avisando acerca de este asunto, por lo menos unos cuantos meses y es que hay algunos a los que no les entra en la cabeza que las inversiones se incentivan con políticas apropiadas para ello, se crea un clima de inversión, en un país se fomenta un entorno adecuado para ello a base de políticas e iniciativas que apoyen las iniciativas y la inversión económica. Resultado: En este país eran pocos los inversores de capital extranjero y cada semana que pasa son menos así nos va. Otros países, llevan ya años trabajando para crear precisamente ese caldo de cultivo a nivel de políticas económicas que favorece muchos aspectos pero sobre todo la inversión extranjera.

Me ceñiré al tema. Propongo el siguiente escenario, nuestra empresa lleva ya cuatro años facturando un 20%, quizás un 30% e incluso un 40% de ingresos menos que los que en un principio teníamos presupuestados para digamos por ejemplo el año 2005, esto son si no me equivoco la friolera de doce cuatrimestres sin alcanzar nuestros objetivos. Si miramos a nuestro alrededor, este es el caso de muchas empresas. Ahora bien, pongámonos a analizar las iniciativas que se han puesto en marcha para solucionar esta situación. La realidad es que todas las soluciones que se han aportado mayormente, han estado enfocadas hacia una sola idea, principalmente la reducción de costes. Reducir costes como única alternativa, no va a sacar a una empresa de una situación crítica. Si perdemos un margen de 20%-40% de ingresos el problema que tenemos sobre la mesa es un problema no grave, si no un problema de supervivencia de la empresa. La situación es de tal magnitud, que una política extrema de reducción de costes por si sola no es suficiente ya que es materialmente imposible, implementar una política de reducción de costes que pague dividendos en un período corto de tiempo. El simple hecho de diseñar la reducción de costes e implementar las medidas, consume una cantidad extraordinaria de tiempo y por lo tanto se tarda meses e incluso años en recoger los dividendos de esta estrategia. Este es un factor que muy pocas empresas han tenido en cuenta. Para estas empresas, la situación tres años más tarde sigue o peor o como máximo igual ya que los períodos de amortización para estas medidas de recortes de gastos habitualmente duran meses e incluso años.

Por lo tanto ¿Qué nos queda? Si realmente nos encontramos es una situación deteriorada, como fruto de una perdida de 20%-40% de nuestros ingresos la única solución lógica que tenemos ante nosotros es la de enfrentarnos al problema real, luchar por recuperar esas ventas y jugar todas nuestras bazas en ese frente, el frente comercial y los ingresos y sopesar la posibilidad de generar ingresos alternativos.

Creo que fue Peter Druker, el que comentó en su día que el beneficio es el coste de la supervivencia. En una época de crisis existen dos elementos de vital importancia para nuestro desarrollo empresarial, nuestros beneficios y nuestra liquidez. No hace falta ser universitario para saber que nuestros beneficios, dependen de tres factores principalmente, los costes, el volumen de ventas y los precios, de estos tres factores el más determinante para nuestros beneficios es el precio y por lo tanto, se podría argumentar que es más beneficioso para nuestra empresa, el aceptar una bajada en volumen de ventas y mantener el precio. En una época en la que hemos perdido el 40% de nuestros ingresos, no podemos proponer como única solución reducir nuestros costes, sin tocar las dos otras categorías mencionadas. De hecho, lo que hace falta en una situación como la actual, es proponer una estrategia, una planificación que incluya reformas rápidas y determinantes y que afecten a los tres factores, nuestro volumen de ventas, nuestros precios y nuestros costes.

Incluyo algunos datos interesantes de Eurostat referentes a la producción industrial, las tasas de desempleo y el crecimiento del PIB (GDP o Gross Domestic Product) en la zona Euro.

Indices producción Industrial Zona Euro, fuente Eurostat:

Tasas de desempleo divididas en menores de 24, Mujeres y Hombres fuente Eurostat

Crecimiento GDP (Gross Domestic Product) en Volumen fuente Eurostat:

A nivel empresarial las causas reales de la crisis – El impacto más severo se ha notado en el año 2009, de hecho, incluso el año 2008 resulto ser muy positivo en los dos primeros cuatrimestres para la mayoría de las empresas incluso en España – son de acuerdo a mis estimaciones, las siguientes:

– Los clientes están guardando y ahorrando sus fondos, en vez de gastarlos o invertirlos debido al sentimiento de inestabilidad y desconfianza. Las mayoría de las compras se posponen de forma indefinida, a menos que sean consideradas absolutamente necesarias, es lo que se denomina en lenguaje común compras dispensables.

– Productos o servicios “que estaría bien tener” también han sido en su mayoría, cancelados o pospuestos o el cliente ha buscado alternativas más baratas que lo habitual, para hacerse con este tipo de productos o servicios. Productos de lujo, equipamiento extra para el coche, salidas a restaurantes, vacaciones etc.

– La falta de ventas de productos que constituyen el final de la cadena, por ejemplo los coches son un producto final, afecta evidentemente a toda la cadena de valor, y afecta a la compra de productos intermedios, maquinaria, materias primas etc. Esto sucede evidentemente en todos los sectores.

– La pérdida masiva de empleos, lo que supone un impacto negativo en la capacidad para financiar compras de las personas y en su estabilidad financiera.

– Si sumamos a la pérdida de poder adquisitivo de las personas, la negativa de las entidades bancarias a conceder préstamos tanto a particulares como a empresas, el panorama pasa de ser gris a ser absolutamente negro. Para las compañías, el no poder acceder a préstamos o crédito es extremadamente grave, ya que esto afecta entre otras muchas cosas directamente a las ventas, sin apoyo financiero muchos envíos deben de cancelarse ya que el riesgo de las operaciones se multiplica por 10 y no hay forma de cubrir este riesgo descomunal.

A la hora de proceder a diseñar medidas, de cara a mejorar la situación de nuestra empresa, sería conveniente repasar ciertos conceptos básicos. Uno de ellos es entender correctamente, las implicaciones de la ley de la oferta y la demanda en el mercado. En estos momentos, el mercado evidentemente es un mercado de compradores, a diferencia de cuando vivíamos de los bombazos de la especulación inmobiliaria y de sus efectos colaterales, cuando era totalmente lo opuesto, un mercado de vendedores.

No hay que subestimar la importancia y el impacto de este concepto básico. En un mercado de compradores como el actual, podemos apreciar las siguientes connotaciones que son comunes prácticamente a todos los sectores y que afectan particularmente a todas las áreas de nuestro negocio y sobre todo, a nuestros beneficios:

– La mayoría de las compañías comienzan a reducir sus horas de trabajo, implementan despidos de personal etc debido a una disminución en la carga de trabajo de la mayoría de sus empleados.

– Los inventarios y el stock incrementan de forma dramática y ante la falta de ventas, se aglutinan o amontonan en los almacenes. Esto presiona a nuestra compañía hacia la consideración de una bajada de nuestros precios de venta, como la única alternativa para librarnos de nuestro stock.

– El equipo de ventas tiene que soportar un grado de presión enorme, con el fin de compensar la tendencia de los consumidores a no consumir, lo que lleva a objetivos de venta imposibles y desproporcionados.

– Existe una presión añadida para bajar los precios de nuestros productos o servicios, debido a que los clientes se encuentran en una situación en la que su poder de compra (que no poder adquisitivo) ha aumentado considerablemente, y por que nuestros competidores continuamente, bajan los precios y superan nuestras ofertas con la finalidad de obtener nuestra cuota de mercado.

– La prioridad es obtener flujo de caja inmediato, por encima de continuar con nuestras inversiones, se procede a el recorte de gastos y costes indiscriminado.

Esto es mas o menos un resumen breve de la situación desde dentro de muchas de nuestras empresas.

¿Qué soluciones se han planteado mayormente por los llamados entendidos en la materia, por los accionistas principales, administradores etc. para superar esta situación, la falta de ventas, de flujo de caja y de beneficios? Sorprendente el 100% de las soluciones, son medidas que se pueden considerar como improcedentes por un motivo más que evidente, el problema a solucionar es a corto plazo o sea ya, las medidas sugeridas son medidas mayormente a implementar en el largo plazo, ya que tanto su implementación como la obtención de los beneficios provenientes de estas medidas se tarda años en recoger. Resumo brevemente las medidas “de urgencia” que he visto implementadas en los últimos tres años:

– Innovación, encontrar nuevos mercados (segmentos, países) para dar salida a nuestros productos o servicios, diversificar nuestra oferta, adquirir nuevas líneas de productos/servicios, proceder a establecer integraciones verticales, implementar modelos de negocio nuevos o novedosos, mejorar las destrezas de nuestros empleados.

Todas estas medidas son medidas que nos traerán beneficios a largo plazo, pero nunca se pueden sugerir como medidas para salir de una crisis, en la que nuestra empresa se encuentra con palpables problemas de liquidez, de flujo de caja y de beneficios. Implementar estas medidas, exige un alto nivel de recursos propios y disponibilidad de dinero efectivo para invertir en estos proyectos algo de lo que posiblemente carecemos.

¿Cómo nos podemos centrar en las tres áreas principales costes, volumen de ventas y precios para tener opciones de salir de la crisis? ¿Qué medidas concretas podemos poner en marcha y que tengan una repercusión inmediata en nuestro balance de ingresos?

Si los clientes muestran poca o nula disposición, a la hora de consumir nuestros productos o servicios debido a que observan un riesgo excesivo al realizar la compra – falta de confianza, altos niveles de incertidumbre etc – quizás sea el momento de mirar a ciertas áreas de nuestra oferta, que tengamos olvidadas y que pueden reforzar nuestra ventaja competitiva e incrementar el valor global, de forma que los clientes visionen la compra como una compra de poco riesgo o riesgo moderado.

Existen muchas opciones, sólo hace falta documentarse un poco, por ejemplo:

– Extender la garantía de nuestros productos o servicios, aportar beneficios adicionales en caso por ejemplo, de que el cliente pierda su trabajo o de que no se cumplan los objetivos del cliente al usar nuestro producto o servicio. Aquí cabe destacar, la iniciativa planteada por la compañía Hyundai en USA (no creo que se atrevieran a hacerlo en Europa y mucho menos en España), donde si un cliente, opta por financiar o adquirir un Hyundai a través de lease y durante el período de pagos pierde el empleo, el cliente tiene la opción de devolver el coche y así no tener que cargar con la responsabilidad de realizar más pagos. De hecho a día de hoy, la oferta es que Hyundai te cubre los pagos pendientes durante tres meses, para darte tiempo a encontrar trabajo. Si en este período, no consigues un trabajo tienes la opción de devolver el coche o el vehículo. La compañía te cubre hasta $7500 el diferencial entre la cantidad de pagos pendientes, y el valor del coche cuando lo devuelves – Si el valor del coche es superior a las cuotas pendientes de amortización, la compañía te abona la diferencia hasta 7500 $.

http://hyundaiassurance.walkawayusa.com/

Si por otra parte, la compra de nuestro producto o servicio supone una obligación financiera a largo plazo – esto en época de crisis es un problema grave ya que la tendencia es al recorte de costes y a aplazar obligaciones financieras que nos aten  – podemos optar por reducir esta obligación y ofrecer una solución de período de prueba, con opción a compra. Esta opción es bastante interesante, ya que en primer lugar, es una solución inmediata para excesos de stock que tengamos, o sea colocamos el producto sobre todo si son máquinas y segundo nos abre una posible vía de ingresos con la que no contábamos, ya que obviamente algo que tenemos en un almacén en stock no nos genera absolutamente nada y sin embargo, si que nos supone un coste. En esta línea se han movido sobre todo compañías de maquinaría tipo Keurig – empresa de café y máquinas de café – o Tassimo (de Kraft) en su día:

http://www.keurig.com/officecoffee/freetrial.asp?mscsid=AWEG5RRXNLEJ9PW1F0DXNWVR29QMEHL8

Si como empresa, apreciamos que el cliente no procede a realizar la compra de nuestro producto o servicio por considerarla excesivamente arriesgada, en el plano desembolso o coste / beneficio, en otras palabras el cliente no esta convencido de que el servicio / producto vale el precio, siempre se presenta ante nosotros la opción de proponer al cliente un desembolso, siempre que se cumplan los resultados que persigue o sus expectativas. El sector tecnología que es un sector innovador por naturaleza, lleva presentando este tipo de ofertas mucho tiempo, paquetes de software, sistemas de mejora de ventas, mejora de gestión de datos de clientes etc. Existen muchos ejemplos de este tipo de oferta y si realmente tenemos confianza, en las prestaciones de nuestro servicio o producto y en que va a cumplir su objetivo se me antoja un tipo de oferta ideal por dos motivos. En primer lugar, nosotros estamos trasladando el riesgo del cliente a nuestra compañía y la mayoría de los clientes ven este punto de inmediato, en segundo lugar estamos demostrando y no simplemente comentando (es diferente) la confianza y seguridad que tenemos en nuestro producto y en sus prestaciones. De hecho, estamos tan seguros que si no se cumplen las expectativas el cliente puede devolver el producto libre de coste alguno. Evidentemente, si nuestro producto no es sobresaliente o es una copia o imitación barata, ya podemos olvidarnos de poner en práctica este tipo de iniciativas.

Si somos una empresa que durante la crisis nos encontramos en una situación financiera estable, caso difícil en este país pero caso posible, podemos trasladar esta posición de holgura financiera, hacia los clientes siendo más flexibles con las opciones que les ofrecemos para financiar sus compras. Si miramos un poco el funcionamiento del sector electrodomésticos y sector retail (distribución) de tecnología, veremos que durante un período de crisis es mucho más efectivo el ofrecer la opción de retardar los pagos manteniendo el mismo precio de venta. Por ejemplo, una lavadora Bosch cuyo coste son 1000 Euros siempre es más efectivo presentar al cliente una oferta de venta de 1000 euros, pero que incluya una opción de no empezar a pagar hasta dentro de un año. Nosotros no cedemos margen de beneficio en el precio pero sin embargo, si que atendemos la necesidad básica de nuestro cliente que es ofrecerle una vía de financiación factible para el/ella. En épocas cuando la crisis no es tan acuciante, optaríamos por otro tipo de estrategia por ejemplo si financiar el mismo producto nos cuesta como empresa 100 Euros, optaríamos por reducir esa cantidad del precio presentando una oferta de pago inmediato por la lavadora de 900 Euros. Esto no funciona tan bien en épocas de crisis cuando ofrecer alternativas brillantes de financiación es más efectivo que bajar los precios, sobre todo si nos referimos a cifras razonablemente altas.

Oferta de pago El Corte Inglés periódico Expansión:

http://www.expansion.com/2008/10/03/empresas/1171608.html

Incentivos de compra tipo la campaña que tuvimos de “si España gana el mundial de fútbol le devolvemos el dinero” como hizo Toshiba o muchas compañías en este país, son meras estrategias para incentivar que el cliente compre ahora y no deje la compra para más adelante.

En el fondo, ayudar a los clientes en épocas de crisis cuando en un principio no se pueden permitir ciertos productos y servicios, puede ser una herramienta muy potente para transformar un mero cliente en un cliente leal, habitualmente la mayoría de los clientes tiene memoria para este tipo de iniciativas.

Si nos encontramos con dificultades, a la hora de pagar ciertos servicios o productos que consumimos como empresa, siempre tenemos la opción de negociar los pagos y proponer un intercambio por alguno de nuestros bienes. Por ejemplo, se de primera mano que ciertos clubes de fútbol (y no uno ni dos si no alguno más también) ofrecen en la actualidad no sólo entradas VIP a los estadios de forma esporádica, si no carnets anuales para sus respectivos palcos VIP de forma totalmente gratuita, a ciertas compañías de servicios desde que ha comenzado la crisis.

Es lógico que por otra parte, muchas de nuestras bazas en época de crisis las destinemos a conseguir los clientes de nuestra competencia más débil, tanto los clientes, como su cuota de mercado. Es una estrategia lógica, teniendo en cuenta la precaria situación en la que se encuentran numerosas empresas. Un caso bien claro, es lo que ha estado sucediendo en Alemania con los bancos de gran tamaño, su pérdida de fiabilidad financiera y la inesperada subida de las cajas de ahorros y cooperativas de ahorro a los que han recurrido numerosos clientes ante la pérdida de fiabilidad por parte de los bancos más tradicionales. Si nuestra oferta es más contundente y nuestra empresa se encuentra en una posición financiera estable, las posibilidades de conseguir los clientes de la competencia menor en épocas de crisis de multiplican por dos.

Y un largo etc. de iniciativas…

En conclusión y por si no nos habíamos percatado de ello, es que es en épocas de crisis cuando los mercados se re-distribuyen no en épocas de bonanza. ¿Por qué? Básicamente por que en épocas de crisis las necesidades de los clientes son realmente cambiantes y complicadas de predecir, su estabilidad cambia, sus recursos financieros también todo cambia hasta cierto punto y las compañías que son capaces de adaptar su oferta a estos cambios a estas necesidades de forma decisiva, rápida y competente son aquellas que están en disposición de hacer de la crisis una oportunidad y no un calvario.

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