Un ejemplo de gestión a seguir: Flextronics

¿Qué tienen en común Microsoft, Lego Group, Cisco Systems, Eastman Kodak, Ericsson Telecom, AB, Hewlett-Packard, Motorola, RIM (Research in Motion), Sony-Ericsson, Lenovo, Western Digital y Sun Microsystems? La respuesta es que aparte de estar todos envueltos en actividades de producción, todas estas compañías tienen por lo menos un vínculo en común: Son clientes de Flextronics.

Flextronics y Lego periódico Expansión:

http://www.expansion.com/2006/06/21/empresas/826586.html

Flextronics y Nortel periódico Expansión:

http://www.expansion.com/2004/06/29/empresas/telecomunicaciones/888536.html

Cuando vives sumido en las tinieblas económicas de hoy en día, la insensatez, la apatía empresarial, el caos de planificación y el nulo potencial innovador, se hace necesario recordar que si es posible prosperar y que una planificación destacada, una gestión eficiente y una ejecución sobresaliente nos pueden llevar desde la última fila de la parrilla de salida, hasta codearnos por la lucha de las plazas que dan acceso al podio. Particularmente hoy en día más que nunca, se hace necesario recordar a compañías como Flextronics y como a través de saber gestionar un proyecto desde 0 y con medios reducidos a la mínima expresión junto a saber adaptarse a los procesos de cambio y necesidad aportando valor y siendo flexible, se pueden obtener grandes logros a nivel global.

Poca gente conoce Flextronics y pocas personas se percatan de que si consumimos impresoras Hewlett-Packard, móviles Sony Ericsson o Motorola, consolas de juego Xbox o Nortel routers estamos consumiendo Flextronics una empresa de servicios de producción electrónica (EMS  electronics manufacturing services) que se dedica principalmente a la producción de componentes electrónicos y cuyas ventas a finales del 2009 eran de cerca de $31 billones de dólares. Interesante mencionar que el valor que aporta Flextronics es un valor global, representado por ventas generadas en tres territorios principales: en torno a 23% territorio Americano, 23% Europa y 54% Asia. La presencia de Flextronics a día de hoy se estima en más de 30 países a lo largo del globo.

Web Flextronics:

http://www.flextronics.com/

Evolución Flextronics en bolsa últimos 10 años (última cotización 27 Abril 2010):

La empresa fundada en California en 1969 por Joe McKenzie y su mujer, es un ejemplo contundente de como es perfectamente posible con una gestión sobresaliente y una estructura lo suficiente flexible para la propuesta continua de valor, transformar una PYME en un buque de primer orden en el concierto internacional. La empresa, comenzó su actividad dedicándose a soldar componentes de placas base para diversas empresas electrónicas en el área de Silicon Valley. Posiblemente ante el estancamiento de la actividad los McKenzies decidieron vender la empresa a un grupo de inversores privados que se encargaron de transformar Flextronics de ser un mero soldador de componentes – recibían las placas las soldaban y las volvían a mandar a los productores para seguir el proceso – a una empresa sub-contratista – a partir de ahora, tras la venta, Flextronics se encargaría de recibir el diseño de los clientes y pasaría a ser responsable de comprar los componentes y producir las placas ella misma -.

Con este nuevo enfoque, la compañía comenzó su actividad internacional en los años 80 facturando la nada despreciable cantidad de $200 millones en 1989 y ya con operaciones en Asia además del mercado Americano. A pesar de esto, la compañía se vio directamente afectada por la crisis de Silicon Valley de principios de los años 90, lo que supuso un fuerte retroceso en su progresión. Esto supuso que la compañía de nuevo se pusiera en venta y se privatizara en 1990, trasladando su central de California a Singapur y cerrando todas sus operaciones americanas. La compañía salió a bolsa de nuevo en el año 1994.

A principios de los años 90, era necesario dar un nuevo enfoque y un giro en la planificación y estrategia. No me quiero extender demasiado, pero como ocurre a muchas empresas de nuestro entorno, particularmente a pequeñas y medianas empresas de producción, Flextronics se encontraba prácticamente en punto muerto debido a la bajada en demanda de sus servicios y sobre todo, a los cambios de necesidades en el entorno de producción y componentes electrónicos. Era obligatorio afrontar una estrategia de cambio. Michael Marks pasó a ser primero presidente en 1993 y luego CEO de la compañía en 1994. La primera decisión que tomo, fue la de retomar la estrategia de internacionalización realizando varias adquisiciones inmuebles asociadas al proceso de producción. En este período, la compañía correctamente arriesgó e invirtió capital cuando prácticamente apenas tenían ingresos o salida al mercado. Más importante que la compra de otros medios de producción, fue en mi opinión y según he podido interpretar de los informes anuales, el establecer una visión estratégica clara e inequívoca, una planificación y visión detallada de adonde se quería ir en un momento tremendamente crítico para la empresa. Flextronics no se dedicó a nadar y guardar la ropa o a vivir de las rentas, capitalizar las cuentas existentes y esperar un fallecimiento lento pero seguro como pasa con numerosas empresas que vemos en nuestro entorno.

Michael Marks procedió a comprar unidades de producción a lo largo del globo, lo hizo en Canadá, Brasil, Malasia y México todas provenientes de la empresa Xerox, a cambio de conseguir convertirse en su principal proveedor para la fabricación de fotocopiadoras. Fue una estrategia agresiva, pero que permitió a Flextronics realizar nada más y nada menos que 53 operaciones de adquisición en el período 1993-2001 a destacar las realizadas en Hong Kong con la compra de una unidad de PCBA (printed circuit board assemblies) del Grupo Astron en 1996, otra unidad de producción de automatización automovilística del grupo ABB en 1999 y una planta de ensamblaje de sistemas GSM para telefonía móvil perteneciente a Bosch Telecom en Dinamarca, en el año 2000. La mayoría de las adquisiciones realizadas por Flextronics, han seguido el criterio de comprar medios de producción y fábricas que tengan la capacidad de ser flexibles y que sean capaces de aportar soluciones tecnológicas que se ajusten a la evolución del perfil de los clientes y sobre todo, la flexibilidad de aportar valor al mercado según su evolución .

La sobresaliente gestión de Flextronics, comienza con mantener la organización flexible y ágil de forma que sea posible una rápida adaptación a los diferentes cambios que sugiere el entorno y el mercado. Hasta los años 90, la empresa como muchas empresas en Euskadi y en España, se dedicaba a clasificar las diferentes plantas de producción, de acuerdo a la complejidad de los medios de producción empleados en cada planta o a su capacidad tecnológica. En 1996, pasó de producir simple ensamblajes PCB a más complejos procesos PCBA utilizando tecnología bastante tradicional como PHT  (pin through hole) y procesos más avanzados como SMT (surface mount technology) y MCM (multi-chip module). La complicación realmente estaba en gestionar las 10 estructuras de producción que tenía la empresa, de forma que todas fueran ágiles y productivas: Plantas en Singapur, Malasia, dos en China, una en Hong Kong, cuatro en USA y una en Gales (Reino Unido).

El período de adquisiciones 1993-2001 que he mencionado antes, sugirió la necesidad de clasificar las numerosas plantas de producción de forma más efectiva y aplicar un proceso de optimización de recursos globales. La nueva clasificación, incluía en 1999 parques industriales, plantas de producción regionales, centros de introducción de producto y centros de producción y tecnología. A partir del año 2002, se realizó una nueva re-estructuración en la clasificación y gestión de estas plantas, actualizando y reduciendo las plantas a solamente tres tipos, parques industriales, centros regionales de producción y centros de introducción de producto.

Los conceptos empresariales de Flextronics son sencillos pero eminentemente estratégicos. La selección inmejorable y posterior gestión de sus plantas de producción, es un factor clave en su éxito. En primer lugar, los parques industriales están situados en áreas donde los costes son extremadamente bajos y cercanas a los principales mercados electrónicos y estratégicos. Son parques exclusivamente diseñados para producir a máxima capacidad y que ofrecen un alto grado de integración de absolutamente todos los procesos. Flextronics no sólo adquiere parques industriales, si no espacio adicional junto al centro de producción provisto de agua, electricidad y otros servicios de valor añadido como pueden ser la posibilidad de gestionar temas burocráticos y administrativos, servicios de índole gubernamental o construcción de pabellones y edificios, que le sirve para atraer a compañías referentes en su cadena de abastecimiento y distribución.  Esto permite a la empresa diseñar plantas de producción y centros de distribución, que incorporan a sus principales proveedores dentro del mismo parque empresarial. La consecuencia principal, es una reducción dramática de los costes de transporte y del tiempo que la empresa tarda en producir los productos. En el 2007, Flextronics tenía 8 parques Industriales en tres continentes diferentes: Uno en Polonia, dos en Hungría, uno en México, uno en Brasil, otro en India (Chennai) y dos en China. En el año 2002, el 30% del volumen de negocio de Flextronics se realizaba a través de estos parques.

Las instalaciones regionales de producción por el contrario, ofrecen un volumen inferior en cuanto a unidades producidas pero su misión principal es estar cerca de los mercados una estrategia que resulta vital para la ejecución de la estrategia global de la compañía. En contraste, los centros de introducción de producto, ofrecen producción medio-baja y una amplia gama de servicios adicionales de ingeniería. Finalmente, la cuarta categoría según la clasificación Flextronics es una combinación de centros de producción regionales y centros de tecnología. Estos centros híbridos de alta vanguardia tecnológica, se diseñaron con la estrategia de posibilitar el lanzamiento de productos nuevos, transformar conceptos nuevos específicos en productos preparados para el lanzamiento en masa al mercado, y la producción media / alta de cualquier componente de ser necesario.

En el 2001, se podían encontrar centros regionales de producción y tecnología Flextronics en zonas geográficas tan diversas como Austria, Brasil, China, Dinamarca, Inglaterra, Finlandia, Francia, Alemania, India, Indonesia, Irlanda, Italia, Escocia etc. La mayoría de estos centros, fueron adquiridos de diversos productores internacionales ávidos de liberarse de estructuras que sumaban gastos y consecuentemente comprados por Flextronics a bajo precio.

Otro punto clave es sin duda, la capacidad de la empresa a través de sus parques industriales para relacionar demanda con producción y aportar valor al mercado. En otras palabras, la flexibilidad de las instalaciones de producción y su vanguardia tecnológica es tal, que si un producto no compensa producirlo se deja de producir y casi automáticamente se encuentra un sustituto, un nuevo contrato. En el caso de las famosas consolas Xbox, La producción se encontraba inicialmente centralizada para el mercado Europeo en el parque de Hungría y para el mercado Americano en el parque de México, pero apenas 12 meses más tarde, se pasó toda la producción al parque Doumen en China donde apenas de producían cargadores de móviles y placas miniatura. De la misma manera, el parque de Hungría una vez perdió la producción de Xbox se puso a fabricar televisiones para Scheider electric. Factores absolutamente clave: Flexibilidad, capacidad de adaptación al mercado y gestión decisiva.

Cuando el mercado de EMS estalló en demanda en los años 90, Flextronics a través de las diferentes adquisiciones estaba en una posición inmejorable para cubrir la demanda. Desde el año 2001, este mercado ha sufrido una importante decadencia y de nuevo Flextronics se mantiene en contacto con el pulso del mercado gestionando el cambio de forma sobresaliente. En el 2001, la compañía decide concentrar las actividades de producción en menos territorios geográficos, recortando gastos tanto de personal como cerrando numerosas plantas y transformando otras particularmente a reseñar, la transformación realizada en la fábrica de Singapur convirtiéndola en un centro de operaciones y diseño.

La diferencia fundamental entre Flextronics y otras empresas productoras, es su capacidad de gestionar y ajustar demanda y valor en el mercado a las diferentes plantas y medios de producción de la empresa. Esto no sucede por si sólo, o por que los gestores de Flextronics son unos iluminados y los demás no, si no que es debido a los incesantes procesos de investigación y desarrollo que lleva a cabo la empresa. De esta forma, ante bajadas drásticas de demanda, se evita el cierre indiscriminado de fábricas o el eliminar puestos de trabajo aplicando simple ingeniería financiera. Por supuesto que Flextronics ha optado por trasladar algunos de sus medios de producción a países que ofrecen costes bajos estructurales, por ejemplo, México, Hungría o China, particularmente en lo que se refiere a productos de consumo, pero lo ha hecho perfectamente consciente de que para los productos de índole de infraestructura, productos complejos técnicamente, es preferible que se mantenga su producción en países desarrollados como USA, Alemania, Francia o Suecia donde sus capacidades a nivel de ingeniería son superiores.

Es de sobra conocido que la producción en países de los llamados desarrollados, no sólo ofrece el incentivo de disponer de tecnología puntera o ingeniería compleja de inmediato. En realidad, si queremos resultar competitivos en el mercado y seguir aportando valor diferencial como Flextronics, es necesario mantener los medios de producción cerca de los clientes principales y cerca de las áreas de innovación. Como he mencionado a lo largo de numerosos posts, la innovación se asocia a áreas geográficas concretas de desarrollo por muchos motivos y existe un factor geográfico evidente. Un factor geográfico que nos conviene respetar.

La selección de nuestros medios de producción indudablemente, debe de estar dictaminada por conseguir competencias tecnológicas de forma continuada, que sean capaces de reforzar nuestra propuesta de valor y mantenerla actualizada y esto posiblemente nos obligue a mantener nuestras instalaciones o adquirir nuevas instalaciones en áreas geográficas, que nos suponen costes elevados de infraestructura, áreas de coste superior por llamarlo de alguna manera. Un claro ejemplo, fue la adquisición de la empresa americana Instrumentation Engineering Inc (Oakland New Jersey) en el 2001 por parte de Flextronics. Una ingeniería con experiencia en el diseño de sistemas de testeo para equipamiento de redes ópticas y wireless que proporcionó a Flextronics importantes ventajas competitivas posteriormente, por ejemplo, con la fabricación de las consolas para Microsoft y sus nuevas prestaciones de entretenimiento on-line .

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