La Gestión de los directivos internacionales

En el fondo, estamos tratando un tema realmente complejo y existen muchos ámbitos de gestión inter-cultural propensos a mejora dentro de la empresa, tanto aspectos cuantificables y medibles, como aspectos que puedan ser de una naturaleza mayormente abstracta. Al final, si intentamos valorar la capacidad inter-cultural de un individuo, nos estamos moviendo mayormente en un terreno abstracto de ahí la dificultad de los temas planteados. Personalmente, provengo de una familia multi-cultural y he crecido en un ambiente mayormente donde se me inculcaban indistintamente dos culturas diferentes y sinceramente, no creo que la mayoría de las personas “mono-culturales” (un tema es saber comunicarte en varios idiomas ser bilingüe, trilingüe etc. Otra cuestión realmente diferente es ser bi-cultural o tri-cultural etc. De forma que se te considere persona local, en las diferentes culturas en las que resides o desarrollas tu labor profesional) puedan apreciar lo que supone ser capaz de moverte indistintamente en diferentes medios culturales a la vez sin haberlo vivido o experimentado, sobre todo haberlo vivido.

¿De qué otra forma podríamos aprender aspectos básicos como los siguientes? Por ejemplo que:

– El individualismo es tremendamente valorado como esencial, en culturas como el Reino Unido, Australia, Canadá, los Países Bajos o USA y no tan valorado en países de América central y del sur como Chile, Colombia, Ecuador, Perú y otros como Grecia, Indonesia, Malasia, Pakistán, Taiwan, Singapur donde se premia el bien del equipo y el bien común.

– Existe una orientación al largo plazo y hacia las metas a largo plazo, en países como China, India, Japón, Corea del Sur, Taiwan y sin embargo, se valora más el corto plazo y lo inmediato en países como Australia, Canadá, Alemania, el Reino Unido y Nueva Zelanda.

– Las relaciones de poder y estatus social son tremendamente valoradas y significativas en Arabia Saudí, Malasia, México, Venezuela etc. Y sin embargo, no son tan valoradas en países como Dinamarca, Austria, Israel, Nueva Zelanda o Suecia.

Realmente, es muy complicado saber estos aspectos fundamentales y básicos sin haber sido parte de esas culturas o sin haberlas experimentado en primera persona.

Existen muchos casos de fracaso cultural de empresas internacionales. Por mencionar alguno, el caso de Wal-Mart la empresa de distribución más potente en todo el mundo. Wal-Mart en su día decidió entrar en dos mercados que ellos consideraban similares tanto culturalmente como a nivel operativo, el Reino Unido y Alemania. En el Reino Unido, la empresa no tuvo dificultades significativas (en el fondo existen muchas semejanzas culturales entre los Americanos y los británicos) y adquirió una empresa local (Asda, que en su día era número cuatro en importancia) en 1999 por 10.7 billones de $ y la operación fue realmente próspera. Bajo el mandato de Wal-Mart, Asda pasó de ser la cuarta fuerza de distribución al número 2 justo por detrás del gigante Tesco (número 3 mundial) y sobrepasando a empresas tan tradicionales en el Reino Unido como J. Sainsbury.

Realmente ¿Qué es lo que quiero plantear con todo esto? Pues que en Alemania pasó exactamente lo contrario. Asda compró dos empresas una puntera Wertkauf y otra bastante deficitaria InterSpar. Las pérdidas de dinero de Wal-Mart en Alemania han sido constantes. Hace bastante tiempo, leí un artículo basado en un estudio de investigación donde se describía en detalle la experiencia de Wal-Mart en Alemania y encontré datos bastante interesantes, como el hecho de que los gestores de Wal-Mart no pudieron superar las diferencias a nivel cultural, estaban en desacuerdo con la forma de actuar de los gestores alemanes e incluso se negaban a comunicarse en el idioma Alemán. Varios estudios indican que en Alemania Wal-Mart, se considera una de las peores empresas en las que trabajar principalmente por su actitud tacaña, sus bajos sueldos y por su tendencia a ofrecer planes de retribución ridículos para sus puestos altos e intermedios. La empresa problemas significativos a nivel operativo en Alemania principalmente por que su modelo global americano, su filosofía no encaja con la idiosincrasia cultural de los alemanes.

Estamos hablando de Wal-Mart, un gigante con un valor de marca atribuido de 41.000 millones de $ (si, casi 7 veces el valor otorgado a IKEA), casi el doble que Tesco y Amazon y casi el triple que Carrefour. Si empresas de este calibre, con ejecutivos del más alto nivel tanto a nivel de gestión como a nivel académico y dilatada experiencia internacional, no funcionan de forma efectiva en entornos de gestión multi-cultural, sinceramente no puede ser tan fácil como seguir una lista de recomendaciones, de ahí lo complicado en mi opinión del tema que tratamos.

Por otra parte, hoy en día existen numerosos precursores del ya de sobra conocido y promulgado “think global act local”. Sin embargo, en las diferentes empresas en las que trabajamos se nos inculca la necesidad de llegar a las ansiadas economías de escala y sinergias globales, promover una imagen de marca única y consistente, identificar a todos nuestros empleados con una identidad corporativa y unos valores corporativos únicos y que son sólo característicos de nuestra empresa. Se antoja sinceramente una paradoja, que intentemos establecer una identidad corporativa única a lo largo del globo pero sin embargo, mientras la ponemos en práctica, estemos hablando de lo esencial que resulta ser el adaptarnos a las diferentes culturas y filosofías, necesidades que nos presentan los diferentes mercados y clientes locales.

Procter & Gamble fue en sus inicios de expansión internacional, otro ejemplo de fiasco multi-cultural y de incapacidad para adaptarse a los diferentes mercados locales, de incompetencia cultural. La compañía decidió afrontar el mercado japonés en 1973 con trabajadores mayormente americanos y apenas preparados en el entorno multi-cultural ignorando la competencia, las destrezas y sobre todo la sensibilidad y el ser consciente de lo que hace falta para afrontar mercados tan complejos como pueden ser este tipo de mercados. 14 años más tarde las pérdidas de la empresa ya sumaban $200 millones.

En un principio, la compañía pensó que trasladar sus productos americanos y su estilo de publicidad americana agresiva sin realizar ningún tipo de adaptación sería suficiente garantía de éxito incluso en Japón. Se equivocaron. El resto de la historia todo el mundo la conoce, la compañía tardó tres años en gestionar el territorio correctamente, alterar la estrategia introduciendo aspectos de la cultura japonesa en la oferta y sobre todo enfocándose al 100% en el mercado japonés, eliminaron la publicidad radical y la crítica hacia la competencia – los japoneses valoran sobre todo la armonía e intentan evitar conflictos directos siempre que sea posible – los productos pasaron a ser exactamente como les gustan a los japoneses, productos de alto rendimiento sin ser tan conscientes del precio como pueden serlo los americanos por ejemplo y sobre todo productos de pequeño tamaño ya que los japoneses generalmente viven en espacios muy reducidos en metros cuadrados. En el año 1990, Japón se convirtió en el segundo territorio más beneficioso para la compañía después de Alemania.

En el fondo como dijo en su día J. Ortega y Gasset acerca de las nociones de la sociedad del período 1940-1960, “uno de los factores más terribles de las llamadas sociedades civilizadas es que las personas están llenas de conceptos arcaicos sobre lo que significa la sociedad, la colectividad, la individualidad, las costumbres y las leyes y la mayoría de nuestros políticos, profesores, distinguidos físicos y escritores tienen opiniones sobre estos temas que realmente son dignas de aparecer en la peluquería de un pueblo.” Hoy en día, sigue existiendo esa necesidad manifiesta de ampliar nuestro horizontes a nivel de mentalidad y de actitud abierta hacia las diferentes formas de pensar y actuar globales y sencillamente, el atribuir ciertas características a grupos concretos es totalmente equivocada y nunca productiva. Hay que tener flexibilidad y sensibilidad no sólo para ver lo nuestro, si no también para intentar ver las motivaciones y la razón del comportamiento de los demás.

De todas formas, es cierto que cuando estamos generalizando, podemos tener una tendencia hacia la equivocación, pero algunas de las ideas que muchos profesionales plantean pienso que son correctas de acuerdo a lo que yo por lo menos he experimentado. De hecho, a lo largo de los años he llegado a la conclusión, de que es posible realizar generalizaciones razonablemente exactas sobre los valores que una cultura en particular aprecia. Pienso que admitir que las culturas asiáticas generalmente valoran el respeto, la formalidad, el estatus y la posición es correcto. De la misma manera, admitir que los británicos, americanos, australianos y escandinavos valoran el ser directos por encima de ser formal y la igualdad en estatus pienso que también es correcto. Una cosa es generalizar, y otro aspecto diferente es crear estereotipos, son dos conceptos diferentes. Los estereotipos realmente hay que evitarlos por que sólo reflejan una realidad parcial de la persona sobre la que estamos opinando y no reflejan una realidad exacta ni una realidad cultural global.

Hace unos años, cuando desarrollaba mi labor profesional en un entorno global tuve numerosas experiencias que en su momento me costó entender y descifrar, pero que a día de hoy considero realmente imprescindibles en mi desarrollo personal. Por ejemplo, en su día mi compañía realizaba numerosas transacciones a nivel de distribución con clientes Chinos y Japoneses, ellos se encargaban principalmente de distribuir nuestro producto a través de sus canales. Las negociaciones con este tipo de clientes, a nivel de ejecutar procesos o realizar acciones comunes, resultaban ser tremendamente complicadas.

Por una parte, la tendencia era evitar decir “no”. De hecho, decían “si” a todo o no contestaban, o ante preguntas tipo “Se puede realizar esta operación o habrá algún problema en hacer esto otro etc” decían “si sin ningún problema” pero luego, no se realizaba el tema en cuestión. En un principio, si no eres capaz de reflejar y analizar la situación esto puede causar muchos problemas. Más tarde, te das cuenta de que en general, las culturas orientales no se encuentran cómodas cuando una situación requiere ser directo. Prefieren ser indirectos y reservados de forma que haya armonía, cortesía y protocolo en la relación, la relación para ellos es la prioridad, más importante que el resultado o una transacción en concreto y utilizan un método indirecto de comunicación. La experiencia que he tenido con americanos, es lo contrario si piensan si te dicen si. Esa es mi experiencia por lo menos, si no se puede realizar una operación te dirán “no, no es posible” nunca te van a decir si, para luego no hacerlo.

Otro aspecto a resaltar, sería la diferencia notable a mi parecer entre aquellas culturas que son individualistas como la cultura anglo sajona principalmente o los holandeses, y otras culturas como la española o sudamericana que están más centradas en el grupo. De esta forma por ejemplo, si vas a USA no te cuesta nada mantener contactos y crearlos, realmente es fácil entrar en los círculos sociales, ya que la tendencia está en ser individualista y en cambiar de grupo o de compañía a menudo, esto no se ve como un problema más bien todo lo contrario, se ve como enriquecedor personalmente. Otro tipo de culturas, son más cerradas en este aspecto y cuesta tremendamente meterte en grupos sociales y entablar relaciones personales significativas. Por ejemplo, esto puede ser muy trascendente al irte a trabajar a un país y que en un principio pienses que todo el mundo es amistoso contigo a nivel profesional o a nivel de conversación (por educación por cortesía) pero te puedes encontrar por ejemplo, que nadie te deja entrar en su círculo social realmente. Nosotros en España y en Euskadi somos así hasta cierto punto, utilizamos un estilo cultural basado en relaciones cercanas, la sociedad está organizada alrededor de nuestras conexiones, cuadrillas y grupos de “toda la vida” y es complicado si vienes de fuera de esos círculos tener acceso a esos grupos. Las culturas anglosajonas son más abiertas no a nivel de conversación, si no a nivel de dejarte entrar en su círculo personal.

Hay culturas que valoran mucho el consenso y el trabajo en equipo, a mi por ejemplo, me ha pasado que he tenido que esperar semanas a que una persona en Venezuela que se supone tenía potestad para tomar decisiones al más alto nivel,  tomara una decisión sobre un tema trascendente para mi empresa. Lo primero que piensas, es que no hay interés o no hay capacidad por parte de esta persona, pero más tarde averiguas que esta persona tenía que consultar con toda una serie de personas antes de tomar esa decisión. Es otra manera de hacer y de ver las cosas.

Me han sucedido también bastantes caso a nivel de culturas extremadamente cautelosas, sobre todo en Polonia y en Rumanía. En Polonia, varias operaciones casi se perdieron por continuas demoras en pedir información, o comprobar datos, o pedir referencias, también por excesiva burocracia, pero realmente comprobaban los datos exhaustivamente. Se podría quizás asumir que es una cultura bastante cautelosa a la hora de hacer negocios, en vez de estar más enfocada al riesgo.

El contacto físico, también es muy distintivo entre las diferentes culturas, por ejemplo en culturas mediterráneas y Sudamericanas, también en España,  es habitual que te acompañen con la mano en tu espalda para mostrar amabilidad o simplemente el ser amistosos, o incluso que cuando das la mano utilicen las dos manos en vez de una intentando transmitir cercanía y sinceridad. En culturas orientales esto nunca sucede, de hecho suelen mostrar los mismos valores, amistad, sinceridad y ser cercano a través de dejarte pasar primero a una sala de reuniones, abrirte la puerta, quitarse de en medio para dejarte pasar primero etc.

Si hacéis negocios con los japoneses por ejemplo, sería señal de respeto que al entregar un contrato o cualquier tipo de papel o documentación lo hagáis con las dos manos y no con una. Lo mismo que si entregáis cualquier tipo de material o instrumento. Ellos lo harán así con vosotros, como señal de que confían en tu empresa y de que se están poniendo en tus manos.

Podría contar muchas anécdotas en lo que se refiere a diferentes conceptos de calidad que existen en las diferentes culturas. Con alemanes, me ha pasado más de una vez que han rechazado servicios adicionales de mantenimiento por que creen que si algo está bien fabricado o diseñado no tiene por qué fallar o necesitar de servicio, el lema para ellos es “algo bien fabricado no tiene por que fallar”. De la misma forma, los suecos se fijan más en el diseño y en lo artístico que en las prestaciones de un producto, para ellos ahí está la calidad. De la cultura de la que provenimos, existe un concepto habitual de que si es de plástico no es de calidad. Pues bien, a los chinos habitualmente no les importa este concepto mientras el producto “tenga buena pinta”. Me he encontrado con situaciones donde una certificación ISO por ejemplo, no significa absolutamente nada, sobre todo en culturas orientales. Hace 30 años, cuando examinábamos un producto y ponía “made in Japan” todos pensábamos que era de mala calidad, hoy en día si vemos que está hecho en Japón, quizás pensemos de otra forma y nos vengan a la cabeza imágenes de calidad, vanguardia y alta tecnología. Esto demuestra que los conceptos culturales no sólo son diferentes si no que están cambiando constantemente.

Finalmente, en cuanto a los franceses, quizás sea correcto afirmar que en reuniones por ejemplo y socialmente, hablan todo el rato. En primera instancia, mi cultura me pide escuchar y esperar a que una persona haya terminado para expresar mi contribución. Sin embargo, esto es muy complicado cuando estás reunido con franceses. Realmente, hablan todo el rato y si tu no contribuyes a la vez que ellos (o sea les interrumpes) posiblemente se lleven la impresión de que no tienes nada que decir. Ellos, ven las interrupciones como algo habitual en una conversación y el concepto es mayormente que si no interrumpes, no sabes o no tienes nada que contribuir. De hecho, los franceses valoran tremendamente el no estar de acuerdo y lo consideran como algo realmente habitual, otras culturas quizás sean más reservadas en este aspecto.

Últimamente he oído escuchar bastantes veces la frase “el conocimiento ya no es importante por que con la era de la comunicación y el Internet se encuentra disponible para todo el mundo”, realmente esta afirmación sólo la puede realizar una persona, que nunca ha trabajado en un entorno competitivo multinacional y corporativo. De hecho, uno de los elementos indispensables como gestores internacionales es poder transferir nuestro conocimiento corporativo, tanto de modelo de negocio como de procesos de nuestra empresa,  a subsidiarias o unidades de negocio situadas en nuestro entorno internacional. En otras palabras, saber transferir las capacidades y las ventajas competitivas de nuestra empresa y establecerlas en otros países, mercados y unidades de negocio de forma que se obtengan economías de escala y ventajas competitivas globales. Iré más allá, la gestión del conocimiento óptima es uno de los elementos indispensables hoy en día para la obtención de una ventaja competitiva evidente. El conocimiento está disponible en todos sitios pero el que mejor lo gestione y de forma más eficaz y más rápida realmente estará en la posición óptima de cara a ejecutar su estrategia.

También por otra parte, existe una dificultad añadida si tenemos en cuenta labores profesionales multi-culturales. Conocer una cultura no es suficiente, existe un factor determinante en la forma que se realizan los negocios, la estructura de las empresas, la forma de comunicación. Es el factor histórico de cada una de esas empresas en las diferentes culturas, que determina en parte la forma de actuar de sus profesionales. Por lo tanto, no sólo tenemos que conocer su cultura si no también la forma que tienen de realizar negocios desde el punto de vista histórico. Realmente es un panorama muy complejo.

Para competir en un entorno global las empresas tienen la necesidad de reclutar a “ciudadanos globales” ¿A cuantas personas realmente de vuestros entornos consideraríais ciudadanos globales? Profesionales capaces de analizar los negocios y los procesos de forma global y que sean lo suficientemente flexibles y adaptables para poder solventar situaciones complejas e inestables a diario. Muy pocos. De hecho, la demanda global para este tipo de profesional supera con creces la oferta existente en el mercado (hecho admitido por un gran número de multinacionales y estudios). Las empresas tienen un problema evidente y es su incapacidad para encontrar este tipo de profesionales y sobre todo, incapacidad para desarrollar este tipo de talento con planes de formación que rara vez dan los frutos deseados.

Esto nos lleva a dos conclusiones. Primero que estamos gestionando a profesionales que en realidad no deberían de estar desempeñando funciones de liderazgo global si no funciones de otra naturaleza, quizás locales, dentro de la empresa, ya que a falta de candidatos de perfil global se opta por realizar una promoción interna de profesionales locales. Y segundo, un problema de planificación de recursos humanos ya que el problema de gestionar a estos líderes comienza antes de gestionarlos, con la necesidad de idear y establecer procesos de selección adecuados – definiendo de antemano exactamente el tipo de profesional que necesitamos a la par con nuestra estrategia empresarial y valores – que nos permitan contar con profesionales que si tienen las competencias para desarrollar este tipo de labor profesional y aportar valor a nuestros proyectos.

Incluyo propuestas que puedan mejorar un negocio internacional según mi punto de vista:

1- Ofrecer programas efectivos internos de desarrollo de liderazgo global – programas que desarrollen personas que puedan pensar, dirigir y actuar desde un punto de vista global, que tengan tanto una mentalidad global como destrezas globales y que se centren en tres áreas principales destrezas culturales, personalidad & carácter y perspectiva personal.
2- Realizar cambios en la estructura de la empresa de forma que se constituyan departamentos específicos de apoyo (y no sólo de control) y soporte tanto profesional como para gestionar necesidades personales de los diferentes profesionales, familiares etc.
3- Revisar los planes de motivación, remuneración y reconocimiento de estos profesionales y ajustarlos a sus situaciones, exigencias y labores respectivas. Definir acuerdos “especiales” para estos profesionales que reflejen su flexibilidad y su movilidad. Remunerar los numerosos aspectos “intangibles” del ejecutivo internacional.
4- Definir un plan de apoyo para gestionar de forma eficiente la “vuelta a casa” de los diferentes profesionales en caso de que opten por esta alternativa.
5- Desarrollar alianzas y asociaciones en el mercado internacional al que nos dirigimos, que puedan completar nuestras necesidades de recurso humano internacional en un momento dado.
6- No sirve tener la actitud de que “un plan para todos vale”, el talento hay que gestionarlo de forma individual y personalizada, hay que conocer la situación de cada uno y lo que cada profesional necesita de la empresa (con conversaciones directas varias veces al año) y quiere en cada fase del ciclo profesional. Nuestra propuesta de valor hacia los empleados, tiene que ser siempre la mas adecuada a cada perfil no la que a nosotros como empresa nos convenga más o nos resulte más económica.
7- Establecer un sistema de datos que contenga información de todos y cada uno de los gestores en cuestión, situación, necesidades, formación, desarrollo, retribución, etc etc.
8- Definir políticas de gestión individuales por área geográfica y mercado en concreto, gestión en India, gestión en China, gestión en Sudáfrica etc.
9- Diseñar cursos de inmersión enfocados a diferentes áreas geográficas antes de enviar a ningún profesional a ninguna parte.

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