Innovación en la práctica el iPhone del 2007

Como realmente hay bastante distancia de la teoría a la práctica, además de considerable desconocimiento de como aplicar prácticas y estrategias innovadoras a lo que son nuestros productos y nuestros procesos, en este post intentaré explicar como Apple implementó un proceso de innovación estratégica, con uno de sus productos estrella de los últimos años el iPhone 2007. Realmente a día de hoy, me encuentro a la expectativa del lanzamiento inmediato de otro producto estrella Apple el iPad 2010 sobre todo, de cara tener la oportunidad de apreciar el enfoque que la compañía adopta desde el punto de vista estratégico e innovador. Tengo ya mis propias ideas de cómo se desarrollaran los acontecimientos, pero no estoy tan seguro del impacto en el mercado, os mantendré al tanto.

http://www.guardian.co.uk/media/pda/2010/jan/28/can-apple-ipad-save-newspapers

http://www.apple.com/es/ipad/

http://www.xataka.com/tablets/ipad-el-tablet-de-apple-que-quiere-meterse-en-el-salon

Cuando diseñamos un producto o un servicio, tenemos que plantearnos unas preguntas básicas tales como del valor que aportamos a nuestros clientes, cuanto de ese valor nos corresponde crearlo exclusivamente a nosotros, cuanto de ese valor traducimos en beneficio (dinero) para nuestra empresa o de cuanto valor nos apropiamos nosotros. Cual es nuestra estrategia para crear ese valor y para apropiarnos de ese valor, cuantos de nuestros partners contribuyen a crear beneficio a ese producto o servicio. Estas son cuestiones básicas.

Si cogemos la teoría y la aplicamos a la práctica, en el caso del iPhone 2007 como clientes el valor del producto lo percibimos en que nos permite por ejemplo, navegar a través del menú de forma táctil, nos permite hacer y recibir llamadas, acceder a Internet cómodamente, mandar y recibir e-mails, sacar o ver fotografías etc. Lo que no mucha gente sabe a nivel de calle, es que el iPhone 2007 fue diseñado y concebido al 100% por Apple pero fue producido por terceros. En otras palabras, Apple no produjo el producto, los cientos de componentes que son parte del iPhone 2007 provienen de numerosos proveedores de USA, Europa y Asia principalmente, que enviaron sus componentes a un mediador Asiático que se encargó de ensamblarlos y enviarlos a USA para su distribución final. En un post anterior menciono las características del Outsourcing y lo que supone para las economías locales.

La realidad es que los componentes críticos de un producto como el iPhone 2007 particularmente los microchips, son sistemas diseñados y/o producidos por los proveedores de Apple o producidos por las compañías sub-contratadas por estos proveedores, antes de ser enviados a los propios proveedores de Apple para su ensamblaje. Os ofreceré unos datos bastante esclarecedores en relación a la producción del iPhone 2007, compañías como Infineon AG (Alemania) se hicieron cargo de la banda de base digital del aparato, el transmisor receptor de radio frecuencia y los controladores de potencia del aparato. Samsung (Corea) fabricó el chip de procesador de vídeo, Sharp y Sanyo (Japón) se encargaron de la pantalla, Balda AG (Alemania) en sus fábricas en China, se encargó de hacer la pantalla táctil posible, los chips Wi-Fi fueron trabajo de la compañía Marvell Technology (Americana), las lentes de la cámara producidas por Largan Precision (Taiwan) y el módulo de la cámara por Altus-Tech, Primax y Lite On, las tres compañías de Taiwan. El cargador de la batería, producido por Delta Electronics. Son sólo ejemplos reales, muchas otras compañías participaron en la producción de componentes para el iPhone 2007 y por supuesto Apple contribuyó el sistema operativo y parte del software que viene incluido en el teléfono.

A partir de aquí, nos podemos imaginar un poco el escenario estratégico que estoy planteando en este post. Apple está creando un valor, pero ¿Cuanto de este valor aportado retiene la compañía? Por el contrario, de ese valor ¿Cuanto es retenido y traducido en beneficio por los numerosos proveedores? ¿Cuanto valor se crea por cada país? Estas cuestiones son realmente de interés, si estamos considerando lanzar un producto o servicio global al mercado.

El crear valor en el mercado y el retener un alto porcentaje de ese valor que estamos aportando a nuestros clientes, se puede resumir en los siguientes conceptos básicos:

– Una estrategia de negocio está basada simplemente en facturar ingresos y en hacer dinero. Este dinero proviene de los clientes que compran productos o servicios, y lo hacen por que encuentran beneficios en esos productos o servicios o en otras palabras, los clientes compran por que perciben un valor diferencial.

– Nuestra empresa para crear esos beneficios, necesita realizar actividades que añaden valor a nuestro producto o servicio como pueden ser Investigación y desarrollo (I+D), adquirir complementos o equipamiento, componentes o materiales, transformar estos componentes o materiales en productos o servicios, aplicar estrategias de marketing y venta a los productos o servicios y finalmente distribuir este producto o servicio a los clientes. Todas estas actividades tienen un coste.

Es tan sencillo como resumirlo mediante fórmulas de la siguiente manera:

1- El valor económico creado para nosotros (V) equivale a los beneficios que el cliente percibe en el producto (B), menos cuanto nos cuesta crear esos beneficios (C). V= B-C.

2- El cliente paga un precio (P) por los beneficios que recibe. Para nuestra empresa, el beneficio se calcula deduciendo a este precio P el coste de crear esos beneficios (C). Beneficio = P-C o en otras palabras el valor capturado por la empresa (valor apropiado) es el precio menos el coste del valor aportado. El cliente retiene los beneficios que le aportamos (B) menos el precio (P) que paga.

Como ejemplo, imaginaros la compra de un vehículo todo terreno por el que los clientes están dispuestos a realizar un desembolso de 30.000 Euros (precio de reserva o reservation price). A nuestra empresa, le cuesta 15.000 Euros, producir el vehículo todo terreno incluyendo gastos de investigación y desarrollo, marketing y producción. Decidimos que el precio mínimo de venta final que podemos aceptar son 20.000 Euros. Si seguimos las pautas que he comentado anteriormente, el valor creado son 15.000 Euros (V= B-C o 30.000 – 15.000). Nuestro beneficio como empresa son 5.000 Euros (B= P-C 20.000-15.000). El valor apropiado o retenido por el cliente son 10.000 Euros (30.000 Euros – 20.000 Euros). Estos son conceptos elementales.

¿Qué es lo realmente importante de toda esta explicación? Que como empresa, sólo capturamos una fracción del valor que aportamos y por lo tanto, sólo podemos traducir un porcentaje de ese valor en beneficios. La otra parte del valor que aportamos, lo captura el cliente y por lo tanto obtener un beneficio depende tanto de crear valor, como de ser capaces de apropiarnos de una gran parte de ese valor que aportamos y que no lo hagan el cliente o nuestros compañeros de la cadena de valor.

Crear Valor

La creación de valor como muchos sabéis se puede resumir brevemente en el realizar actividades innovadoras o no innovadoras junto a la cadena de valor, de forma que podamos ofrecer a los clientes beneficios y diferenciación que ellos puedan percibir fácilmente. No sólo es necesario que nosotros sepamos que estamos creando valor, es imprescindible que el cliente perciba ese valor fácilmente y claramente. Por otra parte, estas actividades también deben asegurarnos de que el coste al ofrecer esos beneficios no supera los beneficios en si. Efectivamente, crear valor supone mirar costes y beneficios y no es ninguna tontería. Muchas empresas se preguntan como crear valor de forma desesperada y recurren a estrategias en el que “todo vale” y se analiza, planifica y ejecuta más bien poco. Como resultado planifican estrategias que siendo efectivas, no permiten traducir el valor en beneficio debido a su alto coste.

Como empresa, existen infinidad de actividades que podemos diseñar de cara a reducir nuestros costes y al mismo tiempo crear beneficios tangibles o intangibles para nuestros clientes. Podemos innovar utilizando nuevos conocimientos, o simplemente combinando conocimiento ya existente que nos permita diseñar formas novedosas de obtener prestaciones y de esta forma mantener nuestros costes lo más bajos posibles. Podemos beneficiarnos de economías de escala, si ofrecemos el tipo de producto o servicio que se ajusta al criterio mayor producción menor coste. También podemos aventajarnos de utilizar economías de alcance, si la producción de cada unidad de nuestros productos o servicios es más barata, si se realiza de forma conjunta y no de manera separada. Evidentemente podemos reducir costes si aprendemos de nuestras experiencia a lo largo del tiempo. De la misma manera, podemos reducir costes, si producimos en zonas geográficas que nos proporcionan medios de producción a bajo coste. Podemos beneficiarnos de aspectos concretos que pertenezcan a una industria o incluso de factores macro económicos. Por ejemplo, dependiendo de nuestra posición ventajosa con respecto a nuestros proveedores, podemos optar a negociar precios más bajos y márgenes más amplios. O quizás optemos por utilizar como empresa incentivos y sistemas de benchmarking, control y seguimiento sobresalientes y de esta forma reducir nuestros costes. Como veis, existen muchas formas de reducir costes. Cuando os comentan que la única forma de sacar la empresa adelante es eliminando puestos de trabajo  y emigrar los medios de producción a China o a la India o donde sea es totalmente falso, es lo que se le llama ser económico con la verdad.

Si analizamos en detalle el iPhone del 2007, los primeros análisis nos llevan a la conclusión de que el coste asociado a los diferentes componentes y al proceso de producción, llevaron al producto a un precio aproximado de $235 para el modelo de 4 GB y $259 para el modelo de 8GB. El precio final en los diferentes canales retail de distribución de Apple fue $499 para el modelo 4GB y $599 para el modelo 8GB. En el 2007, el precio de descuento de la venta de productos electrónicos al por mayor se calculaba en un margen de aproximadamente el 25% y de acuerdo a estas cifras, podemos calcular diferentes valores, que son realmente interesantes de cara a entender practicas de innovación. Simplemente comentaros, que las cifras que proveo son estimaciones – por otra parte bastante aproximadas – pero estimaciones al fin y al cabo obtenidas de diferentes estudios publicados.

Valor Capturado

V=P-C por lo que si tenemos en cuenta que el precio inamovible del lanzamiento fue $499, el precio de venta al por mayor = (1-0.25) x $499 = $374.25 en otras palabras los distribuidores y los agentes retail de venta final recibieron $124.75 de los $499 del precio final o 25% del precio retail. El coste aproximado de la producción del aparato de 4GB fue $234.83, por lo tanto, el valor estimado que Apple capturó por unidad fue P-C = $374.25 – $234.83 = $139.42

Un dato importante, es fijarnos detalladamente en lo que nuestros proveedores y compañeros de la cadena valor obtienen de la comercialización de uno de nuestros productos o servicios. Lo ideal, no sólo es que nosotros como compañía obtengamos beneficio, si no que también lo busquemos para el resto de miembros de la cadena. En un futuro, es algo que nos repercutirá de forma francamente positiva. Si analizamos los proveedores de Apple en el caso del iPhone 2007 podemos apreciar amplios beneficios para todos los participantes en la producción del producto. Si nos fijamos por ejemplo, en Samsung, que tengo entendido proporcionó un mínimo de tres componentes del iPhone 2007, podríamos calcular los beneficios exactos de tener los costes que le supone a Samsung esos componentes. Sin embargo, las empresas no tienen la costumbre de publicar los costes de productos individuales. Esto no se resulta un inconveniente, ya que podemos calcular los beneficios de la compañía, basándonos en el margen bruto de beneficio de la compañía Samsung publicado en su informe anual del 2006. Observamos que el dato que figura en el informe anual de la compañía es el siguiente, margen bruto de beneficio de Samsung en el 2006 fue 18.6%

Samsung en el 2006 P (Precio) – C (Coste) /P = 18.6

Por lo tanto, P-C = P x 0.186 = Valor añadido

a) Componente memoria Flash NAND valor capturado por Samsung $24 x 0.186 = $4.46 beneficio capturado por iPhone vendido

Y así podríamos seguir analizando con el módulo LCD del teléfono producido por la empresa Sharp o los demás componentes. En conclusión, por cada $499 que el cliente pagó por un iPhone 2007 el canal Retail y los distribuidores recibieron en torno a $124, Apple capturó en torno a $140, Samsung alrededor de $4.60 sólo por su memoria flash NAND y Sharp $5.54 por su módulo LCD etc.

Sería interesante comentar que un cálculo rápido de los beneficios capturados por las empresas que se dedicaron a ensamblar todos los productos, nos da un beneficio realmente bajo de en torno a $2.35 por cada $499 que pagaron los clientes por el iPhone 2007 de 4GB. Quizás más interesante sea mencionar, que aunque el beneficio fue apenas superior a 2 dólares, la cantidad declarada como exportada por el país fue mucho mayor en torno a $234.83 que fue el coste total del producto ensamblado.

Las lecciones del lanzamiento del iPhone 2007, son muy valiosas de cara a la práctica empresarial, sobre todo en conceptos y estrategias y en lo que se refiere principalmente a la captura de valor por parte de Apple y su cadena de asociados, proveedores y productores (la cadena de valor entera).

Para apropiarnos del valor que aportamos de forma monetaria – traducir en beneficio económico nuestra estrategia – es absolutamente necesario fijarnos en las siguientes áreas de nuestra actividad:

1- Los bienes o complementos que requiere nuestro producto o servicio de cara a aportar valor al cliente.

Si nuestro producto o servicio requiere de importantes bienes complementarios para crear y capturar valor se puede producir la circunstancia, de que no seamos nosotros los que nos llevemos el beneficio, si no aquellas empresas propietarias de esos bienes complementarios, particularmente si el producto o servicio que ofrecemos es sencillo de imitar. Este punto es realmente definitivo y es un concepto que debemos tener siempre en cuenta. Como bien sabemos, los bienes complementarios son todos esos recursos que empleamos para que nuestro producto o servicio cree y capture valor en el mercado. Aspectos como las marcas, los canales de distribución, espacio en los supermercados o canal Retail o mayorista, proceso de producción, relaciones con los co-propietarios (coopetitors), tecnología complementaria, acceso a herramientas o productos complementarios, bases de instalación, relaciones gubernamentales etc.

Para que os hagáis una idea, los bienes complementarios de la industria musical por ejemplo son los contactos, las marcas, y los canales de distribución. Sobra añadir que es absolutamente esencial que nuestra empresa esté en posición prioritaria en todos y cada uno de estos aspectos, como es el caso de Apple, si realmente no queremos ver que nuestro trabajo y el valor que retenemos es mínimo o incluso negativo. Al final, la posición que tengamos con respecto a nuestros co-propietarios (coopetitors) de la cadena de valor, es la que determina la cuota económica que cada empresa involucrada recibe y no siempre depende de nuestra aportación a la hora de crear valor con respecto a las demás empresas, si no de nuestra posición dominante.

Por ejemplo os sugiero que echéis un vistazo el mercado del PC y la relación entre Microsoft, Intel y los productores de ordenadores PC. Es muy dudoso que Microsoft sea la compañía que más valor aporta pero sin embargo, dentro de la cadena de valor es la empresa que más beneficios recoge, sin ninguna duda.

2- Estrategia de precio y fuentes de ingresos

Como empresa existe una necesidad latente de ajustar nuestros precios a lo que en Inglés se denomina “precio de reserva” (reservation price) de los clientes. Cuanto más cerca este el precio de esa zona de reserva de los clientes, más posibilidades tendremos de retener el valor que estamos creando. El precio de reserva de un cliente, es ni más ni menos la cantidad máxima que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o servicio y está directamente relacionado, con las necesidades del cliente y con la relación entre el cliente y el valor que percibe en ese producto o servicio.

Es importante destacar, que si el cliente tiene un “precio de reserva” alto pero la empresa decide establecer una cantidad por debajo del precio de reserva, el cliente se queda con la diferencia y aumenta su margen de beneficio, siendo nosotros como empresa los que obtenemos un beneficio menor de lo esperado. Por otra parte, podemos innovar alrededor de nuestro servicio o producto y obtener fuentes de ingresos, no sólo provenientes de los clientes o consumidores, si no también de agentes indirectos relacionados con nuestro producto o servicio.

Esto es lo que hizo Ryanair, que no sólo obtiene ingresos a través de billetes de vuelo, si no importantes comisiones provenientes de publicidad, venta de productos secundarios al ofrecer su servicio – comidas, snacks o aperitivos, productos duty free – reservas de hotel y coches realizadas a través de su web etc. Estas comisiones o ingresos indirectos, ayudan a Ryanair a apropiarse y monetizar un porcentaje de valor mayor que el asignado en un principio por la estructura del sector en el que se encuentra.

3- Productos sustitutos e Imitaciones

Si nuestro producto o servicio es sencillo de imitar, pero sobre todo si el valor que aporta al mercado es fácilmente sustituible por otro producto o servicio, realmente vamos a sufrir las consecuencias en forma de precios bajos y ventas paupérrimas, ya que el cliente tiene la posibilidad de disfrutar de varios servicios o productos sin notar diferencia alguna o por lo menos con diferencia mínima.

¿Por qué como clientes vamos a pagar un precio justo si posiblemente tengamos la alternativa de pagar un precio menor y apropiarnos de parte del valor que la empresa está ofreciendo? Evidentemente, este factor afecta tremendamente el valor que podemos monetizar y capturar como empresa.

4- El número de clientes de valor que tengamos

Me hace gracia el concepto de ciertas empresas de este país a la hora de seguir principios de retención, creación de lealtad y selección de clientes. El concepto a menudo es “todo vale”, todo cliente es bueno. Nunca más lejos de la realidad. Está claro que si no ofrecemos un valor diferencial a los clientes “todo vale”. Pero si pretendemos ofrecer un producto o servicio medianamente competitivo en el mercado, debemos de optar por aquellos segmentos de clientes cuyo precio de reserva (reservation price) es alto y por lo tanto, nuestros esfuerzos deben de ir dirigidos a identificar y marcar como objetivo a los clientes correctos, los clientes beneficiosos para nuestra empresa.

Un cliente de valor, es un cliente primeramente dispuesto a pagar y segundo un cliente posiblemente con un precio de reserva superior y con motivación para consumir nuestro servicio o producto no sólo una vez, si no frecuentemente. Ejemplos muy claros de estos conceptos, el que acabo de mencionar en este post de Apple y su iPhone 2007,

¿Pensáis que el precio de $499 por el iPhone 2007 de 4Gb era excesivo? Pues la realidad del mercado certificó no sólo que no era excesivo, si no que había muchos clientes dispuestos a pagar ese precio y un precio superior a $499 por disfrutar del producto. Si Apple hubiera establecido el precio de salida en $599, el producto se hubiera vendido de forma prácticamente similar. Otro ejemplo que clarifica bastante este concepto es la compañía Dell. En el negocio de la producción y venta de PCs en los años 90, el 70% de los clientes de Dell fueron clientes con compras de PCs superiores a 1 millón de dólares.

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