Paul Polman Unilever el consumidor en época de crisis

Incluyo el link de la entrevista realizada por McKinsey a Paul Polman (en Inglés), sobre la situación actual de crisis, los consumidores y su actitud con referencia a temas como el liderazgo y sus ideas principales de gestión. Nos puede dar una impresión bastante exacta de lo que es un líder trabajando para una compañía puntera en este caso Unilever que trabaja principalmente en el sector de consumo o Retail con marcas tan destacadas como Dove, Knorr, Rexona, Ponds, Magnum etc.

https://www.mckinseyquarterly. com/wrapper.aspx?ar=2456& story=true&url=http%3a%2f% 2fwww.mckinseyquarterly.com% 2fMcKinsey_conversations_with_ global_leaders_Paul_Polman_of_ Unilever_2456%3fpagenum%3d1% 23interactive&pgn=papo09_ exhibit

Opinión:

La línea de opinión de Paul Polman, es bastante interesante en referencia a temas que son tremendamente de actualidad. El conocimiento que puede tener Polman sobre el consumidor, particularmente del sector Retail, es simplemente sobresaliente después de haber trabajado 27 años en Procter & Gamble, Nestlé y ahora en Unilever, siempre en primera línea de mercado dirigiendo marcas realmente destacadas.

En esta época tan turbulenta, es de valorar y agradecer la postura adoptada por Polman a la hora de afrontar los diferentes mercados. En un entorno en el que lo único que observamos, son compañías afrontando el cambio a través de un indiscriminado recorte de recursos, posponer inversiones, reducir precios y eliminar costes, la posición de Polman & Unilever es bastante más inteligente. Polman sabe perfectamente que los recortes indiscriminados son un error, ya que para él es evidente que el dejar de apoyar a las marcas de la empresa, o perder de vista como están cambiando las necesidades de sus clientes en el mercado, puede dejar a Unilever en una situación muy delicada en el medio y largo plazo.

Me quedo con sus conceptos de planificar y sobre todo su énfasis en ejecutar la estrategia al más alto nivel, con continuos indicadores de prestaciones y benchmark frente a las mejores compañías, no sólo de su sector si no de cualquier actividad empresarial. Este concepto es sobresaliente, muy complicado de llevar a cabo, ya que se requieren importantes recursos para su ejecución, pero es lo ideal. Si alguien está sobresaliendo en un proceso de operaciones determinado, por ejemplo el proceso de producción made in Toyota, aplicar los correspondientes baremos KPIs (Key performance indicators o indicadores básicos de prestaciones) y medidores de prestaciones propias y compararlos con los índices de ejecución de esa empresa. Sencillamente complicado de llevar a cabo, lógico y necesario pero muy interesante de cara a mejorar ese apartado que diferencia a las brillantes compañías de las buenas compañías la ejecución de la planificación. La mayoría de las empresas, se centran exclusivamente en compararse con los líderes de su mismo sector lo cual nos puede llevar a alcanzar ciertos niveles, pero se antoja un panorama incompleto.

Polman enfatiza la necesidad de entender qué cambios se están produciendo en los clientes y por qué y de la misma manera, buscar formas de aportar valor a estos clientes. Ajustar la estrategia de comunicación de Unilever de acuerdo a esas cambios, al igual que la oferta de la compañía en el mercado. Personalmente, mi opinión es que en el sector retail y consumo que estemos en recesión y que los índices de consumo hayan caído sustancialmente en los últimos 20 meses, no significa que no sigan existiendo oportunidades de aportar valor en el mercado, más bien todo lo contrario y en este caso estoy totalmente de acuerdo con Polman.

Una segmentación exacta que es lo que está haciendo Unilever, determinaría que siguen existiendo muchos grupos para las cuales podemos seguir marcando la diferencia. Los consumidores en el sector retail en este clima económico de crisis son principalmente cuatro:

1- Consumidores que ponen un freno total al consumo

2- Consumidores que están afectados por la recesión pero son pacientes en cuanto a su situación

3- Consumidores que siguen manteniendo una buena situación económica

4- Consumidores que continúan viviendo para el hoy y de cara al hoy

Luego existen varias necesidades tipo desde productos esenciales, pasando por lujos, productos que podemos posponer y productos que compramos pero de los que podemos prescindir si es necesario.

Cada cliente tipo adopta una postura diferente ante las diferentes opciones de compra, pero lo importante es que se sigue consumiendo. Por ejemplo, un cliente tipo 1 caracterizado por poner un freno total al consumo, es el cliente que ahora mismo consume en la categoría de productos esenciales, mayormente productos de bajo precio y sustitutos de marcas como por ejemplo, las marcas blancas de los supermercados (lo estamos viendo ahora mismo con estrategias tipo enfatizar precio en producto con una pegatina, más marcas blancas – Carrefour vende sus propias galletas Pims sus propias galletas Oreo etc). Sin embargo, un cliente tipo 3 o tipo 4 en la misma categoría de productos esenciales, continuará comprando sus marcas favoritas al mismo nivel que antes de la recesión. Para terminar con mi ejemplo, un cliente tipo 2 con respecto a productos esenciales, ahora mismo está buscando sus marcas favoritas de siempre a precios más bajos. Si las encuentra, consume más ya que este tipo de cliente opta por comprar lo que necesita más un stock extra por si no vuelve a encontrar la oferta (de este concepto salen las mal llamadas ofertas 3×2 ofertas de precio más bajo etc.). Si no las encuentra, opta según los estudios de consumo, por alternativas más baratas que habitualmente no son su primera opción de compra.

De hecho, pienso que el sector 2 es el sector más afectado y que más cambia en consumo en época de crisis. Son los que ahora mismo se están dando de baja de gimnasios por ejemplo, y están optando a hacer deporte al aire libre o preparación física en casa lo que desata consumo de otro tipo de productos, los que han dejado de ir a restaurantes tan a menudo como antes y consumen por ejemplo más helado (Polman menciona la nueva variedad de helado Magnum que Unilever ha metido en el mercado en el período 2007-2009 llamado Magnum Temptation justo el período de crisis) por que pasan más tiempo en casa etc.

Todo lo que dice Polman tiene lógica, pero de este apartado me quedo con su visión del cambio y las medidas con las que Unilever afronta este cambio tan exagerado en consumo. Mantenerse de la mano del cliente tanto final como los clientes de la propia cadena de valor, definir cómo los clientes cambian sus prioridades, cambiar de marcas, cambiar las inversiones de sitio si hace falta, enfatizar la experiencia y la percepción de la marca y sobre todo, seguir aportando valor a través de volver a definir la propuesta de valor de la compañía dependiendo del cambio en el consumidor.

En otra sección, Polman menciona aspectos clave como la competitividad y se refiere a la cantidad de beneficios que este aspecto ha aportado al cliente a nivel de mejoras de servicio, relación, experiencia de la marca etc. Esto es obvio sobre todo en el sector de consumo Retail, pero no tan obvio en otros sectores donde seguimos padeciendo trato arcaico, experiencia negativa y sobre todo deficiente.

El argumento que presenta sobre menos marcas pero más poderosas es lógico y hasta cierto punto es complicado de debatir. Una mejora en márgenes de beneficio está basada en una innovación continua y en adaptarse a lo que el cliente requiere y necesita, esta innovación necesita de una financiación, ¿De dónde va a salir el capital? las empresas medianas y grandes son las únicas que están innovando a través de fondos propios y excedentes de capital, los demás para innovar necesitamos de capital externo. La lógica de que las marcas y las empresas sean menos pero más poderosas, es abrumadora ya que precisamente si hay un aspecto que no sobra en el mercado, es capital de financiación sobre todo para proyectos de innovación que aportan beneficios a priori intangibles.

Otro argumento de Polman que quizás sea más rebatible, es afirmar que el consumidor no va a arriesgar tanto en la elección de productos y servicios y se va a centrar en aquellos que le sean de confianza dada su propia posición vulnerable y de inestabilidad adquisitiva. Bajo mi punto de vista, dependerá mucho de si estos servicios aportan valor o no. Si surgen otros servicios novedosos de más valor, no veo por qué el consumidor no va a arriesgar y optar estos servicios o productos nuevos la verdad. También hay que tener en cuenta, que la posición del consumidor con respecto a las empresas en general ahora mismo es de confianza realmente baja. Esta situación quizás se pueda aprovechar ahora mismo, proponiendo iniciativas que generen confianza de nuevo y fortaleciendo el vínculo entre la empresa y el cliente. El énfasis debería de estar quizás no tanto en el producto o servicio si no en la experiencia que proponemos al cliente de la marca y sobre todo de la empresa. Es complicado, pero es un buen momento para llevarlo a cabo. Olvidarnos de lanzar el mensaje de siempre de que lo que importa es el valor que aportamos como empresa a nuestros accionistas, e incluir en nuestras prioridades no sólo a los accionistas sino también a toda la cadena de valor, nuestros empleados, clientes, proveedores, nuestra comunidad, los medios de comunicación, los sindicatos y la sociedad en general.

Finalmente, en esta sección se habla del crecimiento de consumo en Europa (según Polman un 2-3% sería un crecimiento realista) y de las expectativas globales de consumo. Pienso que la realidad es que el traslado de los hábitos de consumo hacia otras zonas geográficas es ya un hecho. No sólo por la crisis, si analizamos un poco el por qué se estaban alcanzando índices de consumo optimistas tanto en Europa como en USA en los últimos 30 años era principalmente consumo financiado a través de deuda, las familias hipotecadas hasta las orejas y un consumo ciertamente a base de créditos para todo y mayormente ficticio. Esa era la realidad. Lo único que ha hecho la crisis es acelerar el declive de consumo nada más, tal declive se habría producido igualmente por que consumo financiado por deuda, no se puede mantener indefinidamente, hasta un niño sabe eso (con todos mis respetos hacia los niños). Sin embargo, el consumo depende del crecimiento económico y por eso comparto con Polman su análisis positivo y optimista. Pienso que tenemos que seguir creciendo económicamente y espero que lo sigamos haciendo incluso en la comunidad europea.

El consumo en otras áreas es posible que se dispare. Es lógico que sea así. Cuando en China y en India el billón de personas que en la actualidad se encuentra justo debajo de la franja de la clase media, progrese en ingresos junto al crecimiento económico de estas zonas geográficas, el consumo posiblemente explote de forma espectacular. Al final, lo que dicen los expertos es que para dentro de 10 años (2020) 3 del top 5 de fuerzas de consumo mundial serán asiáticas, China, Japón y la India. No parece por lo tanto descabellado pensar en reforzar nuestros esfuerzos de inversión en estas zonas.

Finalmente, simplemente mencionar los argumentos que presenta Polman sobre valores personales y empresariales, gestión y liderazgo. Me he quedado con lo que yo mismo en su día pensé y que llevo en práctica en mi vida profesional. Realmente, si tus valores no encajan con los valores de tu empresa lo mejor es dar la mano, las gracias y marchar. Es muy complicado como dice Polman, ser un actor 10, 14 y a veces hasta 16 horas al día y tus valores tienen que estar en consonancia y en armonía con los valores de la empresa para la que trabajas.

Por otra parte, la importancia de los valores de una empresa, la responsabilidad local y a nivel de comunidades y la sociedad que tienen las empresas para aportar no sólo valor a nivel de productos y servicios, sino también prosperidad y mejora de condiciones de vida de las personas.

Siempre he creído desde hace muchos años, en la filosofía “investment in people” de invertir en nuestros recursos humanos y la considero una filosofía fundamental y no opcional. La motivación como dice Polman es la clave para la mejora continua y el elemento fundamental según mi opinión que diferencia a las personas junto a la capacidad de sacrificio. Imprescindible trabajar en algo que nos motive personalmente y que nos permita así marcar la diferencia. La necesidad de crear líderes y fomentar liderazgo dentro de nuestra organización, la necesidad de ser tu mismo y la de actuar con integridad y ser exigente y solidario a la vez etc. Completamente de acuerdo en todo estos aspectos.

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