Una propuesta estratégica innovadora parte II

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El objetivo de esta segunda parte, es mirar más a fondo las áreas de creación y captura de valor para determinar no sólo la capacidad de beneficio de una estrategia/iniciativa empresarial, si no también los parámetros que dinamizan, influencian y posibilitan esa estrategia. Posiblemente a lo largo de este blog, comentaré con mayor profundidad los diferentes sistemas disponibles tradicionalmente para evaluar una iniciativa empresarial, son sistemas que todos hemos utilizado a lo largo de los años como pueden ser:

* Análisis DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (SWOT analysis), Análisis PEST, Matrix de crecimiento (Growth / Share Matrix), Matrix GE/McKinsey, las 5 fuerzas competitivas de Porter, Balance Scorecard (BSC) Elementos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento, Sistema Estrategia, Estructura, Sistemas, Personas y Entorno – S3PE Framework (Strategy, Structure, Systems, People and Environment) marketing 4Ps extendible a 7 u 8 Ps etc etc.

Sin embargo, en este post me gustaría centrarme en los siguientes parámetros y conceptos estrechamente unidos al proceso de innovación: Las Actividades de nuestra empresa, la creación de Valor, la captura de valor y las fuerzas y cambios que afectan a nuestros mercados o sectores.

A estas alturas, sería interesante mencionar un concepto novedoso relacionado con innovar y es el concepto de “Coopetitor” en vez del ya tradicional “competitor”. Un “Coopetitor”, es una empresa que al igual que nosotros, es parte de un sector y que colabora con proveedores, partners y competidores para crear productos nuevos y adquirir ventajas competitivas de forma más efectiva y más rápida. Debido a que el crear una ventaja competitiva sostenible y en el menos plazo de tiempo es nuestro primordial objetivo, muchas empresas están tomando la rol de ser “coopetitors” y no meramente “competitors”.

A la hora de realizar una inversión económica en un proyecto, a mi personalmente se me antoja necesario el evaluar dicho proyecto utilizando diferentes métodos que analicen la iniciativa empresarial, desde todos los ángulos posibles. Evidentemente, esta forma de trabajar es más elaborada y más costosa a nivel de recursos tanto de tiempo como de esfuerzo, pero nos asegura tener atados todos los cabos que en un principio si utilizamos un sólo análisis podemos tener sueltos. La realidad es que un sólo análisis es insuficiente, sobre todo si queremos evitar sorpresas posteriormente. Lo ideal es combinar los diferentes sistemas que tenemos a nuestra disposición, siempre de acuerdo a nuestros objetivos empresariales, de esta forma incluso los métodos más obsoletos como pueden ser las 7 u 8Ps o McKinsey nos pueden ser de gran utilidad para discernir todas las variables.

Sin embargo, quiero centrarme en los elementos de valor, crear valor, capturar valor y los diferentes cambios  que transforman nuestros sectores por que es un método diseñado para todos aquellos, que apostéis por crear valor en el mercado y por innovar e idear iniciativas relacionadas con la innovación. Este sistema no sólo nos sirve para realizar un cálculo de los beneficios que una iniciativa nos pueda proporcionar. También nos puede servir para medir hasta que punto, una estrategia que ideemos crea valor pero sobre todo medir si estamos en una situación de capturar ese valor que creamos en el mercado. Esto es realmente importante, ya que como inversores de una iniciativa queremos obtener un ROI o retorno de nuestra inversión de esto no hay duda. Nunca me cansaré de repetir que no es suficiente con crear valor en el mercado, también debemos asegurarnos de estar en posición de capturar ese valor y beneficiarnos económicamente de nuestra actividad. Finalmente, siguiendo estas sugerencias también podremos analizar qué tipo de cambios, modificaciones o estrategias debemos implementar para mejorar nuestras prestaciones como empresa a nivel global, organizativo etc.

Elementos de AVAC

Base sistema AVAC

Recordamos del post I (ver una propuesta estratégica innovadora parte I https://lawrencemz.wordpress.com/2009/08/29/una-propuesta-estrategica-innovadora-parte-i/) que la estrategia de nuestra empresa, está determinada por una serie de actividades u iniciativas que elegimos para crear valor y/o para posicionarnos correctamente, de forma que capturemos ese valor que hemos creado a partir de nuestros sistemas. Cada actividad que realizamos, cuando la realizamos, donde la realizamos y como la realizamos determina hasta qué punto esa actividad contribuye tanto a crear valor, como a capturarlo pero sobre todo, determina nuestro nivel de competitividad como organización empresarial.

ACTIVIDADES

Por lo tanto, nuestro primer objetivo desde el punto de vista estratégico, tiene que ser determinar el número de actividades a realizar que constituyen nuestra estrategia y definir hasta que punto cada una de esas actividades, contribuye a la creación de valor y facilita que nuestra empresa capture ese valor. De esta forma, iniciaremos el análisis de nuestras actividades:

* ¿Contribuyen a aportar bajo coste? ¿Diferenciación? Etc…  – Bien haríamos a estas alturas, en fijarnos de las economías emergentes y como están aportando valor en el mercado a través de ofrecer más al cliente por menos dinero, principalmente a través de innovar en estructuras empresariales de costes.

* ¿Contribuyen a mejorar la posición de la empresa con respecto a los miembros de la cadena de valor y a la competencia (Coopetitors)?

* ¿Se benefician las actividades de los parámetros de valor de la industria/sector?

* ¿Contribuyen las actividades a crear o transmitir recursos o capacidades nuestras que sean distintivas?

* ¿Son estas actividades sencillas de entender, transmiten nuestros objetivos y mensaje global?

Si podemos responder afirmativamente a todas las preguntas, eso no significa que tenemos ya todo hecho. Un Si significa que hemos superado la primera fase y estamos en disposición de reforzar nuestra actividad, con otras propuestas que la completen. La búsqueda continua de mejora de avance y de desarrollo, es el objetivo primordial como empresa si queremos implementar una estrategia innovadora.

VALOR

De cara a innovar nuestra estrategia, es indispensable que las contribuciones de todas nuestras actividades hagan de nuestra propuesta, una propuesta lo suficientemente única y atractiva de forma que los clientes opten por nuestros productos o servicios y no por los de la competencia. Tan sencillo como eso. Si el cliente no percibe este valor único y atractivo da igual lo que hagamos, pensemos o ideemos que la situación sera complicada de cara a tener salida en el mercado. Pasamos a analizar nuestra propuesta de valor:

* ¿Perciben los clientes nuestra propuesta de valor como única y/o atractiva?

* ¿Existe una cantidad importante de clientes que tienen esta percepción?

* De los clientes que nos atribuyen este valor ¿Son estos clientes de importancia significativa para nuestra empresa? (relación coste captación y mantenimiento de cliente y venta, hasta que punto son estos clientes beneficiosos para nuestra empresa)

* ¿Existen otros segmentos cercanos en el mercado o sector que no estén siendo servidos adecuadamente? (Espacios libres o espacios blancos) Como bien sabemos todos, estos segmentos tienen gran potencial de cara a la adquisición de clientes.

Igualmente, una respuesta afirmativa a todas las preguntas nos plantea posibilidades de optimizar nuestra posición. Después de un Si, deberíamos de tener propuestas concisas de calidad para reforzar las diferentes actividades de nuestra empresa.

CAPTURA DE VALOR

Como bien sabemos, podemos estar en posición de competir con respecto al resto de empresas mediante nuestras actividades, pero esto no significa que tengamos un posicionamiento superior en relación a estas empresas, sólo significa que estamos en condiciones de competir. En otras palabras, que estemos compitiendo, que estemos creando valor en el mercado, no significa que nuestra empresa este en una posición de traducir el valor que creamos en dinero. Es necesario que nos planteemos las siguientes preguntas:

* ¿Tenemos una posición superior con respecto a nuestros compañeros de viaje (“coopetitors” y partners)? Este concepto es vital, si nuestros “coopetitors” o partners nos necesitan más que nosotros a ellos, se puede decir que estamos en una posición superior con respecto a ellos. Está claro que si por ejemplo, somos la empresa Coca-Cola,  Eroski o Carrefour nos van a necesitar básicamente por que la percepción global positiva de nuestra marca, es capaz de atraer a miles de clientes a sus superficies comerciales.

* ¿Nos encontramos en una situación en la cual seamos capaces de explotar nuestra posición y los beneficios que aportamos a nuestros clientes? Estamos por ejemplo, en condiciones de ¿Dictar nuestros propios precios y de esta forma cumplir con las expectativas de nuestros clientes? o si por el contrario, estamos en una posición en la cual es ¿el cliente el que dicta nuestros precios y por lo tanto el que se lleva la mayor parte de nuestros beneficios mediante reducciones en precio?

* ¿Resulta tarea sencilla imitar a nuestra empresa y la forma que aporta y captura valor? Tendremos complicado obtener beneficios, si nuestro modelo de negocio y nuestras ventajas competitivas son sencillas de imitar. Es muy fácil imitar una actividad, pero no es tan sencillo imitar un sistema de actividades innovador. De la misma manera, sera complicado imitar nuestros recursos y capacidades si están protegidas ya sea por ley, por propiedad intelectual (IP Intellectual property) o por acuerdos que nuestra empresa pueda tener con los diferentes agentes de la cadena de valor.

* ¿Se puede sustituir el valor que aportamos fácilmente? ¿Existen suficientes complementos que refuercen nuestra oferta de valor y que aporten beneficio añadido a esta oferta? Si nuestra oferta de valor es fácil de sustituir por otra, significa que perderemos muchos clientes (los llamados productos o servicios sustitutivos). De la misma manera, si existen complementos en el mercado que completen nuestra oferta de valor repercutirá notablemente en nuestro propio beneficio. El ejemplo más claro, lo podemos encontrar en el mercado de los ordenadores, la bajada de precios del software y su alta disponibilidad atrajo una subida considerable en ventas de PCs.

CAMBIO

Existen muchos cambios en el mercado que pueden afectar nuestra capacidad para crear y capturar (plasmar) valor. Cambios de todo tipo, generados por nuestro entorno o simplemente por las nuevas estrategias que utilizamos en el mercado. Cambios originados por leyes gubernamentales o cambios en las preferencias de los clientes, cambios de tipo demográficos, cambios generados por la tecnología etc. Lo realmente importante, es que seamos capaces de adaptarnos a este tipo de cambios y adelantarnos a posibles cambios futuros. Cuando entramos en un negocio nuevo (sector, actividad, mercado etc) deberíamos de realizar un análisis de los cambios que nos propone y relacionarlos con nuestras fortalezas y puntos débiles (marketing, I+D, equipamiento, recursos, canales de distribución, Know-how, relaciones con los clientes etc) de forma que tengamos nuestra actividad ajustada a lo que se requiere y no que sea una experiencia 100% aleatoria o al azar.

Sin embargo ¿Cómo realmente podemos beneficiarnos de los cambios que una actividad nueva nos plantea?

* ¿Realmente se aventaja nuestra empresa de las formas nuevas de crear y capturar valor que los cambios han generado? Evidentemente, si podemos seguir ofertando a nuestros clientes los beneficios que prefieren y si conseguimos estar bien posicionados con respecto a los agentes de la cadena de valor y constatamos este posicionamiento de forma económica, nuestra respuesta es afirmativa. Los cambios generados por la nueva situación, nos tienen que permitir seguir creando valor pero sobre todo, valor que los clientes perciban como ventaja competitiva y por otro lado monetizar nuestra posición.

* ¿Hemos conseguido construir nuevos recursos a partir de la nueva situación o traducir nuestros recursos actuales en propuestas de valor significativas? Los cambios detectados en el mercado deben de impulsarnos a utilizar nuestros recursos de forma diferente y/o aumentar esos recursos.

* ¿Estamos certificando las ventajas y las desventajas de las compañías que han realizado el primer movimiento en el mercado? Es posible y me atrevería a decir que incluso necesario, el beneficiarnos de la inversión realizada por otras compañías que se han adelantado a la nuestra en los diferentes mercados – beneficiarnos del valor que están aportando asi como de sus puntos débiles ya que habitualmente una empresa que se presenta primera en un mercado, debe de consumir mucho tiempo y recursos en establecer el mercado.

* ¿Nos anticipamos a las reacciones de los demás agentes de la cadena de valor / competencia? Si llevamos a cabo una serie de iniciativas, estas tendrán efecto inmediato en el resto de la cadena de valor y en nuestra competencia, es conveniente anticiparnos y reaccionar ante las posibles posturas de estas empresas.

* Es necesario que la empresa identifique y se beneficie de las oportunidades y las amenazas (por ejemplo restricciones legales del sector, imposiciones gubernamentales etc) que presenta el macro entorno. Posiblemente, si realizamos un análisis exhaustivo posterior, detectemos que también existen alternativas diferentes y mejores que la que en un principio hemos seleccionado.

Para finalizar esta sección, insistiré en la necesidad de crear valor y en plasmar (certificar) ese valor de forma monetaria. El análisis propuesto, nos serviría en un principio para cumplir precisamente ese objetivo. Podemos utilizar los cuatro factores (actividades, valor, captura de valor y cambio) para diseminar cada uno de nuestros objetivos como empresa tales como:

Posibles adquisiciones, iniciativas de marca, modelo de negocio, unidades de negocio, estrategia corporativa, segmentos de mercado, posibles partnerships u asociaciones, alternativas de productos/servicios, iniciativas de desarrollo e investigación, inversiones en tecnología etc.

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