Gestión de diferentes Unidades de Negocio

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Problemas que puede generar la Diferenciación en las empresas (División en unidades diferentes). Concepto de Diferenciación: Diversidad organizativa generada por las diferencias en el entorno.

Personalmente, sólo he disfrutado de una breve experiencia a lo largo de los años en una empresa cuya estructura se encontraba dividida en diferentes unidades de trabajo. Intentaré resumir un poco los problemas que generaba dicha estructura a diferencia de la quizás más tradicional y mas preferida estructura de multi-división.

Se puede decir que a los ya tradicionales problemas empresariales de especialización de tareas, coordinación de mecanismos, derechos a la hora de la toma de decisiones y barreras o límites de tipo organizativo, la gestión de una estructura multi-unidad puede acarrear una serie de problemas adicionales sobre todo tratándose como se trata de una propuesta bastante compleja y bastante ambiciosa a nivel organizativo. Sin embargo, y a grandes rasgos se podría resumir que todos los problemas provienen de errores o “fallos” a la hora de comunicarse, coordinarse y ejercer control.

Quizás el problema más evidente sea el poder mantener una consistencia a lo largo de todas las diferentes unidades, sobre todo si estas unidades se encuentran esparcidas a gran escala y en diferentes territorios. No fue mi caso, pero si pensamos en casos extremos tipo empresas de gran tamaño y esparcimiento geográfico por ejemplo Carrefour, Hertz, City Group etc en algunos casos con cientos de sucursales esparcidas a lo largo de los continentes, se antoja complicado el poder “crear” una compañía, una filosofía, una serie de valores únicos e implementarlos por igual, o sea tener una consistencia corporativa a la hora de la verdad estableciendo los mismos planes, las mismas prioridades y sobre todo la misma practica empresarial independientemente de nuestro territorio geográfico. El grado de esparcimiento es tal que se antoja complicado el poder implementar uniformidad y consistencia en todas las diferentes unidades de negocio sin que tengamos que pagar un precio por ello. Siempre existen errores a la hora de ejecutar las tareas y no podemos prometer a nuestros clientes una experiencia al 100% igual en cada una de las diferentes unidades, quizás a lo máximo que nos podemos comprometer, es a ofrecer una experiencia similar sobre todo a nivel de servicio.

Otro problema evidente es que hoy en día, ya no es suficiente con llevar un servicio a un sitio y simplemente comercializarlo, o llevar una de nuestras unidades de negocio ponerla allí y “seguir instrucciones” desde la central. Los diferentes mercados locales y regionales exigen (ya no es una opción o alternativa si no una obligación si realmente queremos competir) un servicio hecho a medida y que respondamos ante sus demandas propias, y se puede dar el caso de que cada región tenga sus propias preferencias y que estas sean muy diferentes a las preferencias de los vecinos.

Si no respondemos de forma adecuada, es posible que perdamos cuota de mercado ante competencia local o de otra naturaleza que si lo está haciendo. Lo mismo se podría añadir a la hora de analizar merchandising, marketing, gustos de los consumidores locales,  disponibilidad de staff cualificado y coste etc. Entonces, llegados a este punto, si tenemos una estructura de pequeñas unidades dispersas, ¿Cómo respondemos ante estas demandas locales? ¿Cuánto debe definirse desde la central y cuánto desde la unidad? ¿Cuáles de nuestras políticas base o valores globales son relevantes si queremos competir en el mercado local? Y si buscamos una diferenciación en el mercado local. ¿Quién tiene que tomar estas decisiones? ¿La unidad local que esta más cerca? ¿La unidad corporativa?

Otro aspecto a tomar en cuenta es la confusión o probable confusión a la hora de definir las responsabilidades entre el centro corporativo – por llamarlo de alguna manera – y las diferentes unidades. Aquí si puedo aportar mi experiencia y puedo asegurar que casi siempre causa problemas de una índole o de otra, roces, diferencias, encontronazos y discusiones. En una estructura multi unidad, la mayoría de las decisiones importantes se toman en la central corporativa, o sea decisiones del tipo de política de marketing, posicionamiento en el mercado, publicidad, presupuestos disponibles para las diferentes unidades, objetivos etc. La implementación de estas políticas suele correr a cargo de una figura intermedia que se encuentra a caballo entre la unidad corporativa y la multi unidad, es lo que tradicionalmente llamamos un manager encargado de implementar los procesos. Sin embargo, suele existir mucha distancia entre lo que el ente corporativo delimita y lo que la unidad necesita, su realidad en el día a día y lo que puede hacer, así como innumerables problemas de comunicación e interpretación.

Finalmente, el último problema especifico de la estructura multi-unidad es por lógica y según mi entender la figura del Manager de campo que acabo de mencionar. En mi labor como Country Manager, me encontraba en esta posición y puedo asegurar que no era sencillo saber exactamente hasta donde llegaba tu responsabilidad. Por una parte, no tienes control de aspectos importantes del negocio ni de presupuestos además de tener autonomía y poder de decisión restringidos si lo comparas con la figura de manager de División corporativo. El sentimiento global que recuerdo de ese periodo era un sentimiento de confusión por falta de información principalmente y frustración diaria.

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Posibles soluciones ante estos problemas

Es precisamente el área que nos ocupa – El Diseño organizativo – el que puede sugerir soluciones a problemas base de fluidez de comunicación y sobre todo a la hora de formular e implementar las políticas corporativas de la empresa. A lo largo de los años, un aspecto evidente es que siempre que se formulan estrategias corporativas de forma centralizada y se intentan implementar de forma local, existen problemas. Posibles soluciones al respecto:

1- Las responsabilidades tienen que estar bien delimitadas desde el principio, quién hace exactamente qué y sobre todo hay una serie de responsabilidades y obligaciones que se pueden compartir ya que tienen mucho en común algunas con otras, afrontarlas de forma que los diferentes equipos colaboren organizadamente puede ser una alternativa valida.

2- En el caso de las diferentes unidades, se debe de otorgar poder de decisión a los managers que están más cerca de la situación en el día a día ya que mucho del éxito de los proyectos, depende de como las políticas corporativas o globales se implementan de forma local y se adaptan a las diferentes necesidades locales.

3- Una de las bases del éxito de cualquier empresa multi-unidad es la creación de talento propio o staff capacitado para el desarrollo de las políticas concretas de esa empresa. Se me antoja indispensable que la empresa tenga bien definido el proceso de coaching, así como el de captación y desarrollo de staff que se pueda adaptar al 100% a la filosofía y los valores que la empresa en particular pone en práctica.

4- El promover una política de integración global. Habitualmente son los managers de campo los encargados de promover actividades de carácter integrador y esto se me antoja insuficiente. Este tipo de actividades, que sirven para integrar las diferentes unidades deben de ser llevadas a cabo por figuras integradoras que existan a todos los niveles del negocio de forma que no sólo una persona se ocupe de dar consistencia, sino que esta consistencia este asegurada a todos los niveles y de forma homogénea y continua.

5- Establecer políticas de filtro de información, principalmente que sirvan para descartar la información que es innecesaria. Uno de los problemas convencionales es el exceso de información que va desde la central corporativa a las diferentes unidades y se debe de establecer una figura que canalice y seleccione el tipo de información, que la filtre de alguna manera de forma que no sea ni excesiva ni irrelevante de cara a la consecución de nuestros objetivos diarios.

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