Lo opuesto a la Innovación: Conceptos de empresa tradicionales

Wallpaper_ (4)

Sin entrar en detalles sobre nombres concretos de empresas o sectores, intentaré argumentar el por que pienso que el 75%  de las empresas en mi entorno (Pymes inclusive) no son empresas basadas en Innovación o Innovación estratégica. He recopilado mayormente esta serie de datos de experiencias y visitas personales a lo largo de los años. De cara a establecer si una empresa tiene naturaleza innovadora desde el punto de vista estratégico me fijaré en los siguientes apartados:

– Los procesos establecidos en la empresas
– La Infraestructura y los Recursos de las empresas
– Los procedimientos empleados por los Senior Managers de las empresas
– La Cultura empresarial de las diferentes empresas

Las conclusiones principales las he puesto en negrita.

No se Crean Valores nuevos para el cliente o para la empresa

Lo primero que suelo mirar en una empresa para determinar si su modelo es de innovación estratégica es básicamente cómo esta empresa crea valor tanto para el cliente, como para ella misma. En las empresas con las que he tenido contacto, pienso que el modelo de crear valor es un modelo de planificación estratégica (analítico, cuantitativo), se tiene un producto o servicio y se optimiza paulatinamente mediante controles de calidad, procesos de mejora, reducción de costes, optimización de recursos etc. Esto no representa una cultura de innovación dentro de la empresa sino una cultura de mejora de producto y procesos.

Este tipo de empresas no suelen “mirar hacia afuera”, hacia el mercado, para crear valor sino hacia dentro, se apuesta generalmente por un producto en particular, se  consigue un lugar en el mercado con una serie de clientes importantes, pero en vez de buscar nuevas formas creativas de aportar valor basadas en descubrimientos y en el mercado, se insiste en optimizar lo que ya se tiene, se insiste en el hoy y en aumentar márgenes de beneficio hoy. Esto no es tener una estrategia de innovación sino poner en práctica una estrategia de sacar el máximo partido a lo que en su día se creó.

Hay que clarificar que reducir fallos o imperfecciones en un producto o hacerlo más efectivo no es crear valor al cliente, es simplemente mejorarlo con el fin de sacar mayor provecho económico al proceso de comercialización.

De la misma manera, se puede afirmar que en este tipo de empresas, no existen procesos establecidos para identificar y evaluar diferentes oportunidades de negocio. Realmente es necesaria una filosofía de búsqueda contínua de oportunidades e identificación de necesidades en los diferentes mercados en los que operemos, si realmente queremos tener una buena base para aplicar una filosofía innovadora.

La innovación estratégica también afecta al modelo de negocio de la compañía no sólo a sus productos o servicios.

El modelo de negocio de estas empresas habitualmente permanece hermético y sin alteración, son modelos de planificación estratégica basados en el desarrollo de herramientas de calidad y producción. No son modelos que hayan surgido como resultado de cambiar “las reglas del juego” o modelos que se caractericen por aportar ventajas competitivas definitivas en el mercado – de hecho suelen ser modelos imitados de otras compañías y de fácil implementación operativa. Este tipo de modelos habitualmente no sufren ningún tipo de alteración, a pesar de los contínuos cambios que se han producido en los diferentes mercados a lo largo de los últimos años. No existe una actitud de estratégia innovadora ante el modelo de negocio de la compañía. Una estratégia innovadora en nuestro modelo de negocio nos puede proporcionar ventaja competitiva frente a la competencia en un mercado más o menos estable asi como ser un elemento diferenciador en nuestro éxito o simplemente posibilitarnos sobrevivir.

Importantes cuestiones a plantear serían ¿Cómo estaría una empresa basada en el modelo de calidad “cuadrando” sus presupuestos a día de hoy con una bajada de demanda en algunos mercados de entorno al 30-40%? ¿Qué estaría haciendo una empresa de este tipo para encontrar fuentes de ingresos alternativas que puedan equilibrar esos ingresos inicialmente presupuestados? Sin una estrategía de innovación, son preguntas complicadas de contestar, sin propuestas alternativas de ofrecer valor en el mercado también.

Una empresa, tiene que encontrar una estabilidad entre lo que es hoy (el negocio de hoy) y lo que quiere ser mañana mismo (en el futuro). De hecho, el catalizador más destacado detrás de la estrategía de una compañía siempre tiene que ser el conjunto de oportunidades futuras tanto a la hora de aportar valor en el mercado como a la hora de afrontar nuevas oportunidades de negocio.

Cuando valoramos una empresa a día de hoy quizás el bien tangible más destacado sean las futuras oportunidades de crecimiento y de negocio que la compañía tiene planificadas y en cartera, sobre todo de cara a valor de mercado y al valor que le atribuyen posibles accionistas. La dirección futura de empresas basadas en modelos tradicionales es cuanto menos cuestionable.

Infraestructura y Senior Management – Dibujo Corporativo

Una estructura corporativa diseñada en torno a la planificación estratégica y a la introducción de mejora paulatina de productos o servicios como es el caso de muchas empresas en nuestro entorno empresarial, no suele tener ni la flexibilidad ni los sistemas de negocio optimizados para la implantación de una estratégia de innovación. De hecho, es muy complicado teniendo esta estructura el estar en condiciones de identificar nuevas oportunidades de negocio o de crear valor en el mercado.

Muchas de estas empresas, están organizadas en torno a Senior Managers y Jefes de departamento cuya función principal es la de ordenar y controlar al resto de los trabajadores, no existe compromiso por su parte a innovar. Este panorama rara vez promueve iniciativas, trabajo en equipo, creatividad, orientación a la oportunidad, colaboración, dinamismo o flexibilidad de ideas. No existen grupos o equipos corporativos dedicados a la identificación y la creación de oportunidades nuevas de negocio o de crecimiento. Tampoco existen procesos de comunicación e intercambio de ideas a través de departamentos, a menos que esta tarea la realice el Jefe de departamento o el Senior Manager. Tampoco se han establecido normas o reglas que puedan apoyar el establecimiento de una estratégia innovadora. La cultura empresarial de estas empresas tradicionales está basada exclusivamente en la eficiencia productiva.

A pesar de la existencia de departmentos de Marketing e investigación en algunas empresas, habría que cuestionar el conocimiento que realmente tenemos o tienen estas empresas sobre los siguientes aspectos:

– La dinámica del mercado hoy y la dinámica mañana
– Lo que quiere el cliente, es muy diferente saber lo que quiere el cliente y saber lo que supone un problema para el cliente, son dos temas completamente diferentes.
– Los mercados emergentes y sus oportunidades de negocio
– Las opciones o alternativas de modelo de negocio existentes hoy y las posibles alternativas para mañana incluso en otros negocios o sectores.
– ¿Cómo estan creando otras compañías valor en el mercado? Feedback externo

Los recursos de muchas empresas a día de hoy, estan atados a la optimización de la producción y la mejora del producto o servicios existentes. No hay visos de inversión en innovación. Cualquier proceso innovador dentro de una empresa, supone una inversión de recursos tanto económica como a nivel de staff/trabajadores.

(30)

El mercado global hoy en día, es un juego en el que las mejores cartas las tienen las empresas que son capaces de generar las mejores ideas y el mayor número de ideas. Estas ideas se generan a través de creatividad. Sin embargo, la creatividad es algo que no se puede administrar como podemos por ejemplo administrar un proceso de producción. La creatividad surje como resultado de establecer el contexto de trabajo correcto y destinar los recursos suficientes hacia ello.

¿Somos realmente capaces a nivel directivo de cambiar la mentalidad empresarial de nuestras empresas? ¿Estamos preparados o capacitados para ello?

a) Sería necesario un cambio dramático en la estructura de las empresas empezando por liberar a los empleados de tareas meramente productivas tipo “remangarse la camisa y obedecer órdenes” y convocarlos en grupos con el fin de que contribuyan ideas, imaginación y creatividad. Las mejores ideas, nunca provienen del senior management sino de los empleados que estan involucrados directamente en las tareas del día a día con los clientes y con el mercado, son nuestra mejor referencia. A los empleados, hay que darles las herramientas suficientes para que disfruten de autonomía y de iniciativa propia, de modo que sus ideas fluyan libremente, añadiría que si es posible, se eliminaran hasta donde se pueda, todo tipo de diferencias a nivel de status dentro de la empresa ya que muchos estudios demuestran que los trabajadores se sienten coaccionados ante directivos que disfrutan de un status superior a ellos dentro de la empresa.

b) La necesidad de promover e incentivar colaboración – la colaboración a día de hoy es mínima. La colaboración entre los empleados de los diferentes departamentos genera un montón de ideas de tipo innovador. Más importante, las mejores ideas siempre salen de múltiples contribuciones no de contribuciones generadas por un sólo departamento o equipo o manager. La clave está en generar colaboración, a través de los diferentes departamentos de la empresa, desde producción, departamento comercial, ingeniería, marketing etc. ¿Os habéis fijado por ejemplo en Wikipedia? Wikipedia es un ente realizado por todo tipo de personas, la gente simplemente contribuye y contribuye y a nadie de estas personas, le han dicho tienes que hacer esto o lo otro, la gente contribuye por que desea hacerlo, por que su recompensa está en que su contribución sera parte de algo importante o satisfactorio en este caso parte de Wikipedia. Como resultado, la Wikipedia es una colección fantástica, creativa de contribuciones, de iniciativas anónimas y no anónimas de todo tipo y provenientes de todos los lugares del mundo.

c) Tenemos que abrir nuestras empresas hacia afuera sin miedos, de forma que nos podamos beneficiar de todo tipo de feedback que provenga del exterior, y que pueda mejorar el sistema que utilizamos en la actualidad.

d) El principal trabajo del máximo responsable o en su defecto de los Senior managers o Consejos de administración en una estrategía de innovación, es establecer las fases de la estrategía de innovación, y reconocer los diferentes procesos que esta implica, las habilidades que se requieren y la tecnología que debemos utilizar para apoyar cada fase.

Mi pregunta es ¿Puede una mentalidad del tipo “eficiente” diseñar este tipo de estratégia? Las mentalidades eficientes o de tipo cuantitativo posiblemente son muy efectivas del medio al final de las fases, cuando se ha pasado de descubrir cosas y generar ideas a organizarlas y controlarlas, pero en mi opinión, en las fases iniciales de descubrir ideas se requiere otro tipo de mentalidad mas enfocada a experimentar, a equivocarse, una mentalidad más aventurera.

e) ¿Podrían los Directores de mentalidad tradicional fomentar que es necesario cometer errores para avanzar y para aprender? Personas que están basadas al 100% en productividad sin error y en corregir el mínimo detalle? ¿O de promover independencia laboral cuando su sistema está basado en controlar totalmente cada uno de los detalles?

f) Finalmente queda el aspecto de motivar a las personas, que estas hagan lo que les gusta hacer realmente, lo que les apasiona, que se sientan intelectualmente motivados en su trabajo..etc La motivación del trabajador es un concepto clave dentro de un proceso de innovación.

Pienso que la mentalidad de los diferentes Directores a día de hoy es lo opuesto a lo que se requiere en una estrategía basada en innovación. Mucho tendrían que cambiar las cosas mentalmente, culturalmente y prácticamente para que un cambio en la dirección correcta fuera posible.

(40)

Gestión del conocimiento y de la tecnología

La Gestión del conocimiento en una empresa enfocada a la innovación, está en los trabajadores no en las máquinas. Como explica Drucker los especialistas son los empleados de conocimiento o “knowledge workers”. En este entorno innovador, no existe necesidad para middle managers o para posiciones senior a menos que sean estrictamente para servir como referencia y para aconsejar y nunca, como precursores de conocimiento o de órdenes. Si miramos las estructuras de las empresas enfocadas exclusivamente a ser eficientes, es una estructura de control de los trabajadores a través de órdenes donde los diferentes líderes de departamento se dedican a controlar y a dar todas las respuestas, los empleados simplemente siguen instrucciones. La directiva diseña los procedimientos de trabajo que considera “óptimos” por adelantado de forma que los trabajadores, se dediquen a realizarlos. No hay feedback en dos direcciones (trabajador – directiva) sino que siempre es del “jefe” al empleado y supongo que casi siempre para corregir algo que se este realizando “mal”. No hay problemas que debatir, preguntas que hacerse, o temas a discutir, los empleados simplemente se dedican a realizar sus funciones y cuando tienen alguna duda, van y preguntan a su manager más cercano que es lo que hay que hacer o como hacerlo.

Tenemos un muy largo camino que recorrer y cambiar nuestra mentalidad va a ser sólo el principio de un muy largo proceso, si realmente queremos considerarnos una región innovadora desde el punto de vista empresarial.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s