Una propuesta estratégica innovadora parte II

El objetivo de esta segunda parte, es mirar más a fondo las áreas de creación y captura de valor para determinar no sólo la capacidad de beneficio de una estrategia/iniciativa empresarial, si no también los parámetros que dinamizan, influencian y posibilitan esa estrategia. Posiblemente a lo largo de este blog, comentaré con mayor profundidad los diferentes sistemas disponibles tradicionalmente para evaluar una iniciativa empresarial, son sistemas que todos hemos utilizado a lo largo de los años como pueden ser:

* Análisis DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (SWOT analysis), Análisis PEST, Matrix de crecimiento (Growth / Share Matrix), Matrix GE/McKinsey, las 5 fuerzas competitivas de Porter, Balance Scorecard (BSC) Elementos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento, Sistema Estrategia, Estructura, Sistemas, Personas y Entorno – S3PE Framework (Strategy, Structure, Systems, People and Environment) marketing 4Ps extendible a 7 u 8 Ps etc etc.

Sin embargo, en este post me gustaría centrarme en los siguientes parámetros y conceptos estrechamente unidos al proceso de innovación: Las Actividades de nuestra empresa, la creación de Valor, la captura de valor y las fuerzas y cambios que afectan a nuestros mercados o sectores.

A estas alturas, sería interesante mencionar un concepto novedoso relacionado con innovar y es el concepto de “Coopetitor” en vez del ya tradicional “competitor”. Un “Coopetitor”, es una empresa que al igual que nosotros, es parte de un sector y que colabora con proveedores, partners y competidores para crear productos nuevos y adquirir ventajas competitivas de forma más efectiva y más rápida. Debido a que el crear una ventaja competitiva sostenible y en el menos plazo de tiempo es nuestro primordial objetivo, muchas empresas están tomando la rol de ser “coopetitors” y no meramente “competitors”.

A la hora de realizar una inversión económica en un proyecto, a mi personalmente se me antoja necesario el evaluar dicho proyecto utilizando diferentes métodos que analicen la iniciativa empresarial, desde todos los ángulos posibles. Evidentemente, esta forma de trabajar es más elaborada y más costosa a nivel de recursos tanto de tiempo como de esfuerzo, pero nos asegura tener atados todos los cabos que en un principio si utilizamos un sólo análisis podemos tener sueltos. La realidad es que un sólo análisis es insuficiente, sobre todo si queremos evitar sorpresas posteriormente. Lo ideal es combinar los diferentes sistemas que tenemos a nuestra disposición, siempre de acuerdo a nuestros objetivos empresariales, de esta forma incluso los métodos más obsoletos como pueden ser las 7 u 8Ps o McKinsey nos pueden ser de gran utilidad para discernir todas las variables.

Sin embargo, quiero centrarme en los elementos de valor, crear valor, capturar valor y los diferentes cambios  que transforman nuestros sectores por que es un método diseñado para todos aquellos, que apostéis por crear valor en el mercado y por innovar e idear iniciativas relacionadas con la innovación. Este sistema no sólo nos sirve para realizar un cálculo de los beneficios que una iniciativa nos pueda proporcionar. También nos puede servir para medir hasta que punto, una estrategia que ideemos crea valor pero sobre todo medir si estamos en una situación de capturar ese valor que creamos en el mercado. Esto es realmente importante, ya que como inversores de una iniciativa queremos obtener un ROI o retorno de nuestra inversión de esto no hay duda. Nunca me cansaré de repetir que no es suficiente con crear valor en el mercado, también debemos asegurarnos de estar en posición de capturar ese valor y beneficiarnos económicamente de nuestra actividad. Finalmente, siguiendo estas sugerencias también podremos analizar qué tipo de cambios, modificaciones o estrategias debemos implementar para mejorar nuestras prestaciones como empresa a nivel global, organizativo etc.

Recordamos del post I (ver una propuesta estratégica innovadora parte I http://lawrencemz.wordpress.com/2009/08/29/una-propuesta-estrategica-innovadora-parte-i/) que la estrategia de nuestra empresa, está determinada por una serie de actividades u iniciativas que elegimos para crear valor y/o para posicionarnos correctamente, de forma que capturemos ese valor que hemos creado a partir de nuestros sistemas. Cada actividad que realizamos, cuando la realizamos, donde la realizamos y como la realizamos determina hasta qué punto esa actividad contribuye tanto a crear valor, como a capturarlo pero sobre todo, determina nuestro nivel de competitividad como organización empresarial.

ACTIVIDADES

Por lo tanto, nuestro primer objetivo desde el punto de vista estratégico, tiene que ser determinar el número de actividades a realizar que constituyen nuestra estrategia y definir hasta que punto cada una de esas actividades, contribuye a la creación de valor y facilita que nuestra empresa capture ese valor. De esta forma, iniciaremos el análisis de nuestras actividades:

* ¿Contribuyen a aportar bajo coste? ¿Diferenciación? Etc…  – Bien haríamos a estas alturas, en fijarnos de las economías emergentes y como están aportando valor en el mercado a través de ofrecer más al cliente por menos dinero, principalmente a través de innovar en estructuras empresariales de costes.

* ¿Contribuyen a mejorar la posición de la empresa con respecto a los miembros de la cadena de valor y a la competencia (Coopetitors)?

* ¿Se benefician las actividades de los parámetros de valor de la industria/sector?

* ¿Contribuyen las actividades a crear o transmitir recursos o capacidades nuestras que sean distintivas?

* ¿Son estas actividades sencillas de entender, transmiten nuestros objetivos y mensaje global?

Si podemos responder afirmativamente a todas las preguntas, eso no significa que tenemos ya todo hecho. Un Si significa que hemos superado la primera fase y estamos en disposición de reforzar nuestra actividad, con otras propuestas que la completen. La búsqueda continua de mejora de avance y de desarrollo, es el objetivo primordial como empresa si queremos implementar una estrategia innovadora.

VALOR

De cara a innovar nuestra estrategia, es indispensable que las contribuciones de todas nuestras actividades hagan de nuestra propuesta, una propuesta lo suficientemente única y atractiva de forma que los clientes opten por nuestros productos o servicios y no por los de la competencia. Tan sencillo como eso. Si el cliente no percibe este valor único y atractivo da igual lo que hagamos, pensemos o ideemos que la situación sera complicada de cara a tener salida en el mercado. Pasamos a analizar nuestra propuesta de valor:

* ¿Perciben los clientes nuestra propuesta de valor como única y/o atractiva?

* ¿Existe una cantidad importante de clientes que tienen esta percepción?

* De los clientes que nos atribuyen este valor ¿Son estos clientes de importancia significativa para nuestra empresa? (relación coste captación y mantenimiento de cliente y venta, hasta que punto son estos clientes beneficiosos para nuestra empresa)

* ¿Existen otros segmentos cercanos en el mercado o sector que no estén siendo servidos adecuadamente? (Espacios libres o espacios blancos) Como bien sabemos todos, estos segmentos tienen gran potencial de cara a la adquisición de clientes.

Igualmente, una respuesta afirmativa a todas las preguntas nos plantea posibilidades de optimizar nuestra posición. Después de un Si, deberíamos de tener propuestas concisas de calidad para reforzar las diferentes actividades de nuestra empresa.

CAPTURA DE VALOR

Como bien sabemos, podemos estar en posición de competir con respecto al resto de empresas mediante nuestras actividades, pero esto no significa que tengamos un posicionamiento superior en relación a estas empresas, sólo significa que estamos en condiciones de competir. En otras palabras, que estemos compitiendo, que estemos creando valor en el mercado, no significa que nuestra empresa este en una posición de traducir el valor que creamos en dinero. Es necesario que nos planteemos las siguientes preguntas:

* ¿Tenemos una posición superior con respecto a nuestros compañeros de viaje (“coopetitors” y partners)? Este concepto es vital, si nuestros “coopetitors” o partners nos necesitan más que nosotros a ellos, se puede decir que estamos en una posición superior con respecto a ellos. Está claro que si por ejemplo, somos la empresa Coca-Cola,  Eroski o Carrefour nos van a necesitar básicamente por que la percepción global positiva de nuestra marca, es capaz de atraer a miles de clientes a sus superficies comerciales.

* ¿Nos encontramos en una situación en la cual seamos capaces de explotar nuestra posición y los beneficios que aportamos a nuestros clientes? Estamos por ejemplo, en condiciones de ¿Dictar nuestros propios precios y de esta forma cumplir con las expectativas de nuestros clientes? o si por el contrario, estamos en una posición en la cual es ¿el cliente el que dicta nuestros precios y por lo tanto el que se lleva la mayor parte de nuestros beneficios mediante reducciones en precio?

* ¿Resulta tarea sencilla imitar a nuestra empresa y la forma que aporta y captura valor? Tendremos complicado obtener beneficios, si nuestro modelo de negocio y nuestras ventajas competitivas son sencillas de imitar. Es muy fácil imitar una actividad, pero no es tan sencillo imitar un sistema de actividades innovador. De la misma manera, sera complicado imitar nuestros recursos y capacidades si están protegidas ya sea por ley, por propiedad intelectual (IP Intellectual property) o por acuerdos que nuestra empresa pueda tener con los diferentes agentes de la cadena de valor.

* ¿Se puede sustituir el valor que aportamos fácilmente? ¿Existen suficientes complementos que refuercen nuestra oferta de valor y que aporten beneficio añadido a esta oferta? Si nuestra oferta de valor es fácil de sustituir por otra, significa que perderemos muchos clientes (los llamados productos o servicios sustitutivos). De la misma manera, si existen complementos en el mercado que completen nuestra oferta de valor repercutirá notablemente en nuestro propio beneficio. El ejemplo más claro, lo podemos encontrar en el mercado de los ordenadores, la bajada de precios del software y su alta disponibilidad atrajo una subida considerable en ventas de PCs.

CAMBIO

Existen muchos cambios en el mercado que pueden afectar nuestra capacidad para crear y capturar (plasmar) valor. Cambios de todo tipo, generados por nuestro entorno o simplemente por las nuevas estrategias que utilizamos en el mercado. Cambios originados por leyes gubernamentales o cambios en las preferencias de los clientes, cambios de tipo demográficos, cambios generados por la tecnología etc. Lo realmente importante, es que seamos capaces de adaptarnos a este tipo de cambios y adelantarnos a posibles cambios futuros. Cuando entramos en un negocio nuevo (sector, actividad, mercado etc) deberíamos de realizar un análisis de los cambios que nos propone y relacionarlos con nuestras fortalezas y puntos débiles (marketing, I+D, equipamiento, recursos, canales de distribución, Know-how, relaciones con los clientes etc) de forma que tengamos nuestra actividad ajustada a lo que se requiere y no que sea una experiencia 100% aleatoria o al azar.

Sin embargo ¿Cómo realmente podemos beneficiarnos de los cambios que una actividad nueva nos plantea?

* ¿Realmente se aventaja nuestra empresa de las formas nuevas de crear y capturar valor que los cambios han generado? Evidentemente, si podemos seguir ofertando a nuestros clientes los beneficios que prefieren y si conseguimos estar bien posicionados con respecto a los agentes de la cadena de valor y constatamos este posicionamiento de forma económica, nuestra respuesta es afirmativa. Los cambios generados por la nueva situación, nos tienen que permitir seguir creando valor pero sobre todo, valor que los clientes perciban como ventaja competitiva y por otro lado monetizar nuestra posición.

* ¿Hemos conseguido construir nuevos recursos a partir de la nueva situación o traducir nuestros recursos actuales en propuestas de valor significativas? Los cambios detectados en el mercado deben de impulsarnos a utilizar nuestros recursos de forma diferente y/o aumentar esos recursos.

* ¿Estamos certificando las ventajas y las desventajas de las compañías que han realizado el primer movimiento en el mercado? Es posible y me atrevería a decir que incluso necesario, el beneficiarnos de la inversión realizada por otras compañías que se han adelantado a la nuestra en los diferentes mercados – beneficiarnos del valor que están aportando asi como de sus puntos débiles ya que habitualmente una empresa que se presenta primera en un mercado, debe de consumir mucho tiempo y recursos en establecer el mercado.

* ¿Nos anticipamos a las reacciones de los demás agentes de la cadena de valor / competencia? Si llevamos a cabo una serie de iniciativas, estas tendrán efecto inmediato en el resto de la cadena de valor y en nuestra competencia, es conveniente anticiparnos y reaccionar ante las posibles posturas de estas empresas.

* Es necesario que la empresa identifique y se beneficie de las oportunidades y las amenazas (por ejemplo restricciones legales del sector, imposiciones gubernamentales etc) que presenta el macro entorno. Posiblemente, si realizamos un análisis exhaustivo posterior, detectemos que también existen alternativas diferentes y mejores que la que en un principio hemos seleccionado.

Para finalizar esta sección, insistiré en la necesidad de crear valor y en plasmar (certificar) ese valor de forma monetaria. El análisis propuesto, nos serviría en un principio para cumplir precisamente ese objetivo. Podemos utilizar los cuatro factores (actividades, valor, captura de valor y cambio) para diseminar cada uno de nuestros objetivos como empresa tales como:

Posibles adquisiciones, iniciativas de marca, modelo de negocio, unidades de negocio, estrategia corporativa, segmentos de mercado, posibles partnerships u asociaciones, alternativas de productos/servicios, iniciativas de desarrollo e investigación, inversiones en tecnología etc.

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Una Propuesta Estratégica Innovadora Parte I

A través de varios posts expondré para aquellos que tienen interés específico en el área de innovación estratégica, una serie de conceptos que nos puedan ayudar a enfocar nuestra actividad empresarial en una dirección innovadora. Mi propuesta será presentar un modelo base innovador, que se pueda adaptar a los diferentes contextos empresariales e incluso a los diferentes sectores en los que trabajamos.

¿Por qué innovación estratégica? Realmente ya existen cantidades absurdas de material escrito en referencia a este tema en concreto. La globalización, la necesidad de aportar valor pero sobre todo, el impacto del desarrollo de las diferentes tecnologías de información y comunicación, han promovido numerosos estudios relacionados con este tema en concreto. Sin embargo, seguimos teniendo la necesidad de exponer formas a través de las cuales asegurarnos una ventaja competitiva en el mercado a través de innovar en base a una estrategia y más concretamente, a través de diseñar y utilizar nuevas estrategias de juego y de competir.

La innovación estratégica, es el diseño de reglas de juego innovadoras tanto en productos como en servicios, nuestro modelo de negocio, nuestros procesos de negocio y nuestra posición con respecto a nuestros competidores de forma que obtengamos una mejora en nuestras prestaciones de negocio. Realmente, es nuestra estrategia de juego la que nos posibilita obtener un rendimiento bueno o no tan bueno, según el criterio de una innovación estratégica. Es por lo tanto indispensable que sepamos diseñar unas reglas de juego adecuadas si realmente queremos seguir manteniendo una posición competitiva en el mercado.

Introduzco a estas alturas unos simples datos de compañías enfocadas al 100% hacia la innovación para que nos hagamos una idea global de lo que estamos hablando.

Compañía Google: Valor en el mercado 2008: 160 billones de $, Ingresos netos 2007: 4.2 billones de $, ventas de 16.6 billones de $ (margen neto de beneficio 25.4%). Ingresos Google año 2002: 439 millones de $, ingresos netos 99 millones de $.

Caso Lipitor (compañía Pfizer) 2007 el popular fármaco para controlar el colesterol y la medicina más vendida del mundo con ventas que totalizan 12.7 billones de $ superando a Plavix (5.9 billones de $ en ventas). Este dato no sería tan significativo, de no saber que Lipitor alcanzó este nivel después de haber empezado en la clasificación global de los fármacos de su clase situado en 5º lugar. Todos sabemos que en el mercado farmacéutico, sólo suelen sobrevivir en el mercado de cada categoría los dos productos más populares.

Datos aparte, comenzaremos el tema estableciendo dos claras definiciones. En primer lugar el concepto de innovación estratégica que ya he establecido anteriormente y en segundo lugar el concepto de nueva estrategia de juego que no es mas que un conjunto de actividades, que nos permiten crear o aportar valor a nuestra actividad empresarial. Este concepto de nuevas estrategias de juego, es sumamente importante ya que por una parte determina nuestro rendimiento en relación con la innovación estratégica. Por otra parte, significa diseñar, crear o establecer nuevas actividades, o modificar nuestras actividades empresariales vigentes de forma que creemos valor y pongamos nuestra empresa en una posición de traducir ese valor creado en beneficio, que al final como empresarios es lo que nos interesa. No es realmente necesario que seamos los primeros en cambiar las reglas de juego en un determinado sector o mercado, de hecho existen muchos ejemplos como Google – que no fue la primera compañía en introducir motores de búsqueda – de compañías que llegaron más tarde, pero que se posicionaron de forma óptima mejor que sus competidores para sacar beneficio monetario al valor que estaban aportando. A estas alturas, lo realmente importante es:

1- Que esta nueva forma de hacer las cosas (estrategia) sea diferente de la forma en que las actividades de la cadena de valor se han estado llevando a cabo

2- Que esta actividad nueva (estrategia) contribuya a crear y capturar valor.

Tampoco es necesario, que las nuevas estrategias de juego que estemos planteando estén relacionadas con productos o servicios innovadores. Estas reglas nuevas que propongamos, pueden estar relacionadas con un posicionamiento innovador, un modelo de negocio novedoso, unos canales de venta que nos permitan certificar valor de forma más eficaz y un largo etc. – Un caso muy típico que se suele mencionar, es el de la compañía Dell que cambió las reglas de juego de su sector saltándose el canal de distribución e introduciendo venta directa al cliente final. Dell también introdujo el concepto de diseñar los ordenadores siguiendo las pautas establecidas por el cliente en vez de comercializar modelos con especificaciones concretas lanzadas al mercado, que en su día, era lo habitual.

Simplemente deteneros a pensar un momento sobre la consola Wii de Nintendo, un producto realmente exitoso que no compite en características técnicas – de hecho tiene un microprocesador de tres años de antigüedad y una tecnología gráfica inferior a sus competidores – si no que su estrategia está basada en reducir costes y ampliar márgenes de beneficio con respecto a Sony (Playstation) y Microsoft (Xbox) ofreciendo un producto bajo en coste de producción, pero que atrae gracias a su capacidad de ofrecer otros elementos innovadores en el mercado de consolas, como por ejemplo, la posibilidad de hacer ejercicio físico en determinados juegos y participar físicamente mientras juegas.

Es práctica común en el mundo de los negocios, el imitar los cambios de juego que introducen nuestros competidores y pulirlos, depurarlos de forma que nos proporcionen una ventaja competitiva con respecto a ellos. Otro caso típico de estudio es el de Ryanair que imitó mayormente la estrategia innovadora de la compañía Southwest Airlines. La estrategia era básicamente utilizar un sólo modelo de avión y organizar tráfico de pasajeros a través exclusivamente de aeropuertos secundarios, una estrategia contundente de marketing publicitario tanto dentro de los aviones como en los aeropuertos y recoger innumerables comisiones procedentes del alquiler de hoteles y coches realizados a través de su web. Ryanair también se beneficiaba de las lucrativas relaciones que la compañía establecía con las diferentes autoridades locales en cada aeropuerto secundario.

llegados a este punto es conveniente definir para aquellos que no están familiarizados con el concepto, lo que supone crear valor y lo que supone capturar valor. Se dice que creamos valor principalmente cuando ofrecemos al mercado y a nuestros clientes, productos o servicios cuyo beneficio percibido excede el coste que nos supone fabricarlos y ofrecerlos. Por otra parte, como empresa capturamos valor, si estamos en condiciones de beneficiarnos económicamente de ese valor que aportamos. Este concepto es realmente importante, ya que no es suficiente con aportar valor si no que tenemos que poner nuestra empresa en una posición, desde la cual pueda capturar ese valor monetariamente. De nada sirve que por ejemplo, nuestros distribuidores nos “coman” un alto porcentaje de nuestro valor o que otros procesos dentro de nuestro modelo de negocio anulen nuestras ganancias. De ahí, la importancia que supone cooperar con otras empresas u agentes tanto directamente como indirectamente para crear valor y de la misma forma, competir con esas empresas de forma directa o indirecta para capturarlo.

Sin embargo, ¿de dónde salen nuestras opciones para la creación de nuevas estrategias de juego?

Ejemplo Sistema Empresarial y opciones para establecer nuevas iniciativas de juego:

Sin entrar en detalles, podemos concluir que tenemos opciones de crear nuevas actividades de juego en todas y cada una de las fases de la cadena de valor y por lo tanto, nuestra capacidad para generar una ventaja competitiva estratégica no está ni mucho menos limitada a innovación de producto o servicio, si no que podemos crear esa ventaja competitiva en todas y cada una de las fases. De la misma manera, podemos desarrollar interesantes ventajas competitivas con integraciones verticales tanto hacia atrás a nivel de aprovisionamiento, hacia adelante a nivel de “deshacernos” de producción, e integración horizontal encontrando complementos a nuestro modelo de negocio o simplemente asociándonos a segmentos relacionados o no tan relacionados con nuestra actividad.

Existen muchas opciones de innovar tantas como queramos realmente o sepamos, ¿Qué actividades nos conviene desarrollar? ¿Cuando nos conviene desarrollarlas? ¿Cómo nos conviene llevarlas a cabo? ¿Donde realizar estas actividades? ¿Qué es exactamente lo que podemos esperar? Y un largo etc.

Pero realmente lo que nos interesa como empresarios es una vez que hemos establecido estas nuevas reglas de juego, ¿Cómo podemos convertir estas actividades en beneficios para la empresa?

En posts posteriores miraré este concepto más en detalle pero simplemente comentar los siguientes puntos básicos:

1- No es posible generar beneficio si nuestro producto / servicio no ofrece beneficios valorados por el mercado y el cliente.

2- Tampoco es posible, si no estamos mejor posicionados en el mercado, región geográfica o sector que elijamos que nuestra competencia.

3- Estos dos conceptos son imprescindibles, si queremos obtener beneficios a partir de innovar y aplicar nuevas reglas de juego u actividades que puedan ser innovadoras desde el punto de vista estratégico.

Todos sabemos, que nuestras actividades de Investigación y desarrollo, desarrollo de producto, compras y producción por ejemplo están destinadas a añadir valor a lo largo de la cadena de valor, de forma que nuestros clientes tengan a su disposición productos que realmente valoren. Si conseguimos una diferenciación a nivel de producto (por ejemplo a nivel de coste, ofrecer más por menos, productos diferenciados etc) es muy probable que los clientes opten por nuestra oferta y no la de la competencia. De la misma manera, es vital que nuestro producto o servicio este destinado al mayor número de clientes posibles, en otras palabras que este correctamente posicionado ya que como todos sabemos, los clientes no vienen a llamar a nuestra puerta y también que optemos por encontrar formas alternativas de obtener beneficios utilizando nuestros productos o servicios.

Seguiré con estos conceptos y otros relacionados con innovación estratégica en posteriores contribuciones.

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Lo opuesto a la Innovación: Conceptos de empresa tradicionales

Sin entrar en detalles sobre nombres concretos de empresas o sectores, intentaré argumentar el por que pienso que el 75%  de las empresas en mi entorno (Pymes inclusive) no son empresas basadas en Innovación o Innovación estratégica. He recopilado mayormente esta serie de datos de experiencias y visitas personales a lo largo de los años. De cara a establecer si una empresa tiene naturaleza innovadora desde el punto de vista estratégico me fijaré en los siguientes apartados:

- Los procesos establecidos en la empresas
- La Infraestructura y los Recursos de las empresas
- Los procedimientos empleados por los Senior Managers de las empresas
- La Cultura empresarial de las diferentes empresas

Las conclusiones principales las he puesto en negrita.

No se Crean Valores nuevos para el cliente o para la empresa

Lo primero que suelo mirar en una empresa para determinar si su modelo es de innovación estratégica es básicamente cómo esta empresa crea valor tanto para el cliente, como para ella misma. En las empresas con las que he tenido contacto, pienso que el modelo de crear valor es un modelo de planificación estratégica (analítico, cuantitativo), se tiene un producto o servicio y se optimiza paulatinamente mediante controles de calidad, procesos de mejora, reducción de costes, optimización de recursos etc. Esto no representa una cultura de innovación dentro de la empresa sino una cultura de mejora de producto y procesos.

Este tipo de empresas no suelen “mirar hacia afuera”, hacia el mercado, para crear valor sino hacia dentro, se apuesta generalmente por un producto en particular, se  consigue un lugar en el mercado con una serie de clientes importantes, pero en vez de buscar nuevas formas creativas de aportar valor basadas en descubrimientos y en el mercado, se insiste en optimizar lo que ya se tiene, se insiste en el hoy y en aumentar márgenes de beneficio hoy. Esto no es tener una estrategia de innovación sino poner en práctica una estrategia de sacar el máximo partido a lo que en su día se creó.

Hay que clarificar que reducir fallos o imperfecciones en un producto o hacerlo más efectivo no es crear valor al cliente, es simplemente mejorarlo con el fin de sacar mayor provecho económico al proceso de comercialización.

De la misma manera, se puede afirmar que en este tipo de empresas, no existen procesos establecidos para identificar y evaluar diferentes oportunidades de negocio. Realmente es necesaria una filosofía de búsqueda contínua de oportunidades e identificación de necesidades en los diferentes mercados en los que operemos, si realmente queremos tener una buena base para aplicar una filosofía innovadora.

La innovación estratégica también afecta al modelo de negocio de la compañía no sólo a sus productos o servicios.

El modelo de negocio de estas empresas habitualmente permanece hermético y sin alteración, son modelos de planificación estratégica basados en el desarrollo de herramientas de calidad y producción. No son modelos que hayan surgido como resultado de cambiar “las reglas del juego” o modelos que se caractericen por aportar ventajas competitivas definitivas en el mercado – de hecho suelen ser modelos imitados de otras compañías y de fácil implementación operativa. Este tipo de modelos habitualmente no sufren ningún tipo de alteración, a pesar de los contínuos cambios que se han producido en los diferentes mercados a lo largo de los últimos años. No existe una actitud de estratégia innovadora ante el modelo de negocio de la compañía. Una estratégia innovadora en nuestro modelo de negocio nos puede proporcionar ventaja competitiva frente a la competencia en un mercado más o menos estable asi como ser un elemento diferenciador en nuestro éxito o simplemente posibilitarnos sobrevivir.

Importantes cuestiones a plantear serían ¿Cómo estaría una empresa basada en el modelo de calidad “cuadrando” sus presupuestos a día de hoy con una bajada de demanda en algunos mercados de entorno al 30-40%? ¿Qué estaría haciendo una empresa de este tipo para encontrar fuentes de ingresos alternativas que puedan equilibrar esos ingresos inicialmente presupuestados? Sin una estrategía de innovación, son preguntas complicadas de contestar, sin propuestas alternativas de ofrecer valor en el mercado también.

Una empresa, tiene que encontrar una estabilidad entre lo que es hoy (el negocio de hoy) y lo que quiere ser mañana mismo (en el futuro). De hecho, el catalizador más destacado detrás de la estrategía de una compañía siempre tiene que ser el conjunto de oportunidades futuras tanto a la hora de aportar valor en el mercado como a la hora de afrontar nuevas oportunidades de negocio.

Cuando valoramos una empresa a día de hoy quizás el bien tangible más destacado sean las futuras oportunidades de crecimiento y de negocio que la compañía tiene planificadas y en cartera, sobre todo de cara a valor de mercado y al valor que le atribuyen posibles accionistas. La dirección futura de empresas basadas en modelos tradicionales es cuanto menos cuestionable.

Infraestructura y Senior Management – Dibujo Corporativo

Una estructura corporativa diseñada en torno a la planificación estratégica y a la introducción de mejora paulatina de productos o servicios como es el caso de muchas empresas en nuestro entorno empresarial, no suele tener ni la flexibilidad ni los sistemas de negocio optimizados para la implantación de una estratégia de innovación. De hecho, es muy complicado teniendo esta estructura el estar en condiciones de identificar nuevas oportunidades de negocio o de crear valor en el mercado.

Muchas de estas empresas, están organizadas en torno a Senior Managers y Jefes de departamento cuya función principal es la de ordenar y controlar al resto de los trabajadores, no existe compromiso por su parte a innovar. Este panorama rara vez promueve iniciativas, trabajo en equipo, creatividad, orientación a la oportunidad, colaboración, dinamismo o flexibilidad de ideas. No existen grupos o equipos corporativos dedicados a la identificación y la creación de oportunidades nuevas de negocio o de crecimiento. Tampoco existen procesos de comunicación e intercambio de ideas a través de departamentos, a menos que esta tarea la realice el Jefe de departamento o el Senior Manager. Tampoco se han establecido normas o reglas que puedan apoyar el establecimiento de una estratégia innovadora. La cultura empresarial de estas empresas tradicionales está basada exclusivamente en la eficiencia productiva.

A pesar de la existencia de departmentos de Marketing e investigación en algunas empresas, habría que cuestionar el conocimiento que realmente tenemos o tienen estas empresas sobre los siguientes aspectos:

- La dinámica del mercado hoy y la dinámica mañana
- Lo que quiere el cliente, es muy diferente saber lo que quiere el cliente y saber lo que supone un problema para el cliente, son dos temas completamente diferentes.
- Los mercados emergentes y sus oportunidades de negocio
- Las opciones o alternativas de modelo de negocio existentes hoy y las posibles alternativas para mañana incluso en otros negocios o sectores.
- ¿Cómo estan creando otras compañías valor en el mercado? Feedback externo

Los recursos de muchas empresas a día de hoy, estan atados a la optimización de la producción y la mejora del producto o servicios existentes. No hay visos de inversión en innovación. Cualquier proceso innovador dentro de una empresa, supone una inversión de recursos tanto económica como a nivel de staff/trabajadores.

El mercado global hoy en día, es un juego en el que las mejores cartas las tienen las empresas que son capaces de generar las mejores ideas y el mayor número de ideas. Estas ideas se generan a través de creatividad. Sin embargo, la creatividad es algo que no se puede administrar como podemos por ejemplo administrar un proceso de producción. La creatividad surje como resultado de establecer el contexto de trabajo correcto y destinar los recursos suficientes hacia ello.

¿Somos realmente capaces a nivel directivo de cambiar la mentalidad empresarial de nuestras empresas? ¿Estamos preparados o capacitados para ello?

a) Sería necesario un cambio dramático en la estructura de las empresas empezando por liberar a los empleados de tareas meramente productivas tipo “remangarse la camisa y obedecer órdenes” y convocarlos en grupos con el fin de que contribuyan ideas, imaginación y creatividad. Las mejores ideas, nunca provienen del senior management sino de los empleados que estan involucrados directamente en las tareas del día a día con los clientes y con el mercado, son nuestra mejor referencia. A los empleados, hay que darles las herramientas suficientes para que disfruten de autonomía y de iniciativa propia, de modo que sus ideas fluyan libremente, añadiría que si es posible, se eliminaran hasta donde se pueda, todo tipo de diferencias a nivel de status dentro de la empresa ya que muchos estudios demuestran que los trabajadores se sienten coaccionados ante directivos que disfrutan de un status superior a ellos dentro de la empresa.

b) La necesidad de promover e incentivar colaboración – la colaboración a día de hoy es mínima. La colaboración entre los empleados de los diferentes departamentos genera un montón de ideas de tipo innovador. Más importante, las mejores ideas siempre salen de múltiples contribuciones no de contribuciones generadas por un sólo departamento o equipo o manager. La clave está en generar colaboración, a través de los diferentes departamentos de la empresa, desde producción, departamento comercial, ingeniería, marketing etc. ¿Os habéis fijado por ejemplo en Wikipedia? Wikipedia es un ente realizado por todo tipo de personas, la gente simplemente contribuye y contribuye y a nadie de estas personas, le han dicho tienes que hacer esto o lo otro, la gente contribuye por que desea hacerlo, por que su recompensa está en que su contribución sera parte de algo importante o satisfactorio en este caso parte de Wikipedia. Como resultado, la Wikipedia es una colección fantástica, creativa de contribuciones, de iniciativas anónimas y no anónimas de todo tipo y provenientes de todos los lugares del mundo.

c) Tenemos que abrir nuestras empresas hacia afuera sin miedos, de forma que nos podamos beneficiar de todo tipo de feedback que provenga del exterior, y que pueda mejorar el sistema que utilizamos en la actualidad.

d) El principal trabajo del máximo responsable o en su defecto de los Senior managers o Consejos de administración en una estrategía de innovación, es establecer las fases de la estrategía de innovación, y reconocer los diferentes procesos que esta implica, las habilidades que se requieren y la tecnología que debemos utilizar para apoyar cada fase.

Mi pregunta es ¿Puede una mentalidad del tipo “eficiente” diseñar este tipo de estratégia? Las mentalidades eficientes o de tipo cuantitativo posiblemente son muy efectivas del medio al final de las fases, cuando se ha pasado de descubrir cosas y generar ideas a organizarlas y controlarlas, pero en mi opinión, en las fases iniciales de descubrir ideas se requiere otro tipo de mentalidad mas enfocada a experimentar, a equivocarse, una mentalidad más aventurera.

e) ¿Podrían los Directores de mentalidad tradicional fomentar que es necesario cometer errores para avanzar y para aprender? Personas que están basadas al 100% en productividad sin error y en corregir el mínimo detalle? ¿O de promover independencia laboral cuando su sistema está basado en controlar totalmente cada uno de los detalles?

f) Finalmente queda el aspecto de motivar a las personas, que estas hagan lo que les gusta hacer realmente, lo que les apasiona, que se sientan intelectualmente motivados en su trabajo..etc La motivación del trabajador es un concepto clave dentro de un proceso de innovación.

Pienso que la mentalidad de los diferentes Directores a día de hoy es lo opuesto a lo que se requiere en una estrategía basada en innovación. Mucho tendrían que cambiar las cosas mentalmente, culturalmente y prácticamente para que un cambio en la dirección correcta fuera posible.

Gestión del conocimiento y de la tecnología

La Gestión del conocimiento en una empresa enfocada a la innovación, está en los trabajadores no en las máquinas. Como explica Drucker los especialistas son los empleados de conocimiento o “knowledge workers”. En este entorno innovador, no existe necesidad para middle managers o para posiciones senior a menos que sean estrictamente para servir como referencia y para aconsejar y nunca, como precursores de conocimiento o de órdenes. Si miramos las estructuras de las empresas enfocadas exclusivamente a ser eficientes, es una estructura de control de los trabajadores a través de órdenes donde los diferentes líderes de departamento se dedican a controlar y a dar todas las respuestas, los empleados simplemente siguen instrucciones. La directiva diseña los procedimientos de trabajo que considera “óptimos” por adelantado de forma que los trabajadores, se dediquen a realizarlos. No hay feedback en dos direcciones (trabajador – directiva) sino que siempre es del “jefe” al empleado y supongo que casi siempre para corregir algo que se este realizando “mal”. No hay problemas que debatir, preguntas que hacerse, o temas a discutir, los empleados simplemente se dedican a realizar sus funciones y cuando tienen alguna duda, van y preguntan a su manager más cercano que es lo que hay que hacer o como hacerlo.

Tenemos un muy largo camino que recorrer y cambiar nuestra mentalidad va a ser sólo el principio de un muy largo proceso, si realmente queremos considerarnos una región innovadora desde el punto de vista empresarial.

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