Innovación en la práctica el iPhone del 2007

Como realmente hay bastante distancia de la teoría a la práctica, además de considerable desconocimiento de como aplicar prácticas y estrategias innovadoras a lo que son nuestros productos y nuestros procesos, en este post intentaré explicar como Apple implementó un proceso de innovación estratégica, con uno de sus productos estrella de los últimos años el iPhone 2007. Realmente a día de hoy, me encuentro a la expectativa del lanzamiento inmediato de otro producto estrella Apple el iPad 2010 sobre todo, de cara tener la oportunidad de apreciar el enfoque que la compañía adopta desde el punto de vista estratégico e innovador. Tengo ya mis propias ideas de cómo se desarrollaran los acontecimientos, pero no estoy tan seguro del impacto en el mercado, os mantendré al tanto.

http://www.guardian.co.uk/media/pda/2010/jan/28/can-apple-ipad-save-newspapers

http://www.apple.com/es/ipad/

http://www.xataka.com/tablets/ipad-el-tablet-de-apple-que-quiere-meterse-en-el-salon

Cuando diseñamos un producto o un servicio, tenemos que plantearnos unas preguntas básicas tales como del valor que aportamos a nuestros clientes, cuanto de ese valor nos corresponde crearlo exclusivamente a nosotros, cuanto de ese valor traducimos en beneficio (dinero) para nuestra empresa o de cuanto valor nos apropiamos nosotros. Cual es nuestra estrategia para crear ese valor y para apropiarnos de ese valor, cuantos de nuestros partners contribuyen a crear beneficio a ese producto o servicio. Estas son cuestiones básicas.

Si cogemos la teoría y la aplicamos a la práctica, en el caso del iPhone 2007 como clientes el valor del producto lo percibimos en que nos permite por ejemplo, navegar a través del menú de forma táctil, nos permite hacer y recibir llamadas, acceder a Internet cómodamente, mandar y recibir e-mails, sacar o ver fotografías etc. Lo que no mucha gente sabe a nivel de calle, es que el iPhone 2007 fue diseñado y concebido al 100% por Apple pero fue producido por terceros. En otras palabras, Apple no produjo el producto, los cientos de componentes que son parte del iPhone 2007 provienen de numerosos proveedores de USA, Europa y Asia principalmente, que enviaron sus componentes a un mediador Asiático que se encargó de ensamblarlos y enviarlos a USA para su distribución final. En un post anterior menciono las características del Outsourcing y lo que supone para las economías locales.

La realidad es que los componentes críticos de un producto como el iPhone 2007 particularmente los microchips, son sistemas diseñados y/o producidos por los proveedores de Apple o producidos por las compañías sub-contratadas por estos proveedores, antes de ser enviados a los propios proveedores de Apple para su ensamblaje. Os ofreceré unos datos bastante esclarecedores en relación a la producción del iPhone 2007, compañías como Infineon AG (Alemania) se hicieron cargo de la banda de base digital del aparato, el transmisor receptor de radio frecuencia y los controladores de potencia del aparato. Samsung (Corea) fabricó el chip de procesador de vídeo, Sharp y Sanyo (Japón) se encargaron de la pantalla, Balda AG (Alemania) en sus fábricas en China, se encargó de hacer la pantalla táctil posible, los chips Wi-Fi fueron trabajo de la compañía Marvell Technology (Americana), las lentes de la cámara producidas por Largan Precision (Taiwan) y el módulo de la cámara por Altus-Tech, Primax y Lite On, las tres compañías de Taiwan. El cargador de la batería, producido por Delta Electronics. Son sólo ejemplos reales, muchas otras compañías participaron en la producción de componentes para el iPhone 2007 y por supuesto Apple contribuyó el sistema operativo y parte del software que viene incluido en el teléfono.

A partir de aquí, nos podemos imaginar un poco el escenario estratégico que estoy planteando en este post. Apple está creando un valor, pero ¿Cuanto de este valor aportado retiene la compañía? Por el contrario, de ese valor ¿Cuanto es retenido y traducido en beneficio por los numerosos proveedores? ¿Cuanto valor se crea por cada país? Estas cuestiones son realmente de interés, si estamos considerando lanzar un producto o servicio global al mercado.

El crear valor en el mercado y el retener un alto porcentaje de ese valor que estamos aportando a nuestros clientes, se puede resumir en los siguientes conceptos básicos:

- Una estrategia de negocio está basada simplemente en facturar ingresos y en hacer dinero. Este dinero proviene de los clientes que compran productos o servicios, y lo hacen por que encuentran beneficios en esos productos o servicios o en otras palabras, los clientes compran por que perciben un valor diferencial.

- Nuestra empresa para crear esos beneficios, necesita realizar actividades que añaden valor a nuestro producto o servicio como pueden ser Investigación y desarrollo (I+D), adquirir complementos o equipamiento, componentes o materiales, transformar estos componentes o materiales en productos o servicios, aplicar estrategias de marketing y venta a los productos o servicios y finalmente distribuir este producto o servicio a los clientes. Todas estas actividades tienen un coste.

Es tan sencillo como resumirlo mediante fórmulas de la siguiente manera:

1- El valor económico creado para nosotros (V) equivale a los beneficios que el cliente percibe en el producto (B), menos cuanto nos cuesta crear esos beneficios (C). V= B-C.

2- El cliente paga un precio (P) por los beneficios que recibe. Para nuestra empresa, el beneficio se calcula deduciendo a este precio P el coste de crear esos beneficios (C). Beneficio = P-C o en otras palabras el valor capturado por la empresa (valor apropiado) es el precio menos el coste del valor aportado. El cliente retiene los beneficios que le aportamos (B) menos el precio (P) que paga.

Como ejemplo, imaginaros la compra de un vehículo todo terreno por el que los clientes están dispuestos a realizar un desembolso de 30.000 Euros (precio de reserva o reservation price). A nuestra empresa, le cuesta 15.000 Euros, producir el vehículo todo terreno incluyendo gastos de investigación y desarrollo, marketing y producción. Decidimos que el precio mínimo de venta final que podemos aceptar son 20.000 Euros. Si seguimos las pautas que he comentado anteriormente, el valor creado son 15.000 Euros (V= B-C o 30.000 – 15.000). Nuestro beneficio como empresa son 5.000 Euros (B= P-C 20.000-15.000). El valor apropiado o retenido por el cliente son 10.000 Euros (30.000 Euros – 20.000 Euros). Estos son conceptos elementales.

¿Qué es lo realmente importante de toda esta explicación? Que como empresa, sólo capturamos una fracción del valor que aportamos y por lo tanto, sólo podemos traducir un porcentaje de ese valor en beneficios. La otra parte del valor que aportamos, lo captura el cliente y por lo tanto obtener un beneficio depende tanto de crear valor, como de ser capaces de apropiarnos de una gran parte de ese valor que aportamos y que no lo hagan el cliente o nuestros compañeros de la cadena de valor.

Crear Valor

La creación de valor como muchos sabéis se puede resumir brevemente en el realizar actividades innovadoras o no innovadoras junto a la cadena de valor, de forma que podamos ofrecer a los clientes beneficios y diferenciación que ellos puedan percibir fácilmente. No sólo es necesario que nosotros sepamos que estamos creando valor, es imprescindible que el cliente perciba ese valor fácilmente y claramente. Por otra parte, estas actividades también deben asegurarnos de que el coste al ofrecer esos beneficios no supera los beneficios en si. Efectivamente, crear valor supone mirar costes y beneficios y no es ninguna tontería. Muchas empresas se preguntan como crear valor de forma desesperada y recurren a estrategias en el que “todo vale” y se analiza, planifica y ejecuta más bien poco. Como resultado planifican estrategias que siendo efectivas, no permiten traducir el valor en beneficio debido a su alto coste.

Como empresa, existen infinidad de actividades que podemos diseñar de cara a reducir nuestros costes y al mismo tiempo crear beneficios tangibles o intangibles para nuestros clientes. Podemos innovar utilizando nuevos conocimientos, o simplemente combinando conocimiento ya existente que nos permita diseñar formas novedosas de obtener prestaciones y de esta forma mantener nuestros costes lo más bajos posibles. Podemos beneficiarnos de economías de escala, si ofrecemos el tipo de producto o servicio que se ajusta al criterio mayor producción menor coste. También podemos aventajarnos de utilizar economías de alcance, si la producción de cada unidad de nuestros productos o servicios es más barata, si se realiza de forma conjunta y no de manera separada. Evidentemente podemos reducir costes si aprendemos de nuestras experiencia a lo largo del tiempo. De la misma manera, podemos reducir costes, si producimos en zonas geográficas que nos proporcionan medios de producción a bajo coste. Podemos beneficiarnos de aspectos concretos que pertenezcan a una industria o incluso de factores macro económicos. Por ejemplo, dependiendo de nuestra posición ventajosa con respecto a nuestros proveedores, podemos optar a negociar precios más bajos y márgenes más amplios. O quizás optemos por utilizar como empresa incentivos y sistemas de benchmarking, control y seguimiento sobresalientes y de esta forma reducir nuestros costes. Como veis, existen muchas formas de reducir costes. Cuando os comentan que la única forma de sacar la empresa adelante es eliminando puestos de trabajo  y emigrar los medios de producción a China o a la India o donde sea es totalmente falso, es lo que se le llama ser económico con la verdad.

Si analizamos en detalle el iPhone del 2007, los primeros análisis nos llevan a la conclusión de que el coste asociado a los diferentes componentes y al proceso de producción, llevaron al producto a un precio aproximado de $235 para el modelo de 4 GB y $259 para el modelo de 8GB. El precio final en los diferentes canales retail de distribución de Apple fue $499 para el modelo 4GB y $599 para el modelo 8GB. En el 2007, el precio de descuento de la venta de productos electrónicos al por mayor se calculaba en un margen de aproximadamente el 25% y de acuerdo a estas cifras, podemos calcular diferentes valores, que son realmente interesantes de cara a entender practicas de innovación. Simplemente comentaros, que las cifras que proveo son estimaciones – por otra parte bastante aproximadas – pero estimaciones al fin y al cabo obtenidas de diferentes estudios publicados.

Valor Capturado

V=P-C por lo que si tenemos en cuenta que el precio inamovible del lanzamiento fue $499, el precio de venta al por mayor = (1-0.25) x $499 = $374.25 en otras palabras los distribuidores y los agentes retail de venta final recibieron $124.75 de los $499 del precio final o 25% del precio retail. El coste aproximado de la producción del aparato de 4GB fue $234.83, por lo tanto, el valor estimado que Apple capturó por unidad fue P-C = $374.25 – $234.83 = $139.42

Un dato importante, es fijarnos detalladamente en lo que nuestros proveedores y compañeros de la cadena valor obtienen de la comercialización de uno de nuestros productos o servicios. Lo ideal, no sólo es que nosotros como compañía obtengamos beneficio, si no que también lo busquemos para el resto de miembros de la cadena. En un futuro, es algo que nos repercutirá de forma francamente positiva. Si analizamos los proveedores de Apple en el caso del iPhone 2007 podemos apreciar amplios beneficios para todos los participantes en la producción del producto. Si nos fijamos por ejemplo, en Samsung, que tengo entendido proporcionó un mínimo de tres componentes del iPhone 2007, podríamos calcular los beneficios exactos de tener los costes que le supone a Samsung esos componentes. Sin embargo, las empresas no tienen la costumbre de publicar los costes de productos individuales. Esto no se resulta un inconveniente, ya que podemos calcular los beneficios de la compañía, basándonos en el margen bruto de beneficio de la compañía Samsung publicado en su informe anual del 2006. Observamos que el dato que figura en el informe anual de la compañía es el siguiente, margen bruto de beneficio de Samsung en el 2006 fue 18.6%

Samsung en el 2006 P (Precio) – C (Coste) /P = 18.6

Por lo tanto, P-C = P x 0.186 = Valor añadido

a) Componente memoria Flash NAND valor capturado por Samsung $24 x 0.186 = $4.46 beneficio capturado por iPhone vendido

Y así podríamos seguir analizando con el módulo LCD del teléfono producido por la empresa Sharp o los demás componentes. En conclusión, por cada $499 que el cliente pagó por un iPhone 2007 el canal Retail y los distribuidores recibieron en torno a $124, Apple capturó en torno a $140, Samsung alrededor de $4.60 sólo por su memoria flash NAND y Sharp $5.54 por su módulo LCD etc.

Sería interesante comentar que un cálculo rápido de los beneficios capturados por las empresas que se dedicaron a ensamblar todos los productos, nos da un beneficio realmente bajo de en torno a $2.35 por cada $499 que pagaron los clientes por el iPhone 2007 de 4GB. Quizás más interesante sea mencionar, que aunque el beneficio fue apenas superior a 2 dólares, la cantidad declarada como exportada por el país fue mucho mayor en torno a $234.83 que fue el coste total del producto ensamblado.

Las lecciones del lanzamiento del iPhone 2007, son muy valiosas de cara a la práctica empresarial, sobre todo en conceptos y estrategias y en lo que se refiere principalmente a la captura de valor por parte de Apple y su cadena de asociados, proveedores y productores (la cadena de valor entera).

Para apropiarnos del valor que aportamos de forma monetaria – traducir en beneficio económico nuestra estrategia – es absolutamente necesario fijarnos en las siguientes áreas de nuestra actividad:

1- Los bienes o complementos que requiere nuestro producto o servicio de cara a aportar valor al cliente.

Si nuestro producto o servicio requiere de importantes bienes complementarios para crear y capturar valor se puede producir la circunstancia, de que no seamos nosotros los que nos llevemos el beneficio, si no aquellas empresas propietarias de esos bienes complementarios, particularmente si el producto o servicio que ofrecemos es sencillo de imitar. Este punto es realmente definitivo y es un concepto que debemos tener siempre en cuenta. Como bien sabemos, los bienes complementarios son todos esos recursos que empleamos para que nuestro producto o servicio cree y capture valor en el mercado. Aspectos como las marcas, los canales de distribución, espacio en los supermercados o canal Retail o mayorista, proceso de producción, relaciones con los co-propietarios (coopetitors), tecnología complementaria, acceso a herramientas o productos complementarios, bases de instalación, relaciones gubernamentales etc.

Para que os hagáis una idea, los bienes complementarios de la industria musical por ejemplo son los contactos, las marcas, y los canales de distribución. Sobra añadir que es absolutamente esencial que nuestra empresa esté en posición prioritaria en todos y cada uno de estos aspectos, como es el caso de Apple, si realmente no queremos ver que nuestro trabajo y el valor que retenemos es mínimo o incluso negativo. Al final, la posición que tengamos con respecto a nuestros co-propietarios (coopetitors) de la cadena de valor, es la que determina la cuota económica que cada empresa involucrada recibe y no siempre depende de nuestra aportación a la hora de crear valor con respecto a las demás empresas, si no de nuestra posición dominante.

Por ejemplo os sugiero que echéis un vistazo el mercado del PC y la relación entre Microsoft, Intel y los productores de ordenadores PC. Es muy dudoso que Microsoft sea la compañía que más valor aporta pero sin embargo, dentro de la cadena de valor es la empresa que más beneficios recoge, sin ninguna duda.

2- Estrategia de precio y fuentes de ingresos

Como empresa existe una necesidad latente de ajustar nuestros precios a lo que en Inglés se denomina “precio de reserva” (reservation price) de los clientes. Cuanto más cerca este el precio de esa zona de reserva de los clientes, más posibilidades tendremos de retener el valor que estamos creando. El precio de reserva de un cliente, es ni más ni menos la cantidad máxima que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o servicio y está directamente relacionado, con las necesidades del cliente y con la relación entre el cliente y el valor que percibe en ese producto o servicio.

Es importante destacar, que si el cliente tiene un “precio de reserva” alto pero la empresa decide establecer una cantidad por debajo del precio de reserva, el cliente se queda con la diferencia y aumenta su margen de beneficio, siendo nosotros como empresa los que obtenemos un beneficio menor de lo esperado. Por otra parte, podemos innovar alrededor de nuestro servicio o producto y obtener fuentes de ingresos, no sólo provenientes de los clientes o consumidores, si no también de agentes indirectos relacionados con nuestro producto o servicio.

Esto es lo que hizo Ryanair, que no sólo obtiene ingresos a través de billetes de vuelo, si no importantes comisiones provenientes de publicidad, venta de productos secundarios al ofrecer su servicio – comidas, snacks o aperitivos, productos duty free – reservas de hotel y coches realizadas a través de su web etc. Estas comisiones o ingresos indirectos, ayudan a Ryanair a apropiarse y monetizar un porcentaje de valor mayor que el asignado en un principio por la estructura del sector en el que se encuentra.

3- Productos sustitutos e Imitaciones

Si nuestro producto o servicio es sencillo de imitar, pero sobre todo si el valor que aporta al mercado es fácilmente sustituible por otro producto o servicio, realmente vamos a sufrir las consecuencias en forma de precios bajos y ventas paupérrimas, ya que el cliente tiene la posibilidad de disfrutar de varios servicios o productos sin notar diferencia alguna o por lo menos con diferencia mínima.

¿Por qué como clientes vamos a pagar un precio justo si posiblemente tengamos la alternativa de pagar un precio menor y apropiarnos de parte del valor que la empresa está ofreciendo? Evidentemente, este factor afecta tremendamente el valor que podemos monetizar y capturar como empresa.

4- El número de clientes de valor que tengamos

Me hace gracia el concepto de ciertas empresas de este país a la hora de seguir principios de retención, creación de lealtad y selección de clientes. El concepto a menudo es “todo vale”, todo cliente es bueno. Nunca más lejos de la realidad. Está claro que si no ofrecemos un valor diferencial a los clientes “todo vale”. Pero si pretendemos ofrecer un producto o servicio medianamente competitivo en el mercado, debemos de optar por aquellos segmentos de clientes cuyo precio de reserva (reservation price) es alto y por lo tanto, nuestros esfuerzos deben de ir dirigidos a identificar y marcar como objetivo a los clientes correctos, los clientes beneficiosos para nuestra empresa.

Un cliente de valor, es un cliente primeramente dispuesto a pagar y segundo un cliente posiblemente con un precio de reserva superior y con motivación para consumir nuestro servicio o producto no sólo una vez, si no frecuentemente. Ejemplos muy claros de estos conceptos, el que acabo de mencionar en este post de Apple y su iPhone 2007,

¿Pensáis que el precio de $499 por el iPhone 2007 de 4Gb era excesivo? Pues la realidad del mercado certificó no sólo que no era excesivo, si no que había muchos clientes dispuestos a pagar ese precio y un precio superior a $499 por disfrutar del producto. Si Apple hubiera establecido el precio de salida en $599, el producto se hubiera vendido de forma prácticamente similar. Otro ejemplo que clarifica bastante este concepto es la compañía Dell. En el negocio de la producción y venta de PCs en los años 90, el 70% de los clientes de Dell fueron clientes con compras de PCs superiores a 1 millón de dólares.

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Una propuesta estratégica innovadora parte II

El objetivo de esta segunda parte, es mirar más a fondo las áreas de creación y captura de valor para determinar no sólo la capacidad de beneficio de una estrategia/iniciativa empresarial, si no también los parámetros que dinamizan, influencian y posibilitan esa estrategia. Posiblemente a lo largo de este blog, comentaré con mayor profundidad los diferentes sistemas disponibles tradicionalmente para evaluar una iniciativa empresarial, son sistemas que todos hemos utilizado a lo largo de los años como pueden ser:

* Análisis DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (SWOT analysis), Análisis PEST, Matrix de crecimiento (Growth / Share Matrix), Matrix GE/McKinsey, las 5 fuerzas competitivas de Porter, Balance Scorecard (BSC) Elementos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento, Sistema Estrategia, Estructura, Sistemas, Personas y Entorno – S3PE Framework (Strategy, Structure, Systems, People and Environment) marketing 4Ps extendible a 7 u 8 Ps etc etc.

Sin embargo, en este post me gustaría centrarme en los siguientes parámetros y conceptos estrechamente unidos al proceso de innovación: Las Actividades de nuestra empresa, la creación de Valor, la captura de valor y las fuerzas y cambios que afectan a nuestros mercados o sectores.

A estas alturas, sería interesante mencionar un concepto novedoso relacionado con innovar y es el concepto de “Coopetitor” en vez del ya tradicional “competitor”. Un “Coopetitor”, es una empresa que al igual que nosotros, es parte de un sector y que colabora con proveedores, partners y competidores para crear productos nuevos y adquirir ventajas competitivas de forma más efectiva y más rápida. Debido a que el crear una ventaja competitiva sostenible y en el menos plazo de tiempo es nuestro primordial objetivo, muchas empresas están tomando la rol de ser “coopetitors” y no meramente “competitors”.

A la hora de realizar una inversión económica en un proyecto, a mi personalmente se me antoja necesario el evaluar dicho proyecto utilizando diferentes métodos que analicen la iniciativa empresarial, desde todos los ángulos posibles. Evidentemente, esta forma de trabajar es más elaborada y más costosa a nivel de recursos tanto de tiempo como de esfuerzo, pero nos asegura tener atados todos los cabos que en un principio si utilizamos un sólo análisis podemos tener sueltos. La realidad es que un sólo análisis es insuficiente, sobre todo si queremos evitar sorpresas posteriormente. Lo ideal es combinar los diferentes sistemas que tenemos a nuestra disposición, siempre de acuerdo a nuestros objetivos empresariales, de esta forma incluso los métodos más obsoletos como pueden ser las 7 u 8Ps o McKinsey nos pueden ser de gran utilidad para discernir todas las variables.

Sin embargo, quiero centrarme en los elementos de valor, crear valor, capturar valor y los diferentes cambios  que transforman nuestros sectores por que es un método diseñado para todos aquellos, que apostéis por crear valor en el mercado y por innovar e idear iniciativas relacionadas con la innovación. Este sistema no sólo nos sirve para realizar un cálculo de los beneficios que una iniciativa nos pueda proporcionar. También nos puede servir para medir hasta que punto, una estrategia que ideemos crea valor pero sobre todo medir si estamos en una situación de capturar ese valor que creamos en el mercado. Esto es realmente importante, ya que como inversores de una iniciativa queremos obtener un ROI o retorno de nuestra inversión de esto no hay duda. Nunca me cansaré de repetir que no es suficiente con crear valor en el mercado, también debemos asegurarnos de estar en posición de capturar ese valor y beneficiarnos económicamente de nuestra actividad. Finalmente, siguiendo estas sugerencias también podremos analizar qué tipo de cambios, modificaciones o estrategias debemos implementar para mejorar nuestras prestaciones como empresa a nivel global, organizativo etc.

Recordamos del post I (ver una propuesta estratégica innovadora parte I http://lawrencemz.wordpress.com/2009/08/29/una-propuesta-estrategica-innovadora-parte-i/) que la estrategia de nuestra empresa, está determinada por una serie de actividades u iniciativas que elegimos para crear valor y/o para posicionarnos correctamente, de forma que capturemos ese valor que hemos creado a partir de nuestros sistemas. Cada actividad que realizamos, cuando la realizamos, donde la realizamos y como la realizamos determina hasta qué punto esa actividad contribuye tanto a crear valor, como a capturarlo pero sobre todo, determina nuestro nivel de competitividad como organización empresarial.

ACTIVIDADES

Por lo tanto, nuestro primer objetivo desde el punto de vista estratégico, tiene que ser determinar el número de actividades a realizar que constituyen nuestra estrategia y definir hasta que punto cada una de esas actividades, contribuye a la creación de valor y facilita que nuestra empresa capture ese valor. De esta forma, iniciaremos el análisis de nuestras actividades:

* ¿Contribuyen a aportar bajo coste? ¿Diferenciación? Etc…  – Bien haríamos a estas alturas, en fijarnos de las economías emergentes y como están aportando valor en el mercado a través de ofrecer más al cliente por menos dinero, principalmente a través de innovar en estructuras empresariales de costes.

* ¿Contribuyen a mejorar la posición de la empresa con respecto a los miembros de la cadena de valor y a la competencia (Coopetitors)?

* ¿Se benefician las actividades de los parámetros de valor de la industria/sector?

* ¿Contribuyen las actividades a crear o transmitir recursos o capacidades nuestras que sean distintivas?

* ¿Son estas actividades sencillas de entender, transmiten nuestros objetivos y mensaje global?

Si podemos responder afirmativamente a todas las preguntas, eso no significa que tenemos ya todo hecho. Un Si significa que hemos superado la primera fase y estamos en disposición de reforzar nuestra actividad, con otras propuestas que la completen. La búsqueda continua de mejora de avance y de desarrollo, es el objetivo primordial como empresa si queremos implementar una estrategia innovadora.

VALOR

De cara a innovar nuestra estrategia, es indispensable que las contribuciones de todas nuestras actividades hagan de nuestra propuesta, una propuesta lo suficientemente única y atractiva de forma que los clientes opten por nuestros productos o servicios y no por los de la competencia. Tan sencillo como eso. Si el cliente no percibe este valor único y atractivo da igual lo que hagamos, pensemos o ideemos que la situación sera complicada de cara a tener salida en el mercado. Pasamos a analizar nuestra propuesta de valor:

* ¿Perciben los clientes nuestra propuesta de valor como única y/o atractiva?

* ¿Existe una cantidad importante de clientes que tienen esta percepción?

* De los clientes que nos atribuyen este valor ¿Son estos clientes de importancia significativa para nuestra empresa? (relación coste captación y mantenimiento de cliente y venta, hasta que punto son estos clientes beneficiosos para nuestra empresa)

* ¿Existen otros segmentos cercanos en el mercado o sector que no estén siendo servidos adecuadamente? (Espacios libres o espacios blancos) Como bien sabemos todos, estos segmentos tienen gran potencial de cara a la adquisición de clientes.

Igualmente, una respuesta afirmativa a todas las preguntas nos plantea posibilidades de optimizar nuestra posición. Después de un Si, deberíamos de tener propuestas concisas de calidad para reforzar las diferentes actividades de nuestra empresa.

CAPTURA DE VALOR

Como bien sabemos, podemos estar en posición de competir con respecto al resto de empresas mediante nuestras actividades, pero esto no significa que tengamos un posicionamiento superior en relación a estas empresas, sólo significa que estamos en condiciones de competir. En otras palabras, que estemos compitiendo, que estemos creando valor en el mercado, no significa que nuestra empresa este en una posición de traducir el valor que creamos en dinero. Es necesario que nos planteemos las siguientes preguntas:

* ¿Tenemos una posición superior con respecto a nuestros compañeros de viaje (“coopetitors” y partners)? Este concepto es vital, si nuestros “coopetitors” o partners nos necesitan más que nosotros a ellos, se puede decir que estamos en una posición superior con respecto a ellos. Está claro que si por ejemplo, somos la empresa Coca-Cola,  Eroski o Carrefour nos van a necesitar básicamente por que la percepción global positiva de nuestra marca, es capaz de atraer a miles de clientes a sus superficies comerciales.

* ¿Nos encontramos en una situación en la cual seamos capaces de explotar nuestra posición y los beneficios que aportamos a nuestros clientes? Estamos por ejemplo, en condiciones de ¿Dictar nuestros propios precios y de esta forma cumplir con las expectativas de nuestros clientes? o si por el contrario, estamos en una posición en la cual es ¿el cliente el que dicta nuestros precios y por lo tanto el que se lleva la mayor parte de nuestros beneficios mediante reducciones en precio?

* ¿Resulta tarea sencilla imitar a nuestra empresa y la forma que aporta y captura valor? Tendremos complicado obtener beneficios, si nuestro modelo de negocio y nuestras ventajas competitivas son sencillas de imitar. Es muy fácil imitar una actividad, pero no es tan sencillo imitar un sistema de actividades innovador. De la misma manera, sera complicado imitar nuestros recursos y capacidades si están protegidas ya sea por ley, por propiedad intelectual (IP Intellectual property) o por acuerdos que nuestra empresa pueda tener con los diferentes agentes de la cadena de valor.

* ¿Se puede sustituir el valor que aportamos fácilmente? ¿Existen suficientes complementos que refuercen nuestra oferta de valor y que aporten beneficio añadido a esta oferta? Si nuestra oferta de valor es fácil de sustituir por otra, significa que perderemos muchos clientes (los llamados productos o servicios sustitutivos). De la misma manera, si existen complementos en el mercado que completen nuestra oferta de valor repercutirá notablemente en nuestro propio beneficio. El ejemplo más claro, lo podemos encontrar en el mercado de los ordenadores, la bajada de precios del software y su alta disponibilidad atrajo una subida considerable en ventas de PCs.

CAMBIO

Existen muchos cambios en el mercado que pueden afectar nuestra capacidad para crear y capturar (plasmar) valor. Cambios de todo tipo, generados por nuestro entorno o simplemente por las nuevas estrategias que utilizamos en el mercado. Cambios originados por leyes gubernamentales o cambios en las preferencias de los clientes, cambios de tipo demográficos, cambios generados por la tecnología etc. Lo realmente importante, es que seamos capaces de adaptarnos a este tipo de cambios y adelantarnos a posibles cambios futuros. Cuando entramos en un negocio nuevo (sector, actividad, mercado etc) deberíamos de realizar un análisis de los cambios que nos propone y relacionarlos con nuestras fortalezas y puntos débiles (marketing, I+D, equipamiento, recursos, canales de distribución, Know-how, relaciones con los clientes etc) de forma que tengamos nuestra actividad ajustada a lo que se requiere y no que sea una experiencia 100% aleatoria o al azar.

Sin embargo ¿Cómo realmente podemos beneficiarnos de los cambios que una actividad nueva nos plantea?

* ¿Realmente se aventaja nuestra empresa de las formas nuevas de crear y capturar valor que los cambios han generado? Evidentemente, si podemos seguir ofertando a nuestros clientes los beneficios que prefieren y si conseguimos estar bien posicionados con respecto a los agentes de la cadena de valor y constatamos este posicionamiento de forma económica, nuestra respuesta es afirmativa. Los cambios generados por la nueva situación, nos tienen que permitir seguir creando valor pero sobre todo, valor que los clientes perciban como ventaja competitiva y por otro lado monetizar nuestra posición.

* ¿Hemos conseguido construir nuevos recursos a partir de la nueva situación o traducir nuestros recursos actuales en propuestas de valor significativas? Los cambios detectados en el mercado deben de impulsarnos a utilizar nuestros recursos de forma diferente y/o aumentar esos recursos.

* ¿Estamos certificando las ventajas y las desventajas de las compañías que han realizado el primer movimiento en el mercado? Es posible y me atrevería a decir que incluso necesario, el beneficiarnos de la inversión realizada por otras compañías que se han adelantado a la nuestra en los diferentes mercados – beneficiarnos del valor que están aportando asi como de sus puntos débiles ya que habitualmente una empresa que se presenta primera en un mercado, debe de consumir mucho tiempo y recursos en establecer el mercado.

* ¿Nos anticipamos a las reacciones de los demás agentes de la cadena de valor / competencia? Si llevamos a cabo una serie de iniciativas, estas tendrán efecto inmediato en el resto de la cadena de valor y en nuestra competencia, es conveniente anticiparnos y reaccionar ante las posibles posturas de estas empresas.

* Es necesario que la empresa identifique y se beneficie de las oportunidades y las amenazas (por ejemplo restricciones legales del sector, imposiciones gubernamentales etc) que presenta el macro entorno. Posiblemente, si realizamos un análisis exhaustivo posterior, detectemos que también existen alternativas diferentes y mejores que la que en un principio hemos seleccionado.

Para finalizar esta sección, insistiré en la necesidad de crear valor y en plasmar (certificar) ese valor de forma monetaria. El análisis propuesto, nos serviría en un principio para cumplir precisamente ese objetivo. Podemos utilizar los cuatro factores (actividades, valor, captura de valor y cambio) para diseminar cada uno de nuestros objetivos como empresa tales como:

Posibles adquisiciones, iniciativas de marca, modelo de negocio, unidades de negocio, estrategia corporativa, segmentos de mercado, posibles partnerships u asociaciones, alternativas de productos/servicios, iniciativas de desarrollo e investigación, inversiones en tecnología etc.

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Una Propuesta Estratégica Innovadora Parte I

A través de varios posts expondré para aquellos que tienen interés específico en el área de innovación estratégica, una serie de conceptos que nos puedan ayudar a enfocar nuestra actividad empresarial en una dirección innovadora. Mi propuesta será presentar un modelo base innovador, que se pueda adaptar a los diferentes contextos empresariales e incluso a los diferentes sectores en los que trabajamos.

¿Por qué innovación estratégica? Realmente ya existen cantidades absurdas de material escrito en referencia a este tema en concreto. La globalización, la necesidad de aportar valor pero sobre todo, el impacto del desarrollo de las diferentes tecnologías de información y comunicación, han promovido numerosos estudios relacionados con este tema en concreto. Sin embargo, seguimos teniendo la necesidad de exponer formas a través de las cuales asegurarnos una ventaja competitiva en el mercado a través de innovar en base a una estrategia y más concretamente, a través de diseñar y utilizar nuevas estrategias de juego y de competir.

La innovación estratégica, es el diseño de reglas de juego innovadoras tanto en productos como en servicios, nuestro modelo de negocio, nuestros procesos de negocio y nuestra posición con respecto a nuestros competidores de forma que obtengamos una mejora en nuestras prestaciones de negocio. Realmente, es nuestra estrategia de juego la que nos posibilita obtener un rendimiento bueno o no tan bueno, según el criterio de una innovación estratégica. Es por lo tanto indispensable que sepamos diseñar unas reglas de juego adecuadas si realmente queremos seguir manteniendo una posición competitiva en el mercado.

Introduzco a estas alturas unos simples datos de compañías enfocadas al 100% hacia la innovación para que nos hagamos una idea global de lo que estamos hablando.

Compañía Google: Valor en el mercado 2008: 160 billones de $, Ingresos netos 2007: 4.2 billones de $, ventas de 16.6 billones de $ (margen neto de beneficio 25.4%). Ingresos Google año 2002: 439 millones de $, ingresos netos 99 millones de $.

Caso Lipitor (compañía Pfizer) 2007 el popular fármaco para controlar el colesterol y la medicina más vendida del mundo con ventas que totalizan 12.7 billones de $ superando a Plavix (5.9 billones de $ en ventas). Este dato no sería tan significativo, de no saber que Lipitor alcanzó este nivel después de haber empezado en la clasificación global de los fármacos de su clase situado en 5º lugar. Todos sabemos que en el mercado farmacéutico, sólo suelen sobrevivir en el mercado de cada categoría los dos productos más populares.

Datos aparte, comenzaremos el tema estableciendo dos claras definiciones. En primer lugar el concepto de innovación estratégica que ya he establecido anteriormente y en segundo lugar el concepto de nueva estrategia de juego que no es mas que un conjunto de actividades, que nos permiten crear o aportar valor a nuestra actividad empresarial. Este concepto de nuevas estrategias de juego, es sumamente importante ya que por una parte determina nuestro rendimiento en relación con la innovación estratégica. Por otra parte, significa diseñar, crear o establecer nuevas actividades, o modificar nuestras actividades empresariales vigentes de forma que creemos valor y pongamos nuestra empresa en una posición de traducir ese valor creado en beneficio, que al final como empresarios es lo que nos interesa. No es realmente necesario que seamos los primeros en cambiar las reglas de juego en un determinado sector o mercado, de hecho existen muchos ejemplos como Google – que no fue la primera compañía en introducir motores de búsqueda – de compañías que llegaron más tarde, pero que se posicionaron de forma óptima mejor que sus competidores para sacar beneficio monetario al valor que estaban aportando. A estas alturas, lo realmente importante es:

1- Que esta nueva forma de hacer las cosas (estrategia) sea diferente de la forma en que las actividades de la cadena de valor se han estado llevando a cabo

2- Que esta actividad nueva (estrategia) contribuya a crear y capturar valor.

Tampoco es necesario, que las nuevas estrategias de juego que estemos planteando estén relacionadas con productos o servicios innovadores. Estas reglas nuevas que propongamos, pueden estar relacionadas con un posicionamiento innovador, un modelo de negocio novedoso, unos canales de venta que nos permitan certificar valor de forma más eficaz y un largo etc. – Un caso muy típico que se suele mencionar, es el de la compañía Dell que cambió las reglas de juego de su sector saltándose el canal de distribución e introduciendo venta directa al cliente final. Dell también introdujo el concepto de diseñar los ordenadores siguiendo las pautas establecidas por el cliente en vez de comercializar modelos con especificaciones concretas lanzadas al mercado, que en su día, era lo habitual.

Simplemente deteneros a pensar un momento sobre la consola Wii de Nintendo, un producto realmente exitoso que no compite en características técnicas – de hecho tiene un microprocesador de tres años de antigüedad y una tecnología gráfica inferior a sus competidores – si no que su estrategia está basada en reducir costes y ampliar márgenes de beneficio con respecto a Sony (Playstation) y Microsoft (Xbox) ofreciendo un producto bajo en coste de producción, pero que atrae gracias a su capacidad de ofrecer otros elementos innovadores en el mercado de consolas, como por ejemplo, la posibilidad de hacer ejercicio físico en determinados juegos y participar físicamente mientras juegas.

Es práctica común en el mundo de los negocios, el imitar los cambios de juego que introducen nuestros competidores y pulirlos, depurarlos de forma que nos proporcionen una ventaja competitiva con respecto a ellos. Otro caso típico de estudio es el de Ryanair que imitó mayormente la estrategia innovadora de la compañía Southwest Airlines. La estrategia era básicamente utilizar un sólo modelo de avión y organizar tráfico de pasajeros a través exclusivamente de aeropuertos secundarios, una estrategia contundente de marketing publicitario tanto dentro de los aviones como en los aeropuertos y recoger innumerables comisiones procedentes del alquiler de hoteles y coches realizados a través de su web. Ryanair también se beneficiaba de las lucrativas relaciones que la compañía establecía con las diferentes autoridades locales en cada aeropuerto secundario.

llegados a este punto es conveniente definir para aquellos que no están familiarizados con el concepto, lo que supone crear valor y lo que supone capturar valor. Se dice que creamos valor principalmente cuando ofrecemos al mercado y a nuestros clientes, productos o servicios cuyo beneficio percibido excede el coste que nos supone fabricarlos y ofrecerlos. Por otra parte, como empresa capturamos valor, si estamos en condiciones de beneficiarnos económicamente de ese valor que aportamos. Este concepto es realmente importante, ya que no es suficiente con aportar valor si no que tenemos que poner nuestra empresa en una posición, desde la cual pueda capturar ese valor monetariamente. De nada sirve que por ejemplo, nuestros distribuidores nos “coman” un alto porcentaje de nuestro valor o que otros procesos dentro de nuestro modelo de negocio anulen nuestras ganancias. De ahí, la importancia que supone cooperar con otras empresas u agentes tanto directamente como indirectamente para crear valor y de la misma forma, competir con esas empresas de forma directa o indirecta para capturarlo.

Sin embargo, ¿de dónde salen nuestras opciones para la creación de nuevas estrategias de juego?

Ejemplo Sistema Empresarial y opciones para establecer nuevas iniciativas de juego:

Sin entrar en detalles, podemos concluir que tenemos opciones de crear nuevas actividades de juego en todas y cada una de las fases de la cadena de valor y por lo tanto, nuestra capacidad para generar una ventaja competitiva estratégica no está ni mucho menos limitada a innovación de producto o servicio, si no que podemos crear esa ventaja competitiva en todas y cada una de las fases. De la misma manera, podemos desarrollar interesantes ventajas competitivas con integraciones verticales tanto hacia atrás a nivel de aprovisionamiento, hacia adelante a nivel de “deshacernos” de producción, e integración horizontal encontrando complementos a nuestro modelo de negocio o simplemente asociándonos a segmentos relacionados o no tan relacionados con nuestra actividad.

Existen muchas opciones de innovar tantas como queramos realmente o sepamos, ¿Qué actividades nos conviene desarrollar? ¿Cuando nos conviene desarrollarlas? ¿Cómo nos conviene llevarlas a cabo? ¿Donde realizar estas actividades? ¿Qué es exactamente lo que podemos esperar? Y un largo etc.

Pero realmente lo que nos interesa como empresarios es una vez que hemos establecido estas nuevas reglas de juego, ¿Cómo podemos convertir estas actividades en beneficios para la empresa?

En posts posteriores miraré este concepto más en detalle pero simplemente comentar los siguientes puntos básicos:

1- No es posible generar beneficio si nuestro producto / servicio no ofrece beneficios valorados por el mercado y el cliente.

2- Tampoco es posible, si no estamos mejor posicionados en el mercado, región geográfica o sector que elijamos que nuestra competencia.

3- Estos dos conceptos son imprescindibles, si queremos obtener beneficios a partir de innovar y aplicar nuevas reglas de juego u actividades que puedan ser innovadoras desde el punto de vista estratégico.

Todos sabemos, que nuestras actividades de Investigación y desarrollo, desarrollo de producto, compras y producción por ejemplo están destinadas a añadir valor a lo largo de la cadena de valor, de forma que nuestros clientes tengan a su disposición productos que realmente valoren. Si conseguimos una diferenciación a nivel de producto (por ejemplo a nivel de coste, ofrecer más por menos, productos diferenciados etc) es muy probable que los clientes opten por nuestra oferta y no la de la competencia. De la misma manera, es vital que nuestro producto o servicio este destinado al mayor número de clientes posibles, en otras palabras que este correctamente posicionado ya que como todos sabemos, los clientes no vienen a llamar a nuestra puerta y también que optemos por encontrar formas alternativas de obtener beneficios utilizando nuestros productos o servicios.

Seguiré con estos conceptos y otros relacionados con innovación estratégica en posteriores contribuciones.

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Lo opuesto a la Innovación: Conceptos de empresa tradicionales

Sin entrar en detalles sobre nombres concretos de empresas o sectores, intentaré argumentar el por que pienso que el 75%  de las empresas en mi entorno (Pymes inclusive) no son empresas basadas en Innovación o Innovación estratégica. He recopilado mayormente esta serie de datos de experiencias y visitas personales a lo largo de los años. De cara a establecer si una empresa tiene naturaleza innovadora desde el punto de vista estratégico me fijaré en los siguientes apartados:

- Los procesos establecidos en la empresas
- La Infraestructura y los Recursos de las empresas
- Los procedimientos empleados por los Senior Managers de las empresas
- La Cultura empresarial de las diferentes empresas

Las conclusiones principales las he puesto en negrita.

No se Crean Valores nuevos para el cliente o para la empresa

Lo primero que suelo mirar en una empresa para determinar si su modelo es de innovación estratégica es básicamente cómo esta empresa crea valor tanto para el cliente, como para ella misma. En las empresas con las que he tenido contacto, pienso que el modelo de crear valor es un modelo de planificación estratégica (analítico, cuantitativo), se tiene un producto o servicio y se optimiza paulatinamente mediante controles de calidad, procesos de mejora, reducción de costes, optimización de recursos etc. Esto no representa una cultura de innovación dentro de la empresa sino una cultura de mejora de producto y procesos.

Este tipo de empresas no suelen “mirar hacia afuera”, hacia el mercado, para crear valor sino hacia dentro, se apuesta generalmente por un producto en particular, se  consigue un lugar en el mercado con una serie de clientes importantes, pero en vez de buscar nuevas formas creativas de aportar valor basadas en descubrimientos y en el mercado, se insiste en optimizar lo que ya se tiene, se insiste en el hoy y en aumentar márgenes de beneficio hoy. Esto no es tener una estrategia de innovación sino poner en práctica una estrategia de sacar el máximo partido a lo que en su día se creó.

Hay que clarificar que reducir fallos o imperfecciones en un producto o hacerlo más efectivo no es crear valor al cliente, es simplemente mejorarlo con el fin de sacar mayor provecho económico al proceso de comercialización.

De la misma manera, se puede afirmar que en este tipo de empresas, no existen procesos establecidos para identificar y evaluar diferentes oportunidades de negocio. Realmente es necesaria una filosofía de búsqueda contínua de oportunidades e identificación de necesidades en los diferentes mercados en los que operemos, si realmente queremos tener una buena base para aplicar una filosofía innovadora.

La innovación estratégica también afecta al modelo de negocio de la compañía no sólo a sus productos o servicios.

El modelo de negocio de estas empresas habitualmente permanece hermético y sin alteración, son modelos de planificación estratégica basados en el desarrollo de herramientas de calidad y producción. No son modelos que hayan surgido como resultado de cambiar “las reglas del juego” o modelos que se caractericen por aportar ventajas competitivas definitivas en el mercado – de hecho suelen ser modelos imitados de otras compañías y de fácil implementación operativa. Este tipo de modelos habitualmente no sufren ningún tipo de alteración, a pesar de los contínuos cambios que se han producido en los diferentes mercados a lo largo de los últimos años. No existe una actitud de estratégia innovadora ante el modelo de negocio de la compañía. Una estratégia innovadora en nuestro modelo de negocio nos puede proporcionar ventaja competitiva frente a la competencia en un mercado más o menos estable asi como ser un elemento diferenciador en nuestro éxito o simplemente posibilitarnos sobrevivir.

Importantes cuestiones a plantear serían ¿Cómo estaría una empresa basada en el modelo de calidad “cuadrando” sus presupuestos a día de hoy con una bajada de demanda en algunos mercados de entorno al 30-40%? ¿Qué estaría haciendo una empresa de este tipo para encontrar fuentes de ingresos alternativas que puedan equilibrar esos ingresos inicialmente presupuestados? Sin una estrategía de innovación, son preguntas complicadas de contestar, sin propuestas alternativas de ofrecer valor en el mercado también.

Una empresa, tiene que encontrar una estabilidad entre lo que es hoy (el negocio de hoy) y lo que quiere ser mañana mismo (en el futuro). De hecho, el catalizador más destacado detrás de la estrategía de una compañía siempre tiene que ser el conjunto de oportunidades futuras tanto a la hora de aportar valor en el mercado como a la hora de afrontar nuevas oportunidades de negocio.

Cuando valoramos una empresa a día de hoy quizás el bien tangible más destacado sean las futuras oportunidades de crecimiento y de negocio que la compañía tiene planificadas y en cartera, sobre todo de cara a valor de mercado y al valor que le atribuyen posibles accionistas. La dirección futura de empresas basadas en modelos tradicionales es cuanto menos cuestionable.

Infraestructura y Senior Management – Dibujo Corporativo

Una estructura corporativa diseñada en torno a la planificación estratégica y a la introducción de mejora paulatina de productos o servicios como es el caso de muchas empresas en nuestro entorno empresarial, no suele tener ni la flexibilidad ni los sistemas de negocio optimizados para la implantación de una estratégia de innovación. De hecho, es muy complicado teniendo esta estructura el estar en condiciones de identificar nuevas oportunidades de negocio o de crear valor en el mercado.

Muchas de estas empresas, están organizadas en torno a Senior Managers y Jefes de departamento cuya función principal es la de ordenar y controlar al resto de los trabajadores, no existe compromiso por su parte a innovar. Este panorama rara vez promueve iniciativas, trabajo en equipo, creatividad, orientación a la oportunidad, colaboración, dinamismo o flexibilidad de ideas. No existen grupos o equipos corporativos dedicados a la identificación y la creación de oportunidades nuevas de negocio o de crecimiento. Tampoco existen procesos de comunicación e intercambio de ideas a través de departamentos, a menos que esta tarea la realice el Jefe de departamento o el Senior Manager. Tampoco se han establecido normas o reglas que puedan apoyar el establecimiento de una estratégia innovadora. La cultura empresarial de estas empresas tradicionales está basada exclusivamente en la eficiencia productiva.

A pesar de la existencia de departmentos de Marketing e investigación en algunas empresas, habría que cuestionar el conocimiento que realmente tenemos o tienen estas empresas sobre los siguientes aspectos:

- La dinámica del mercado hoy y la dinámica mañana
- Lo que quiere el cliente, es muy diferente saber lo que quiere el cliente y saber lo que supone un problema para el cliente, son dos temas completamente diferentes.
- Los mercados emergentes y sus oportunidades de negocio
- Las opciones o alternativas de modelo de negocio existentes hoy y las posibles alternativas para mañana incluso en otros negocios o sectores.
- ¿Cómo estan creando otras compañías valor en el mercado? Feedback externo

Los recursos de muchas empresas a día de hoy, estan atados a la optimización de la producción y la mejora del producto o servicios existentes. No hay visos de inversión en innovación. Cualquier proceso innovador dentro de una empresa, supone una inversión de recursos tanto económica como a nivel de staff/trabajadores.

El mercado global hoy en día, es un juego en el que las mejores cartas las tienen las empresas que son capaces de generar las mejores ideas y el mayor número de ideas. Estas ideas se generan a través de creatividad. Sin embargo, la creatividad es algo que no se puede administrar como podemos por ejemplo administrar un proceso de producción. La creatividad surje como resultado de establecer el contexto de trabajo correcto y destinar los recursos suficientes hacia ello.

¿Somos realmente capaces a nivel directivo de cambiar la mentalidad empresarial de nuestras empresas? ¿Estamos preparados o capacitados para ello?

a) Sería necesario un cambio dramático en la estructura de las empresas empezando por liberar a los empleados de tareas meramente productivas tipo “remangarse la camisa y obedecer órdenes” y convocarlos en grupos con el fin de que contribuyan ideas, imaginación y creatividad. Las mejores ideas, nunca provienen del senior management sino de los empleados que estan involucrados directamente en las tareas del día a día con los clientes y con el mercado, son nuestra mejor referencia. A los empleados, hay que darles las herramientas suficientes para que disfruten de autonomía y de iniciativa propia, de modo que sus ideas fluyan libremente, añadiría que si es posible, se eliminaran hasta donde se pueda, todo tipo de diferencias a nivel de status dentro de la empresa ya que muchos estudios demuestran que los trabajadores se sienten coaccionados ante directivos que disfrutan de un status superior a ellos dentro de la empresa.

b) La necesidad de promover e incentivar colaboración – la colaboración a día de hoy es mínima. La colaboración entre los empleados de los diferentes departamentos genera un montón de ideas de tipo innovador. Más importante, las mejores ideas siempre salen de múltiples contribuciones no de contribuciones generadas por un sólo departamento o equipo o manager. La clave está en generar colaboración, a través de los diferentes departamentos de la empresa, desde producción, departamento comercial, ingeniería, marketing etc. ¿Os habéis fijado por ejemplo en Wikipedia? Wikipedia es un ente realizado por todo tipo de personas, la gente simplemente contribuye y contribuye y a nadie de estas personas, le han dicho tienes que hacer esto o lo otro, la gente contribuye por que desea hacerlo, por que su recompensa está en que su contribución sera parte de algo importante o satisfactorio en este caso parte de Wikipedia. Como resultado, la Wikipedia es una colección fantástica, creativa de contribuciones, de iniciativas anónimas y no anónimas de todo tipo y provenientes de todos los lugares del mundo.

c) Tenemos que abrir nuestras empresas hacia afuera sin miedos, de forma que nos podamos beneficiar de todo tipo de feedback que provenga del exterior, y que pueda mejorar el sistema que utilizamos en la actualidad.

d) El principal trabajo del máximo responsable o en su defecto de los Senior managers o Consejos de administración en una estrategía de innovación, es establecer las fases de la estrategía de innovación, y reconocer los diferentes procesos que esta implica, las habilidades que se requieren y la tecnología que debemos utilizar para apoyar cada fase.

Mi pregunta es ¿Puede una mentalidad del tipo “eficiente” diseñar este tipo de estratégia? Las mentalidades eficientes o de tipo cuantitativo posiblemente son muy efectivas del medio al final de las fases, cuando se ha pasado de descubrir cosas y generar ideas a organizarlas y controlarlas, pero en mi opinión, en las fases iniciales de descubrir ideas se requiere otro tipo de mentalidad mas enfocada a experimentar, a equivocarse, una mentalidad más aventurera.

e) ¿Podrían los Directores de mentalidad tradicional fomentar que es necesario cometer errores para avanzar y para aprender? Personas que están basadas al 100% en productividad sin error y en corregir el mínimo detalle? ¿O de promover independencia laboral cuando su sistema está basado en controlar totalmente cada uno de los detalles?

f) Finalmente queda el aspecto de motivar a las personas, que estas hagan lo que les gusta hacer realmente, lo que les apasiona, que se sientan intelectualmente motivados en su trabajo..etc La motivación del trabajador es un concepto clave dentro de un proceso de innovación.

Pienso que la mentalidad de los diferentes Directores a día de hoy es lo opuesto a lo que se requiere en una estrategía basada en innovación. Mucho tendrían que cambiar las cosas mentalmente, culturalmente y prácticamente para que un cambio en la dirección correcta fuera posible.

Gestión del conocimiento y de la tecnología

La Gestión del conocimiento en una empresa enfocada a la innovación, está en los trabajadores no en las máquinas. Como explica Drucker los especialistas son los empleados de conocimiento o “knowledge workers”. En este entorno innovador, no existe necesidad para middle managers o para posiciones senior a menos que sean estrictamente para servir como referencia y para aconsejar y nunca, como precursores de conocimiento o de órdenes. Si miramos las estructuras de las empresas enfocadas exclusivamente a ser eficientes, es una estructura de control de los trabajadores a través de órdenes donde los diferentes líderes de departamento se dedican a controlar y a dar todas las respuestas, los empleados simplemente siguen instrucciones. La directiva diseña los procedimientos de trabajo que considera “óptimos” por adelantado de forma que los trabajadores, se dediquen a realizarlos. No hay feedback en dos direcciones (trabajador – directiva) sino que siempre es del “jefe” al empleado y supongo que casi siempre para corregir algo que se este realizando “mal”. No hay problemas que debatir, preguntas que hacerse, o temas a discutir, los empleados simplemente se dedican a realizar sus funciones y cuando tienen alguna duda, van y preguntan a su manager más cercano que es lo que hay que hacer o como hacerlo.

Tenemos un muy largo camino que recorrer y cambiar nuestra mentalidad va a ser sólo el principio de un muy largo proceso, si realmente queremos considerarnos una región innovadora desde el punto de vista empresarial.

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Innovación, la empresa Innovadora

El eterno debate Calidad e Innovación

Mi opinión siempre causa controversia en relación a este tema, pero pienso que la calidad y la innovación son dos procesos completamente opuestos desde el punto de vista de mentalidad. Un proceso de plan estratégico como puede ser modificación de procesos, calidad total etc no produce innovación. La mayoría de las actividades realizadas dentro del plan estratégico de una compañía por ejemplo, incluyen hoy en día temas como revisar el mercado y la competencia, expectativas de crecimiento, cuota de mercado e ingresos, puntos vulnerables con respecto al mercado y la competencia etc etc sin embargo este tipo de planificación según mi experiencia rara vez incluye nuevas formas, recomendaciones o estrategias efectivas de cara al futuro de la compañía, simplemente se dedica a revisar la estrategia que la compañía ha decidido implementar y su efectividad. Se centra en extender el valor en el mercado del modelo actual en vez de encontrar nuevas formas de aportar valor, y de encajar “todo” dentro del modelo actual y no en crear un nuevo modelo de negocio que ofrezca mayor valor para los clientes.

En otras palabras lo que se analiza en un plan estratégico es básicamente cómo va la compañía y supone una revisión de su progreso anual. Un plan estratégico no intenta entender qué pasa en la superficie del mercado y cómo puede cambiar o qué dirección puede tomar.

Una estrategia basada en innovación estratégica debería de ser un proceso paralelo donde primen aspectos creativos (no analíticos) enteramente basados en el mercado (no en la compañía) y en el cliente, y sobre todo que promuevan descubrimientos, innovaciones (no predecibles y no lineales), y se basen en diseñar estrategias para mercados que todavía no se hayan creado con la finalidad de cubrir tendencias y necesidades futuras.

La Empresa Innovadora

Para mi una empresa basada en estrategía innovadora es/se caracteriza por:

a) Estar en contacto contínuo y en relación con los cambios que surgen en el mercado y lo que es más importante ver estos cambios como oportunidades de negocio.
b) Tienen como finalidad principal y objetivo primordial el crear valor para el cliente y el buscar valores añadidos que la diferencien en el mercado.
c) Esta contínuamente cuestionando sus modelos de negocio, “reinventandose” por decirlo de alguna manera, buscando maneras de conseguir nuevos modelos de negocio que le permita obtener importantes cuotas de crecimiento.

¿Cómo podemos obtener objetivos a, b y c? Sin duda poniendo en práctica una cultura de estrategía innovadora a lo largo de la empresa.

El típico ejemplo que ya sabemos muchos del sector de la imagen digital:

Kodak y Polaroid

- Dos compañías que dominaban el sector de la fotografía antes de la aparición de la llamada fotografía digital, Kodak el mercado de 35mm y Polaroid el mercado de la fotografía instantánea (que tenían por cierto patentado).

Kodak ante los primeros síntomas de la aparición de la fotografía digital optó por una innovación stratégica y buscó nuevas oportunidades de negocio en un mercado que todavía no había aparecido – el mercado de la fotografía digital – realizando importantes cambios en la empresa que pasaría a ser mitad fotografía tradicional, mitad fotografía digital, por ejemplo se me ocurren los famosos cds de fotos que sacaron.

Polaroid optó por refugiarse en sus patentes y su modelo de fotografía instantánea, imponiendo procesos estratégicos pero no innovadores, lo mencionado recorte de costes, mejoras concretas, controles de calidad, potenciar nichos de mercado etc etc su decisión fue competir con su modelo antiguo de negocio.

Resultado:

La desaparición en el 2001 de Polaroid por insolvencia ante el boom de la fotografía digital.

Hay muchos ejemplos de empresas que no consiguen adaptarse a los contínuos cambios de los diferentes mercados, en el País Vasco estamos realmente rodeados de este tipo de ejemplos. Adaptarse significa innovar y sobre todo buscar valor y más concretamente formas de ofrecer valor al consumidor y los clientes. Una forma de hacerlo es a través de un planteamiento de estrategia innovadora en la empresa.

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