Obsesión Suiza por los Clientes: Nestlé

Es complicado ser un productor de alimentos hoy en día, ya se acabaron aquellos años de oro en los que los productores dominaban el principal canal de distribución e imponían sus propias normas. Hemos llegado a una situación en la cual si no eres innovador, sobre todo en cuando a la distribución de tu producto – ver el post de Nespresso – te encuentras a merced de lo que dicta el propietario del canal de distribución – habitualmente las grandes superficies – Este tema en concreto daría para mucho debate, pero no es el principal objetivo de esta entrada.

El mundo de los productores de alimentos, es realmente un mundo bastante subversivo quizás incluso se podría hablar de un mundo siniestro, donde las luchas de poder han dominado las decisiones tomadas en este sector en los últimos 30 años. Desde el punto de vista estratégico, hemos visto este año la compra de Cadbury

http://www.cadbury.co.uk/home/Pages/home.aspx

Por parte de Kraft (precio en torno a 13 mil millones de euros), Cadbury siendo una de mis marcas favoritas y que más me recuerda a la infancia, cuando consumía de forma excesiva el que para mi era el mejor chocolate con mucha diferencia, en términos de calidad / precio el famoso Dairy Milk. Con su irresistible envoltorio de plata color violeta, recuerdo que abría la tableta con sumo cuidado de no dañar en exceso ese mágico envoltorio para posteriormente meterlo en mi bolsillo y guardarlo, sin ningún objetivo simplemente lo guardaba por que me parecía algo valioso… Comentarios anecdóticos aparte, este post está dirigido a Nestlé, a su estrategia de negocio y a su sistema organizativo y estructural que ha posibilitado en gran medida esa obsesión que tiene la empresa de permanecer mano a mano junto al cliente. Como cualquier entrada que escribo en este blog, el objetivo principal es la reflexión, el acostumbrarse a pensar y sopesar diferentes alternativas, estrategias o situaciones hipotéticas, este realmente es el objetivo de este blog por encima del conocimiento o de detalles de información puntuales.

Los movimientos en este sector, han sido continuos a lo largo de los últimos 36 meses y en el fondo estamos hablando de empresas con increíble potencial, recursos y tamaño para hacer y deshacer en el terreno de crecimiento inorgánico y la compra venta de empresas según necesidades estratégicas. Con la bajada global de consumo, se ha desencadenado una tormenta de compra venta de marcas entre las principales empresas a modo de intercambio de cromos según sus respectivas estrategias y prioridades de expansión:

2007 – Compra de la marca Lu de galletas por parte de Kraft a Danone precio 5300 millones de euros lo que obligó a Kraft a vender una marca muy tradicional en España Artiach (Marbú, Chiquilín etc)

Danone que ya tuvo un flirteo con Milupa en el 2007 adquirió Royal Numico (Nutricia, Milupa, Cow, Gatex, Dumex) un sector el de alimentación infantil libre hasta cierto punto de la competencia de las marcas blancas y vital en la nueva estrategia de la compañía.

Y un largo etc etc…

Unas ventas en el 2009 en plena crisis de consumo de en torno a 107.000 billones de francos suizos (alrededor de 80.000 billones de Euros) nos podrían llevar a la conclusión de que una compañía del tamaño, recursos y capacidad de Nestlé simplemente está haciendo su papel. Lo que no muchas personas conocen, es la continua re-estructuración y las numerosas fases de cambio sobre todo a nivel de planificación, modelo organizativo y transformaciones estructurales que la compañía ha realizado en los últimos 20 años para llegar a estas cifras. Gracias a todos estos procesos de cambio y a una obsesión significativa por el cliente – significativa en términos de inversión en Investigación y desarrollo y sobre todo Innovación – Nestlé sigue apoltronada en el numero 1 de las compañías productoras de alimentación, con una plantilla de cerca de 250.000 trabajadores y con operaciones establecidas en prácticamente todos los países del mundo. Se dice rápido y fácil, pero la complicación y la complejidad de estas cifras a nivel operativo y de ejecución es simplemente abrumadora.

Cuando dirigimos un buque productor de alimentos, es fácil caer en la tentación de los fines de semana dedicarnos a ver las marcas populares en el mercado y el lunes proceder a realizar una oferta económica para adquirir esas marcas de forma que pasen a ser parte de nuestro portafolio de oferta hacia el cliente… ¿Quién lo va a impedir? Tenemos poder adquisitivo, y una estructura de distribución en la mayor parte de los casos Kraft Foods, Unilever, Procter and Gamble, Nestlé etc. global y sobresaliente. Siempre vamos a estar en primera línea del mercado. Sin embargo, esta táctica como bien comprobó Nestlé en los años 80 no es del todo efectiva ni a nivel operativo ni a nivel de eficiencia económica. Esta es la conclusión más importante a la que ha llegado el grupo suizo en los últimos 30 años. Es sin duda básico en un entorno competitivo de consumo, el tener un representativo abanico de marcas que ofrecer al cliente, pero a día de hoy, no existe el concepto de consumidor global al 100% particularmente en un sector el de la alimentación, que está tremendamente influenciado por factores tanto culturales como psicológicos.

La filosofía de Nestlé a diferencia de otras marcas es precisamente esta, la compañía pone énfasis en un importante catálogo de marcas pero no sin la adaptación local, regional y nacional correspondiente a cada área geográfica en la que comercializa sus productos. Sus negocios a día de hoy, están perfectamente integrados en unidades regionales y estoy de acuerdo en que realmente esta estrategia marca la diferencia.

Sin embargo, nos podemos encontrar con graves problemas operativos si seguimos una estructura descentralizada de negocio de este tipo. En 1997 cuando Peter Brabeck fue nombrado CEO de la compañía sustituyendo a Helmut Maucher, se encontró con una situación realmente insostenible. Por una parte, trabajar a nivel regional y con una estructura descentralizada suponía que los esfuerzos de Nestlé eran sobresalientes en términos de conocimiento de gustos locales y marketing. Dicha estructura al fin y al cabo, posibilitaba que los managers locales tuvieran posibilidad de alterar el sabor de los productos, su empaquetado y su formula de producción exactamente de acuerdo a lo que los clientes en cada área geográfica demandaran. No hay más que recordar ejemplos, como el clásico café soluble Nescafé, que tenía ni más ni menos que 200 variaciones de sabor a nivel global, en Rusia por ejemplo su sabor era fuerte y dulce, en Europa era más bien de sabor amargo. Era exactamente lo que los clientes demandaban en cada área geográfica, lo mismo con el chocolate Kit Kat (take a break take a Kit Kat) que para los japoneses se hacia con un sabor de tarta de queso y un toque de limón, en Europa era simplemente chocolate con galleta de barquillo.

El problema principal a la hora de presentar esta estructura empresarial de descentralizar nuestra estructura, radica en que se pierde efectividad operativa y sobre todo, en el alto coste que hace realmente complicada nuestra principal misión: el obtener beneficios por nuestra labor empresarial. Para que os hagáis una idea, en el caso de Nestlé hasta bien mediados los años 90, las 42 fábricas americanas de la compañía seguían funcionando de forma independiente adquiriendo los productos de forma separada. No es de sorprender, que la compañía tuviera que pagar 20 precios diferentes por un producto como la vainilla. Existía un problema adicional, tanto Brabeck como Maucher insistieron en adjudicar a la tecnología – dado su alto coste – una rol secundaria dentro de la estrategia de la empresa, lo cual trajo importantes deficiencias a nivel de comunicación entre las miles de unidades de producción diseminadas a lo largo del globo de Nestlé. La información no estaba disponible de forma inmediata y por lo tanto, se tomaban decisiones en el día a día de dudosa valía, tal y como le pasó a la marca española Zara en sus principios.

El no disponer de toda la información relevante a nivel de producción y costes en tiempo real en un entorno competitivo de este nivel, puede empezar a cavar la tumba para nuestra empresa sobre todo si nuestro modelo es un modelo descentralizado de negocio, con unidades estratégicas diseminadas a lo largo del mapa global. De hecho, a mediados de los 90 los márgenes de beneficio de Nestlé, comenzaron a disminuir de forma latente con respecto a tres de sus máximos competidores como Unilever, Heinz y Danone.

Pero ¿Cómo podemos mantenernos cerca del cliente y mantener el pulso del mercado sin tener un enfoque 100% geográfico de negocio? A finales de los 90, Brabeck se puso manos a la obra y decidió alterar la estrategia y el enfoque de Nestlé de forma definitiva y concisa. Se empezó más a considerar un enfoque organizativo hacia producto y menos hacia un enfoque geográfico. El objetivo, era optimizar los recursos de la empresa y maximizar los márgenes de beneficio pero sobre todo aumentar la eficiencia global de un trasatlántico como Nestlé. En la compañía sigue existiendo un enfoque geográfico evidente y este factor continua siendo una ventaja competitiva de la empresa significativa, pero a la vez, de menor peso que hace 20 años.

A día de hoy, la compañía se ha decidido por 8 unidades estratégicas de negocio (good food good life) principalmente bebidas, productos asociados a la leche, nutrición, helados, platos preparados y auxiliares de cocina, chocolate dulces y galletas, cuidado de los animales, productos farmacéuticos*, agua y nutrición Nestlé, divididas en tres zonas geográficas principales: Europa, América y Asia, Oceanía y África.

*En el año 2008, el gigante suizo decidió retirar su inversión en el mercado farmacéutico. Esta decisión parece lógica ya que su apuesta principal es de la obtener un crecimiento orgánico a través del mercado de alimentación y nutrición. Este mismo año (Enero 2010) procedió a la venta de un paquete de 52% de acciones de su filial farmacéutica Alcon al grupo Novartis por un valor estimado de 19.500 millones de doláres. Parte del dinero, lo ha dedicado a comprar la unidad de negocio de pizzas congeladas en Canada y USA a Kraft Foods. De la misma manera Kraft Foods ha utilizado ese capital para proceder a la compra de Cadbury como he mencionado anteriormente.

Es interesante resaltar, que Nestlé sigue creyendo en desarrollar su reputación de marca y el valor de esta reputación a través de seis marcas de peso en el mercado como son Nestlé, comida para animales Purina, Maggi, Nescafé, Nestea y Buitoni. Posteriormente a estas marcas, se le ha unido Dolce Gusto que es realmente una variante de cápsula tipo Nespresso pero diferente en cuanto al tipo de café (Nespresso es un café expreso, Dolce Gusto es un café más genérico tipo cafetería) y en cuanto a su distribución (Nespresso es un producto exclusivo Dolce Gusto también tiene posicionamiento premium pero se puede encontrar a través de distribución masiva o tradicional y en grandes superficies).

Web Dolce Gusto España:

https://www.dolce-gusto.es/ES/Pages/Home.aspx

A pesar del tamaño de estas marcas globales la compañía sigue manteniendo algunas marcas locales secundarias pero significativas en su catálogo, por ejemplo Dulces / Chocolates Rossiya en Rusia y la marca Rolo en el Reino Unido:

http://www.nestle.ca/en/products/brands/rolo/index?subGroup=Beverages

La estructura organizativa de Nestlé en la actualidad, le permite ser flexible y mantener un sistema centralizado de negocio y aumentar su eficiencia. Esta centralización, la combina con recursos geográficos a través de sus unidades de negocio estratégicas que he mencionado anteriormente. De esta manera, la eficiencia operativa es sobresaliente sin tener que renunciar a tendencias o movimientos locales de mercado. Las 8 unidades estratégicas de negocio, están dirigidas por un director de mercado regional que se responsabiliza de la consecución de los objetivos en cada país o mercado. De la misma manera, existe una figura de Country Manager el cual tiene potestad a la hora de sugerir o tomar decisiones de tipo estratégico en su mercado asignado. Es así como Nestlé consigue ese enfoque local en cada mercado sin tener que acarrear los costes o la falta de operatividad de una estructura totalmente descentralizada.

Una de las asignaturas pendientes de la compañía – la implementación de un solo sistema informático a lo largo de toda la compañía – quedó resuelto en el año 2001 cuando Brabeck decidió que las tres unidades geográficas, comenzaran a utilizar el mismo software para inventario, planificación y contabilidad. Brabeck denominó a este sistema global de planificación de recursos sistema “Globe”. la intención fue obvia, el tener el mismo sistema informático a lo largo de la compañía – un sistema estándar – y conseguir las tan ansiadas economías de escala además de optimizar el sistema de operaciones.

Tenemos las tres unidades geográficas de negocio y las 8 unidades estratégicas de Nestlé. Realmente, me queda por analizar lo que es el día a día de mantenerse cerca de los mercados y conseguir ese 4.1% de crecimiento orgánico que la compañía consiguió en el año 2009. Dentro de cada unidad estratégica, los mercados de Nestlé están divididos no por regiones, como muchas empresas productoras de nuestro entorno, si no que Nestlé los ha dividido en Clusters dependiendo de las características de los mercados. Por ejemplo, los mercados pueden estar divididos en torno a las preferencias de consumo de los clientes o en torno al grado de desarrollo del mercado en si. De esta forma, el mercado del café por ejemplo, lo han dividido en dos clusters bien definidos de acuerdo a los hábitos de consumo de los clientes no de acuerdo a su localización geográfica. Uno de esos clusters, es el llamado mercado de café soluble – UK, Japón, Australia – el segundo cluster, es el de los llamados mercados emergentes de café soluble ya que la preferencia en estos mercados es el café en grano o tostado – USA, Alemania, Francia, España -como veis, la intención es segmentar y posicionar los productos de la forma más efectiva posible. Uno de los pilares de crecimiento de Nestlé, han sido los mercados emergentes de consumo de los diferentes productos, la compañía antes de invertir absurdas cantidades de dinero en conseguir ser número 1 de los principales mercados, ha preferido invertir cantidades modestas en mercados en pleno desarrollo, de esta forma optimizando márgenes y beneficios.

Dentro de este sistema de clusters, convendría destacar a los managers de los clusters en Nestlé, las personas encargadas no sólo de la gestión del cluster si no de compartir las mejores prácticas e innovaciones dentro del cluster, conseguir sinergias en los medios de producción y en el departamento de marketing. Su función así mismo, es la de transferir el conocimiento adquirido no sólo en su cluster si no a través de los diferentes clusteres presentes en la empresa.

A partir del 2005, Brabeck introdujo como parte de la estrategia de la compañía, la necesidad de incluso afrontar un mayor enfoque hacia el mercado delegando las responsabilidades de los diferentes beneficios de cada mercado a una nueva figura denominada managers ejecutivos o managers de división. de la misma manera,  se implementó la política de compartir servicios tanto a nivel regional como a nivel global.

Nestlé Resumen de Conceptos:

1- Ventajas competitivas:

Productos y portafolio de marcas, presencia geográfica, capacidad de investigación, desarrollo e innovación.

2- Pilares Operativos:

Innovación y renovación, eficiencia operativa, “donde sea, cuando sea, como sea”, Sobresaliente comunicación con el cliente.

3- Utensilios de crecimiento:

Posicionamiento Premium disponible, Consumo fuera de casa (división Nestlé profesional para el consumo fuera del hogar), mercados emergentes y productos de posicionamiento popular, nutrición salud y bienestar.

Crecimiento Orgánico marcas Nestlé (2009) y porcentaje de crecimiento (rango):

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Desde Wal-Mart o Carrefour a Mercadona

Comprar en Mercadona sigue siendo más barato, periódico Expansión Abril 2010:

http://www.expansion.com/2010/04/08/empresas/1270751769.html

La Deuda de Eroski periódico Expansión:

http://www.expansion.com/2009/12/22/opinion/1261516189.html

Wal-Mart, periódico The Guardian sección business (en Inglés)

http://www.guardian.co.uk/business/2010/jan/12/walmart-companies-to-shape-the-decade

Artículo Mercadona, periódico Expansión:

http://www.expansion.com/2010/03/04/opinion/1267737105.html

Realmente, desde el punto de vista estratégico y de negocio, vale la pena analizar la evolución de este sector en donde las principales compañías básicamente han realizado una transformación de ser meros intermediarios o distribuidores, a pasar a ser prácticamente productores de un alto porcentaje de sus productos, en un escaso margen de tiempo de aproximadamente 15 años. A muchas personas del sector y de fuera del sector ha sorprendido el éxito de una empresa como Mercadona, mi opinión es que cuando aportas valor a los clientes, el éxito no puede ser una sorpresa si no básicamente la lógica consecuencia de tu trabajo. A día de hoy Mercadona, está aportando un valor considerable a un segmento bastante concreto del mercado, clientes que apuestan por una relación estrecha entre el valor de un producto y su precio. Dejando un poco aparte a las empresas nacionales, tampoco podemos ignorar el crecimiento de las llamadas marcas blancas – yo prefiero llamarlas marcas propias – ya que en el fondo, lo que los distribuidores están comercializando es su propia marca y su propio concepto de valor, desde Carrefour y los grandes distribuidores hasta Ikea y H&M. Datos del 2008 nos dan a ver que las marcas propias desempeñan un papel decisivo, el 40% de las ventas globales de Wal-Mart son de marca propia, el 50% de Tesco lo mismo, el 95% de Aldi etc. Por otra parte, esta revolución de marcas privadas (blancas) pone en una situación muy complicada a los productores de marcas, extremadamente complicada añadiría,  y si eres productor, por primera vez se da la circunstancia de que tu competencia principal es a la vez el propietario del canal a través del cual distribuyes tus productos, con todo lo que esto significa en términos estratégicos y en gestión de unidad de negocio.

La importancia de las marcas privadas a día de hoy es sencillamente impactante, estadísticas del año 2008 nos indican que en torno a 17 dólares de cada 100 gastados se utilizan en la compra de marcas privadas en Europa, USA, Asia los mercados emergentes y latino América. Lo que es más impactante aun, 1 de cada dos productos que compramos si nos atenemos a parámetros de valor, son marcas privadas de las propias cadenas. En un futuro, dedicaré con más tiempo un post sobre este fenómeno.

Sin embargo, no me quiero desviar del tema, la intención con este post, es la de analizar la estrategia empresarial del canal mayorista particularmente, desde el punto de vista de aportar valor.

Incluyo el informe Deloitte Global Powers of Retailing 2010 (en Inglés) con cifras concretas de venta de las principales empresas del canal Retail:

Informe Deloitte global powers of Retailing 2010

Informe Deloitte Global powers of consumer products 2010 (en Inglés) sobre qué se está consumiendo:

Informe Deloitte global powers of consumer products 2010

Quizás muchos no nos demos cuenta de la magnitud del sector del consumo, la distribución, el sector Retail. De las cifras que manejan, de sus prestaciones globales y en general de los dramáticos cambios y transformaciones que el sector ha sufrido en las últimas décadas. Sólo hay que mirar un poco hacia atrás y recordar que antes hace no muchos años, eran las cadenas especialistas de productos las que dominaban el panorama, en otras palabras, si queríamos joyas íbamos a la joyería, si necesitábamos juguetes acudíamos a las tiendas de regalos y juguetes y un largo etc. Hoy en día los gigantes de la distribución han acaparado todo ese mercado, empresas como Wal-Mart, Carrefour, el grupo Metro, Tesco, Target etc son los grandes dominadores en la mayoría de las categorías de productos disponibles para el consumo. Wal-Mart por ejemplo, por encima de ser un distribuidor y una de las empresas que más valor aporta al mercado en todo el mundo, ha introducido importantes cambios estratégicos basados en el uso de tecnología puntera sobre todo, en el área de operaciones y logística, innovaciones que han resultado útiles no sólo para el canal Retail si no para empresas de otros muchos sectores. Carrefour la segunda fuerza mundial cuenta con presencia en más de 30 países y utiliza 5 formatos diferentes de negocio (sorprende su no presencia en USA). El grupo Metro con presencia en más de 32 países, utiliza cuatro formatos de estrategia empresarial diferente y un largo etc.

Me gusta escribir acerca de sectores innovadores y novedosos, el sector Retail es uno de ellos. ¿Cómo está respondiendo el sector ante las altas tasas de paro globales, la falta manifiesta de confianza por parte del consumidor y la situación generalizada de bajo crecimiento económico? Uno de las cadenas fuera de Europa que más está destacando, es la cadena americana Costco (sexto en el ranking americano y novena en el mundo). Costco http://www.costco.com/ utiliza una estrategia novedosa de venta basada en aportar valor, a través de precios más que mínimos prácticamente ridículos. Creo que a día de hoy, es una de las pocas cadenas de distribución que se auto- imponen un margen máximo de beneficio propio del 14% en todo tipo de mercancía que comercializan. Como sabéis, esta es una cantidad ridícula comparada con el 25% o 50% que otros centros de distribución establecen. La estrategia de precios mínimos de Costco, esta combinada con una estrategia de ofrecer artículos prestigiosos o de gama alta marcas tipo Ralph Lauren, diamantes etc. En series limitadas, creando expectativa y lealtad entre los posibles clientes. Costco a diferencia de las grandes empresas de superficies, apenas maneja números de referencia en tienda (en torno según estudios a apenas 4000 stock keeping units o SKU). En una tienda Wal-Mart por ejemplo, podemos encontrar en torno a 150.000 SKU. Poco stock crea urgencia entre los consumidores o “compramos pronto o mañana ya no estará”.

Otro tipo de empresas del sector, mantienen la competitividad a través de un recorte contundente de gastos estructurales basado en sistemas sofisticados de comunicación e información, en otras palabras han optimizado sus sistemas de operaciones y logística al máximo a través de inversión en tecnología. La cadena Seven Eleven http://www.7-eleven.com/, es un claro ejemplo de este tipo de estrategia. Esta cadena que realmente no ha tenido gran éxito en España, se posiciona principalmente en el segmento de tiendas disponibles 24 horas (llamadas tiendas de conveniencia) en las grandes ciudades. En Japón, la cadena tiene más de 12000 tiendas, donde tienen implementado un sistema realmente efectivo a la hora de detectar demanda de producto y proceder al abastecimiento de stock. En cada tienda, se escanea minuciosamente cada cesta de los clientes, se envía la información a través de satélite e Internet al centro corporativo de la empresa, donde se realiza un exhaustivo análisis de los datos por regiones, producto y hora y a la vez, se envía está información a todas las tiendas y proveedores de la empresa, de forma que esté disponible para la mañana siguiente. Para que os hagáis una idea de lo sobresaliente que es el sistema, a pesar del reducido tamaño de las tiendas Seven Eleven, se realizan en torno a 10 envíos diarios de mercancía a cada una de las tiendas.

El segmento innovador de Retail, es otro segmento realmente interesante desde el punto de vista de estrategia de negocio. Un ejemplo de innovación actual dentro de este segmento es la cadena Trader Joe´s http://www.traderjoes.com/index.asp o la cadena Británica Fortnum & Mason http://www.fortnumandmason.com/ambos utilizan una estrategia similar a IKEA, en la cual atraen a los clientes a través de la experiencia diferenciadora que ofrecen en sus tiendas. Trader Joe`s aporta calidad, originalidad de productos, variedad pero sobre todo, staff y trabajadores que marcan la diferencia a través de su creatividad hacia el cliente y su amabilidad. El concepto es crear un cliente leal, a través de ofrecer una experiencia única, estimulante y agradable en sus tiendas y en cada comunicado de la compañía con los clientes. Todo se puede probar en Trader Joe´s antes de proceder a comprarlo.

Un segmento que se ha desarrollado de forma significativa en los últimos años, es el sector de bajo precio. En un principio, desde el punto de vista estratégico, este segmento es a menudo despreciado y hasta cierto punto infravalorado por la opinión pública, simplemente por que comercializan productos de bajo coste. La realidad desde el punto de vista del valor de su estrategia, es realmente a valorar. Supermercados en España tipo Aldi (del grupo alemán Tengelmann), Plus Superdescuento (comprada por Carrefour y fusionado con la cadena Dia filial francesa de Carrefour), Lidl (a pesar de su nefasta política de gestión de recursos humanos), Zero (del grupo Miquel Alimentació) o Netto (de la cadena francesa Intermarché) o incluso Mercadona en España y Dollar General http://www.dollargeneral.com/Pages/index.aspx, Family dollar http://familydollar.com/home.aspx o Save-A-lot http://save-a-lot.com/ en USA, son claros ejemplos de como la relación coste beneficio, nos puede traer números muy importantes de negocio. De hecho, está más que demostrado que un modelo que maneja productos de rotación continua en una superficie inferior a 10.000 metros cuadrados, es un buen modelo de negocio si se complementa con ofrecer otro tipo de valor como pueden ser facilidades de acceso a la tienda y a la hora de comprar y exposición de mercancía que esté en demanda. En este tipo de tiendas, podríamos ser pesimistas y pensar que si la transacción o compra media es de apenas 7 o 12 euros es poco probable que sea un buen modelo de negocio a medio plazo. Sin embargo, lo que la mayoría de las personas desconocen, es que el margen de beneficio en cada producto en un modelo de bajo precio, es superior siempre al 32% por encima de los márgenes del resto del sector incluyendo supermercados, almacenes, tiendas de descuento etc. Y que la mayoría de los artículos los podemos encontrar de media un 40% más baratos que en el resto de los supermercados convencionales.

Ranking top 35 Empresas Retail (cifras Deloitte finales 2008)

Empresas españolas en el Ranking:

El segmento medio de supermercados, es el segmento más popular y más competitivo pero también el sector con más posibilidades de ganancias significativas, principalmente por que tiene acceso al mayor número potencial de clientes y por lo tanto en el fondo, es donde todo el mundo se quiere posicionar a medio plazo. Wal-Mart y Best Buy en USA, Carrefour y Eroski en España etc. La mayoría de estas empresas comenzaron especializándose en otro segmento, por ejemplo el segmento del bajo coste y a día de hoy, se han convertido en centros de venta híbridos básicamente para aumentar su cuota de clientes y conseguir exposición a un público más amplio. La mayoría han optado por cambiar su imagen y transmitir un mensaje de aportar valor al mercado, pero a través de un mayor rango de productos y servicios que cuando abrieron sus tiendas por primera vez. De hecho, donde hace años sólo se vendía comida ahora se vende comida, ropa, utensilios, electrodomésticos, servicios financieros, viajes etc etc. Más concretamente, una de las estrategias recientes de Wal-Mart, ha sido la de expandir sus servicios financieros, desde seguros a préstamos hasta comercializar fármacos y medicinas de bajo coste en sus tiendas, otra estrategia implementada por la compañía ha sido la de renunciar en parte a su estrategia global e intentar adaptarse al mercado local a través de oferta tremendamente segmentada en sus tiendas, segmentación por clientes tipo urbana, geográfica y étnica.

Mantenerse en el sector medio, es tremendamente complicado, si no os sugiero mirar el caso del Corte Inglés y otros cadenas que en su día fueron referentes en este país, prácticamente empresas intocables pero que han resultado incapaces de proponer un sistema sostenible de aportar valor, oferta innovadora y alta calidad de servicio al cliente en masa. En el fondo, para mantenerse con éxito en el segmento medio de distribución, es necesario proponer flexibilidad para responder a cambios rápidos en preferencias y en el mercado y sobre todo, una propuesta de valor contundente, diferenciadora y constantemente actualizada hacia el cliente.

Una gran cantidad de compañías del sector medio, están dirigiendo sus estrategias hacia las múltiples oportunidades y cambios de tendencias que ofrece el mercado. Cambios demográficos, nuevos estilos de vida centrados alrededor de casa, tasas bajas de interés, han promovido importantes números de facturación en empresas tipo IKEA o Kohl en USA http://www.kohls.com/kohlsStore/furnitureandhomedecor.jsp. Empresas que nunca han vendido muebles, han comenzado a venderlos como Wal-Mart, Costco o Target. Otra estrategia empresarial novedosa ha sido la de volcarse hacia determinados segmentos, como por ejemplo Best Buy, que ha introducido ciertas modificaciones en sus tiendas – música ambiente a volumen más bajo, pasillos más anchos, ampliar las zonas de recreo para niños y staff específicamente formado para comunicarse con las mujeres, con el objetivo de volcarse hacia este segmento que la empresa considera crucial en su estrategia de negocio.

Propuesta de Valor Segmento mayorista o Retail



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Innovación en la práctica el iPhone del 2007

Como realmente hay bastante distancia de la teoría a la práctica, además de considerable desconocimiento de como aplicar prácticas y estrategias innovadoras a lo que son nuestros productos y nuestros procesos, en este post intentaré explicar como Apple implementó un proceso de innovación estratégica, con uno de sus productos estrella de los últimos años el iPhone 2007. Realmente a día de hoy, me encuentro a la expectativa del lanzamiento inmediato de otro producto estrella Apple el iPad 2010 sobre todo, de cara tener la oportunidad de apreciar el enfoque que la compañía adopta desde el punto de vista estratégico e innovador. Tengo ya mis propias ideas de cómo se desarrollaran los acontecimientos, pero no estoy tan seguro del impacto en el mercado, os mantendré al tanto.

http://www.guardian.co.uk/media/pda/2010/jan/28/can-apple-ipad-save-newspapers

http://www.apple.com/es/ipad/

http://www.xataka.com/tablets/ipad-el-tablet-de-apple-que-quiere-meterse-en-el-salon

Cuando diseñamos un producto o un servicio, tenemos que plantearnos unas preguntas básicas tales como del valor que aportamos a nuestros clientes, cuanto de ese valor nos corresponde crearlo exclusivamente a nosotros, cuanto de ese valor traducimos en beneficio (dinero) para nuestra empresa o de cuanto valor nos apropiamos nosotros. Cual es nuestra estrategia para crear ese valor y para apropiarnos de ese valor, cuantos de nuestros partners contribuyen a crear beneficio a ese producto o servicio. Estas son cuestiones básicas.

Si cogemos la teoría y la aplicamos a la práctica, en el caso del iPhone 2007 como clientes el valor del producto lo percibimos en que nos permite por ejemplo, navegar a través del menú de forma táctil, nos permite hacer y recibir llamadas, acceder a Internet cómodamente, mandar y recibir e-mails, sacar o ver fotografías etc. Lo que no mucha gente sabe a nivel de calle, es que el iPhone 2007 fue diseñado y concebido al 100% por Apple pero fue producido por terceros. En otras palabras, Apple no produjo el producto, los cientos de componentes que son parte del iPhone 2007 provienen de numerosos proveedores de USA, Europa y Asia principalmente, que enviaron sus componentes a un mediador Asiático que se encargó de ensamblarlos y enviarlos a USA para su distribución final. En un post anterior menciono las características del Outsourcing y lo que supone para las economías locales.

La realidad es que los componentes críticos de un producto como el iPhone 2007 particularmente los microchips, son sistemas diseñados y/o producidos por los proveedores de Apple o producidos por las compañías sub-contratadas por estos proveedores, antes de ser enviados a los propios proveedores de Apple para su ensamblaje. Os ofreceré unos datos bastante esclarecedores en relación a la producción del iPhone 2007, compañías como Infineon AG (Alemania) se hicieron cargo de la banda de base digital del aparato, el transmisor receptor de radio frecuencia y los controladores de potencia del aparato. Samsung (Corea) fabricó el chip de procesador de vídeo, Sharp y Sanyo (Japón) se encargaron de la pantalla, Balda AG (Alemania) en sus fábricas en China, se encargó de hacer la pantalla táctil posible, los chips Wi-Fi fueron trabajo de la compañía Marvell Technology (Americana), las lentes de la cámara producidas por Largan Precision (Taiwan) y el módulo de la cámara por Altus-Tech, Primax y Lite On, las tres compañías de Taiwan. El cargador de la batería, producido por Delta Electronics. Son sólo ejemplos reales, muchas otras compañías participaron en la producción de componentes para el iPhone 2007 y por supuesto Apple contribuyó el sistema operativo y parte del software que viene incluido en el teléfono.

A partir de aquí, nos podemos imaginar un poco el escenario estratégico que estoy planteando en este post. Apple está creando un valor, pero ¿Cuanto de este valor aportado retiene la compañía? Por el contrario, de ese valor ¿Cuanto es retenido y traducido en beneficio por los numerosos proveedores? ¿Cuanto valor se crea por cada país? Estas cuestiones son realmente de interés, si estamos considerando lanzar un producto o servicio global al mercado.

El crear valor en el mercado y el retener un alto porcentaje de ese valor que estamos aportando a nuestros clientes, se puede resumir en los siguientes conceptos básicos:

- Una estrategia de negocio está basada simplemente en facturar ingresos y en hacer dinero. Este dinero proviene de los clientes que compran productos o servicios, y lo hacen por que encuentran beneficios en esos productos o servicios o en otras palabras, los clientes compran por que perciben un valor diferencial.

- Nuestra empresa para crear esos beneficios, necesita realizar actividades que añaden valor a nuestro producto o servicio como pueden ser Investigación y desarrollo (I+D), adquirir complementos o equipamiento, componentes o materiales, transformar estos componentes o materiales en productos o servicios, aplicar estrategias de marketing y venta a los productos o servicios y finalmente distribuir este producto o servicio a los clientes. Todas estas actividades tienen un coste.

Es tan sencillo como resumirlo mediante fórmulas de la siguiente manera:

1- El valor económico creado para nosotros (V) equivale a los beneficios que el cliente percibe en el producto (B), menos cuanto nos cuesta crear esos beneficios (C). V= B-C.

2- El cliente paga un precio (P) por los beneficios que recibe. Para nuestra empresa, el beneficio se calcula deduciendo a este precio P el coste de crear esos beneficios (C). Beneficio = P-C o en otras palabras el valor capturado por la empresa (valor apropiado) es el precio menos el coste del valor aportado. El cliente retiene los beneficios que le aportamos (B) menos el precio (P) que paga.

Como ejemplo, imaginaros la compra de un vehículo todo terreno por el que los clientes están dispuestos a realizar un desembolso de 30.000 Euros (precio de reserva o reservation price). A nuestra empresa, le cuesta 15.000 Euros, producir el vehículo todo terreno incluyendo gastos de investigación y desarrollo, marketing y producción. Decidimos que el precio mínimo de venta final que podemos aceptar son 20.000 Euros. Si seguimos las pautas que he comentado anteriormente, el valor creado son 15.000 Euros (V= B-C o 30.000 – 15.000). Nuestro beneficio como empresa son 5.000 Euros (B= P-C 20.000-15.000). El valor apropiado o retenido por el cliente son 10.000 Euros (30.000 Euros – 20.000 Euros). Estos son conceptos elementales.

¿Qué es lo realmente importante de toda esta explicación? Que como empresa, sólo capturamos una fracción del valor que aportamos y por lo tanto, sólo podemos traducir un porcentaje de ese valor en beneficios. La otra parte del valor que aportamos, lo captura el cliente y por lo tanto obtener un beneficio depende tanto de crear valor, como de ser capaces de apropiarnos de una gran parte de ese valor que aportamos y que no lo hagan el cliente o nuestros compañeros de la cadena de valor.

Crear Valor

La creación de valor como muchos sabéis se puede resumir brevemente en el realizar actividades innovadoras o no innovadoras junto a la cadena de valor, de forma que podamos ofrecer a los clientes beneficios y diferenciación que ellos puedan percibir fácilmente. No sólo es necesario que nosotros sepamos que estamos creando valor, es imprescindible que el cliente perciba ese valor fácilmente y claramente. Por otra parte, estas actividades también deben asegurarnos de que el coste al ofrecer esos beneficios no supera los beneficios en si. Efectivamente, crear valor supone mirar costes y beneficios y no es ninguna tontería. Muchas empresas se preguntan como crear valor de forma desesperada y recurren a estrategias en el que “todo vale” y se analiza, planifica y ejecuta más bien poco. Como resultado planifican estrategias que siendo efectivas, no permiten traducir el valor en beneficio debido a su alto coste.

Como empresa, existen infinidad de actividades que podemos diseñar de cara a reducir nuestros costes y al mismo tiempo crear beneficios tangibles o intangibles para nuestros clientes. Podemos innovar utilizando nuevos conocimientos, o simplemente combinando conocimiento ya existente que nos permita diseñar formas novedosas de obtener prestaciones y de esta forma mantener nuestros costes lo más bajos posibles. Podemos beneficiarnos de economías de escala, si ofrecemos el tipo de producto o servicio que se ajusta al criterio mayor producción menor coste. También podemos aventajarnos de utilizar economías de alcance, si la producción de cada unidad de nuestros productos o servicios es más barata, si se realiza de forma conjunta y no de manera separada. Evidentemente podemos reducir costes si aprendemos de nuestras experiencia a lo largo del tiempo. De la misma manera, podemos reducir costes, si producimos en zonas geográficas que nos proporcionan medios de producción a bajo coste. Podemos beneficiarnos de aspectos concretos que pertenezcan a una industria o incluso de factores macro económicos. Por ejemplo, dependiendo de nuestra posición ventajosa con respecto a nuestros proveedores, podemos optar a negociar precios más bajos y márgenes más amplios. O quizás optemos por utilizar como empresa incentivos y sistemas de benchmarking, control y seguimiento sobresalientes y de esta forma reducir nuestros costes. Como veis, existen muchas formas de reducir costes. Cuando os comentan que la única forma de sacar la empresa adelante es eliminando puestos de trabajo  y emigrar los medios de producción a China o a la India o donde sea es totalmente falso, es lo que se le llama ser económico con la verdad.

Si analizamos en detalle el iPhone del 2007, los primeros análisis nos llevan a la conclusión de que el coste asociado a los diferentes componentes y al proceso de producción, llevaron al producto a un precio aproximado de $235 para el modelo de 4 GB y $259 para el modelo de 8GB. El precio final en los diferentes canales retail de distribución de Apple fue $499 para el modelo 4GB y $599 para el modelo 8GB. En el 2007, el precio de descuento de la venta de productos electrónicos al por mayor se calculaba en un margen de aproximadamente el 25% y de acuerdo a estas cifras, podemos calcular diferentes valores, que son realmente interesantes de cara a entender practicas de innovación. Simplemente comentaros, que las cifras que proveo son estimaciones – por otra parte bastante aproximadas – pero estimaciones al fin y al cabo obtenidas de diferentes estudios publicados.

Valor Capturado

V=P-C por lo que si tenemos en cuenta que el precio inamovible del lanzamiento fue $499, el precio de venta al por mayor = (1-0.25) x $499 = $374.25 en otras palabras los distribuidores y los agentes retail de venta final recibieron $124.75 de los $499 del precio final o 25% del precio retail. El coste aproximado de la producción del aparato de 4GB fue $234.83, por lo tanto, el valor estimado que Apple capturó por unidad fue P-C = $374.25 – $234.83 = $139.42

Un dato importante, es fijarnos detalladamente en lo que nuestros proveedores y compañeros de la cadena valor obtienen de la comercialización de uno de nuestros productos o servicios. Lo ideal, no sólo es que nosotros como compañía obtengamos beneficio, si no que también lo busquemos para el resto de miembros de la cadena. En un futuro, es algo que nos repercutirá de forma francamente positiva. Si analizamos los proveedores de Apple en el caso del iPhone 2007 podemos apreciar amplios beneficios para todos los participantes en la producción del producto. Si nos fijamos por ejemplo, en Samsung, que tengo entendido proporcionó un mínimo de tres componentes del iPhone 2007, podríamos calcular los beneficios exactos de tener los costes que le supone a Samsung esos componentes. Sin embargo, las empresas no tienen la costumbre de publicar los costes de productos individuales. Esto no se resulta un inconveniente, ya que podemos calcular los beneficios de la compañía, basándonos en el margen bruto de beneficio de la compañía Samsung publicado en su informe anual del 2006. Observamos que el dato que figura en el informe anual de la compañía es el siguiente, margen bruto de beneficio de Samsung en el 2006 fue 18.6%

Samsung en el 2006 P (Precio) – C (Coste) /P = 18.6

Por lo tanto, P-C = P x 0.186 = Valor añadido

a) Componente memoria Flash NAND valor capturado por Samsung $24 x 0.186 = $4.46 beneficio capturado por iPhone vendido

Y así podríamos seguir analizando con el módulo LCD del teléfono producido por la empresa Sharp o los demás componentes. En conclusión, por cada $499 que el cliente pagó por un iPhone 2007 el canal Retail y los distribuidores recibieron en torno a $124, Apple capturó en torno a $140, Samsung alrededor de $4.60 sólo por su memoria flash NAND y Sharp $5.54 por su módulo LCD etc.

Sería interesante comentar que un cálculo rápido de los beneficios capturados por las empresas que se dedicaron a ensamblar todos los productos, nos da un beneficio realmente bajo de en torno a $2.35 por cada $499 que pagaron los clientes por el iPhone 2007 de 4GB. Quizás más interesante sea mencionar, que aunque el beneficio fue apenas superior a 2 dólares, la cantidad declarada como exportada por el país fue mucho mayor en torno a $234.83 que fue el coste total del producto ensamblado.

Las lecciones del lanzamiento del iPhone 2007, son muy valiosas de cara a la práctica empresarial, sobre todo en conceptos y estrategias y en lo que se refiere principalmente a la captura de valor por parte de Apple y su cadena de asociados, proveedores y productores (la cadena de valor entera).

Para apropiarnos del valor que aportamos de forma monetaria – traducir en beneficio económico nuestra estrategia – es absolutamente necesario fijarnos en las siguientes áreas de nuestra actividad:

1- Los bienes o complementos que requiere nuestro producto o servicio de cara a aportar valor al cliente.

Si nuestro producto o servicio requiere de importantes bienes complementarios para crear y capturar valor se puede producir la circunstancia, de que no seamos nosotros los que nos llevemos el beneficio, si no aquellas empresas propietarias de esos bienes complementarios, particularmente si el producto o servicio que ofrecemos es sencillo de imitar. Este punto es realmente definitivo y es un concepto que debemos tener siempre en cuenta. Como bien sabemos, los bienes complementarios son todos esos recursos que empleamos para que nuestro producto o servicio cree y capture valor en el mercado. Aspectos como las marcas, los canales de distribución, espacio en los supermercados o canal Retail o mayorista, proceso de producción, relaciones con los co-propietarios (coopetitors), tecnología complementaria, acceso a herramientas o productos complementarios, bases de instalación, relaciones gubernamentales etc.

Para que os hagáis una idea, los bienes complementarios de la industria musical por ejemplo son los contactos, las marcas, y los canales de distribución. Sobra añadir que es absolutamente esencial que nuestra empresa esté en posición prioritaria en todos y cada uno de estos aspectos, como es el caso de Apple, si realmente no queremos ver que nuestro trabajo y el valor que retenemos es mínimo o incluso negativo. Al final, la posición que tengamos con respecto a nuestros co-propietarios (coopetitors) de la cadena de valor, es la que determina la cuota económica que cada empresa involucrada recibe y no siempre depende de nuestra aportación a la hora de crear valor con respecto a las demás empresas, si no de nuestra posición dominante.

Por ejemplo os sugiero que echéis un vistazo el mercado del PC y la relación entre Microsoft, Intel y los productores de ordenadores PC. Es muy dudoso que Microsoft sea la compañía que más valor aporta pero sin embargo, dentro de la cadena de valor es la empresa que más beneficios recoge, sin ninguna duda.

2- Estrategia de precio y fuentes de ingresos

Como empresa existe una necesidad latente de ajustar nuestros precios a lo que en Inglés se denomina “precio de reserva” (reservation price) de los clientes. Cuanto más cerca este el precio de esa zona de reserva de los clientes, más posibilidades tendremos de retener el valor que estamos creando. El precio de reserva de un cliente, es ni más ni menos la cantidad máxima que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o servicio y está directamente relacionado, con las necesidades del cliente y con la relación entre el cliente y el valor que percibe en ese producto o servicio.

Es importante destacar, que si el cliente tiene un “precio de reserva” alto pero la empresa decide establecer una cantidad por debajo del precio de reserva, el cliente se queda con la diferencia y aumenta su margen de beneficio, siendo nosotros como empresa los que obtenemos un beneficio menor de lo esperado. Por otra parte, podemos innovar alrededor de nuestro servicio o producto y obtener fuentes de ingresos, no sólo provenientes de los clientes o consumidores, si no también de agentes indirectos relacionados con nuestro producto o servicio.

Esto es lo que hizo Ryanair, que no sólo obtiene ingresos a través de billetes de vuelo, si no importantes comisiones provenientes de publicidad, venta de productos secundarios al ofrecer su servicio – comidas, snacks o aperitivos, productos duty free – reservas de hotel y coches realizadas a través de su web etc. Estas comisiones o ingresos indirectos, ayudan a Ryanair a apropiarse y monetizar un porcentaje de valor mayor que el asignado en un principio por la estructura del sector en el que se encuentra.

3- Productos sustitutos e Imitaciones

Si nuestro producto o servicio es sencillo de imitar, pero sobre todo si el valor que aporta al mercado es fácilmente sustituible por otro producto o servicio, realmente vamos a sufrir las consecuencias en forma de precios bajos y ventas paupérrimas, ya que el cliente tiene la posibilidad de disfrutar de varios servicios o productos sin notar diferencia alguna o por lo menos con diferencia mínima.

¿Por qué como clientes vamos a pagar un precio justo si posiblemente tengamos la alternativa de pagar un precio menor y apropiarnos de parte del valor que la empresa está ofreciendo? Evidentemente, este factor afecta tremendamente el valor que podemos monetizar y capturar como empresa.

4- El número de clientes de valor que tengamos

Me hace gracia el concepto de ciertas empresas de este país a la hora de seguir principios de retención, creación de lealtad y selección de clientes. El concepto a menudo es “todo vale”, todo cliente es bueno. Nunca más lejos de la realidad. Está claro que si no ofrecemos un valor diferencial a los clientes “todo vale”. Pero si pretendemos ofrecer un producto o servicio medianamente competitivo en el mercado, debemos de optar por aquellos segmentos de clientes cuyo precio de reserva (reservation price) es alto y por lo tanto, nuestros esfuerzos deben de ir dirigidos a identificar y marcar como objetivo a los clientes correctos, los clientes beneficiosos para nuestra empresa.

Un cliente de valor, es un cliente primeramente dispuesto a pagar y segundo un cliente posiblemente con un precio de reserva superior y con motivación para consumir nuestro servicio o producto no sólo una vez, si no frecuentemente. Ejemplos muy claros de estos conceptos, el que acabo de mencionar en este post de Apple y su iPhone 2007,

¿Pensáis que el precio de $499 por el iPhone 2007 de 4Gb era excesivo? Pues la realidad del mercado certificó no sólo que no era excesivo, si no que había muchos clientes dispuestos a pagar ese precio y un precio superior a $499 por disfrutar del producto. Si Apple hubiera establecido el precio de salida en $599, el producto se hubiera vendido de forma prácticamente similar. Otro ejemplo que clarifica bastante este concepto es la compañía Dell. En el negocio de la producción y venta de PCs en los años 90, el 70% de los clientes de Dell fueron clientes con compras de PCs superiores a 1 millón de dólares.

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Una propuesta estratégica innovadora parte II

El objetivo de esta segunda parte, es mirar más a fondo las áreas de creación y captura de valor para determinar no sólo la capacidad de beneficio de una estrategia/iniciativa empresarial, si no también los parámetros que dinamizan, influencian y posibilitan esa estrategia. Posiblemente a lo largo de este blog, comentaré con mayor profundidad los diferentes sistemas disponibles tradicionalmente para evaluar una iniciativa empresarial, son sistemas que todos hemos utilizado a lo largo de los años como pueden ser:

* Análisis DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (SWOT analysis), Análisis PEST, Matrix de crecimiento (Growth / Share Matrix), Matrix GE/McKinsey, las 5 fuerzas competitivas de Porter, Balance Scorecard (BSC) Elementos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento, Sistema Estrategia, Estructura, Sistemas, Personas y Entorno – S3PE Framework (Strategy, Structure, Systems, People and Environment) marketing 4Ps extendible a 7 u 8 Ps etc etc.

Sin embargo, en este post me gustaría centrarme en los siguientes parámetros y conceptos estrechamente unidos al proceso de innovación: Las Actividades de nuestra empresa, la creación de Valor, la captura de valor y las fuerzas y cambios que afectan a nuestros mercados o sectores.

A estas alturas, sería interesante mencionar un concepto novedoso relacionado con innovar y es el concepto de “Coopetitor” en vez del ya tradicional “competitor”. Un “Coopetitor”, es una empresa que al igual que nosotros, es parte de un sector y que colabora con proveedores, partners y competidores para crear productos nuevos y adquirir ventajas competitivas de forma más efectiva y más rápida. Debido a que el crear una ventaja competitiva sostenible y en el menos plazo de tiempo es nuestro primordial objetivo, muchas empresas están tomando la rol de ser “coopetitors” y no meramente “competitors”.

A la hora de realizar una inversión económica en un proyecto, a mi personalmente se me antoja necesario el evaluar dicho proyecto utilizando diferentes métodos que analicen la iniciativa empresarial, desde todos los ángulos posibles. Evidentemente, esta forma de trabajar es más elaborada y más costosa a nivel de recursos tanto de tiempo como de esfuerzo, pero nos asegura tener atados todos los cabos que en un principio si utilizamos un sólo análisis podemos tener sueltos. La realidad es que un sólo análisis es insuficiente, sobre todo si queremos evitar sorpresas posteriormente. Lo ideal es combinar los diferentes sistemas que tenemos a nuestra disposición, siempre de acuerdo a nuestros objetivos empresariales, de esta forma incluso los métodos más obsoletos como pueden ser las 7 u 8Ps o McKinsey nos pueden ser de gran utilidad para discernir todas las variables.

Sin embargo, quiero centrarme en los elementos de valor, crear valor, capturar valor y los diferentes cambios  que transforman nuestros sectores por que es un método diseñado para todos aquellos, que apostéis por crear valor en el mercado y por innovar e idear iniciativas relacionadas con la innovación. Este sistema no sólo nos sirve para realizar un cálculo de los beneficios que una iniciativa nos pueda proporcionar. También nos puede servir para medir hasta que punto, una estrategia que ideemos crea valor pero sobre todo medir si estamos en una situación de capturar ese valor que creamos en el mercado. Esto es realmente importante, ya que como inversores de una iniciativa queremos obtener un ROI o retorno de nuestra inversión de esto no hay duda. Nunca me cansaré de repetir que no es suficiente con crear valor en el mercado, también debemos asegurarnos de estar en posición de capturar ese valor y beneficiarnos económicamente de nuestra actividad. Finalmente, siguiendo estas sugerencias también podremos analizar qué tipo de cambios, modificaciones o estrategias debemos implementar para mejorar nuestras prestaciones como empresa a nivel global, organizativo etc.

Recordamos del post I (ver una propuesta estratégica innovadora parte I http://lawrencemz.wordpress.com/2009/08/29/una-propuesta-estrategica-innovadora-parte-i/) que la estrategia de nuestra empresa, está determinada por una serie de actividades u iniciativas que elegimos para crear valor y/o para posicionarnos correctamente, de forma que capturemos ese valor que hemos creado a partir de nuestros sistemas. Cada actividad que realizamos, cuando la realizamos, donde la realizamos y como la realizamos determina hasta qué punto esa actividad contribuye tanto a crear valor, como a capturarlo pero sobre todo, determina nuestro nivel de competitividad como organización empresarial.

ACTIVIDADES

Por lo tanto, nuestro primer objetivo desde el punto de vista estratégico, tiene que ser determinar el número de actividades a realizar que constituyen nuestra estrategia y definir hasta que punto cada una de esas actividades, contribuye a la creación de valor y facilita que nuestra empresa capture ese valor. De esta forma, iniciaremos el análisis de nuestras actividades:

* ¿Contribuyen a aportar bajo coste? ¿Diferenciación? Etc…  – Bien haríamos a estas alturas, en fijarnos de las economías emergentes y como están aportando valor en el mercado a través de ofrecer más al cliente por menos dinero, principalmente a través de innovar en estructuras empresariales de costes.

* ¿Contribuyen a mejorar la posición de la empresa con respecto a los miembros de la cadena de valor y a la competencia (Coopetitors)?

* ¿Se benefician las actividades de los parámetros de valor de la industria/sector?

* ¿Contribuyen las actividades a crear o transmitir recursos o capacidades nuestras que sean distintivas?

* ¿Son estas actividades sencillas de entender, transmiten nuestros objetivos y mensaje global?

Si podemos responder afirmativamente a todas las preguntas, eso no significa que tenemos ya todo hecho. Un Si significa que hemos superado la primera fase y estamos en disposición de reforzar nuestra actividad, con otras propuestas que la completen. La búsqueda continua de mejora de avance y de desarrollo, es el objetivo primordial como empresa si queremos implementar una estrategia innovadora.

VALOR

De cara a innovar nuestra estrategia, es indispensable que las contribuciones de todas nuestras actividades hagan de nuestra propuesta, una propuesta lo suficientemente única y atractiva de forma que los clientes opten por nuestros productos o servicios y no por los de la competencia. Tan sencillo como eso. Si el cliente no percibe este valor único y atractivo da igual lo que hagamos, pensemos o ideemos que la situación sera complicada de cara a tener salida en el mercado. Pasamos a analizar nuestra propuesta de valor:

* ¿Perciben los clientes nuestra propuesta de valor como única y/o atractiva?

* ¿Existe una cantidad importante de clientes que tienen esta percepción?

* De los clientes que nos atribuyen este valor ¿Son estos clientes de importancia significativa para nuestra empresa? (relación coste captación y mantenimiento de cliente y venta, hasta que punto son estos clientes beneficiosos para nuestra empresa)

* ¿Existen otros segmentos cercanos en el mercado o sector que no estén siendo servidos adecuadamente? (Espacios libres o espacios blancos) Como bien sabemos todos, estos segmentos tienen gran potencial de cara a la adquisición de clientes.

Igualmente, una respuesta afirmativa a todas las preguntas nos plantea posibilidades de optimizar nuestra posición. Después de un Si, deberíamos de tener propuestas concisas de calidad para reforzar las diferentes actividades de nuestra empresa.

CAPTURA DE VALOR

Como bien sabemos, podemos estar en posición de competir con respecto al resto de empresas mediante nuestras actividades, pero esto no significa que tengamos un posicionamiento superior en relación a estas empresas, sólo significa que estamos en condiciones de competir. En otras palabras, que estemos compitiendo, que estemos creando valor en el mercado, no significa que nuestra empresa este en una posición de traducir el valor que creamos en dinero. Es necesario que nos planteemos las siguientes preguntas:

* ¿Tenemos una posición superior con respecto a nuestros compañeros de viaje (“coopetitors” y partners)? Este concepto es vital, si nuestros “coopetitors” o partners nos necesitan más que nosotros a ellos, se puede decir que estamos en una posición superior con respecto a ellos. Está claro que si por ejemplo, somos la empresa Coca-Cola,  Eroski o Carrefour nos van a necesitar básicamente por que la percepción global positiva de nuestra marca, es capaz de atraer a miles de clientes a sus superficies comerciales.

* ¿Nos encontramos en una situación en la cual seamos capaces de explotar nuestra posición y los beneficios que aportamos a nuestros clientes? Estamos por ejemplo, en condiciones de ¿Dictar nuestros propios precios y de esta forma cumplir con las expectativas de nuestros clientes? o si por el contrario, estamos en una posición en la cual es ¿el cliente el que dicta nuestros precios y por lo tanto el que se lleva la mayor parte de nuestros beneficios mediante reducciones en precio?

* ¿Resulta tarea sencilla imitar a nuestra empresa y la forma que aporta y captura valor? Tendremos complicado obtener beneficios, si nuestro modelo de negocio y nuestras ventajas competitivas son sencillas de imitar. Es muy fácil imitar una actividad, pero no es tan sencillo imitar un sistema de actividades innovador. De la misma manera, sera complicado imitar nuestros recursos y capacidades si están protegidas ya sea por ley, por propiedad intelectual (IP Intellectual property) o por acuerdos que nuestra empresa pueda tener con los diferentes agentes de la cadena de valor.

* ¿Se puede sustituir el valor que aportamos fácilmente? ¿Existen suficientes complementos que refuercen nuestra oferta de valor y que aporten beneficio añadido a esta oferta? Si nuestra oferta de valor es fácil de sustituir por otra, significa que perderemos muchos clientes (los llamados productos o servicios sustitutivos). De la misma manera, si existen complementos en el mercado que completen nuestra oferta de valor repercutirá notablemente en nuestro propio beneficio. El ejemplo más claro, lo podemos encontrar en el mercado de los ordenadores, la bajada de precios del software y su alta disponibilidad atrajo una subida considerable en ventas de PCs.

CAMBIO

Existen muchos cambios en el mercado que pueden afectar nuestra capacidad para crear y capturar (plasmar) valor. Cambios de todo tipo, generados por nuestro entorno o simplemente por las nuevas estrategias que utilizamos en el mercado. Cambios originados por leyes gubernamentales o cambios en las preferencias de los clientes, cambios de tipo demográficos, cambios generados por la tecnología etc. Lo realmente importante, es que seamos capaces de adaptarnos a este tipo de cambios y adelantarnos a posibles cambios futuros. Cuando entramos en un negocio nuevo (sector, actividad, mercado etc) deberíamos de realizar un análisis de los cambios que nos propone y relacionarlos con nuestras fortalezas y puntos débiles (marketing, I+D, equipamiento, recursos, canales de distribución, Know-how, relaciones con los clientes etc) de forma que tengamos nuestra actividad ajustada a lo que se requiere y no que sea una experiencia 100% aleatoria o al azar.

Sin embargo ¿Cómo realmente podemos beneficiarnos de los cambios que una actividad nueva nos plantea?

* ¿Realmente se aventaja nuestra empresa de las formas nuevas de crear y capturar valor que los cambios han generado? Evidentemente, si podemos seguir ofertando a nuestros clientes los beneficios que prefieren y si conseguimos estar bien posicionados con respecto a los agentes de la cadena de valor y constatamos este posicionamiento de forma económica, nuestra respuesta es afirmativa. Los cambios generados por la nueva situación, nos tienen que permitir seguir creando valor pero sobre todo, valor que los clientes perciban como ventaja competitiva y por otro lado monetizar nuestra posición.

* ¿Hemos conseguido construir nuevos recursos a partir de la nueva situación o traducir nuestros recursos actuales en propuestas de valor significativas? Los cambios detectados en el mercado deben de impulsarnos a utilizar nuestros recursos de forma diferente y/o aumentar esos recursos.

* ¿Estamos certificando las ventajas y las desventajas de las compañías que han realizado el primer movimiento en el mercado? Es posible y me atrevería a decir que incluso necesario, el beneficiarnos de la inversión realizada por otras compañías que se han adelantado a la nuestra en los diferentes mercados – beneficiarnos del valor que están aportando asi como de sus puntos débiles ya que habitualmente una empresa que se presenta primera en un mercado, debe de consumir mucho tiempo y recursos en establecer el mercado.

* ¿Nos anticipamos a las reacciones de los demás agentes de la cadena de valor / competencia? Si llevamos a cabo una serie de iniciativas, estas tendrán efecto inmediato en el resto de la cadena de valor y en nuestra competencia, es conveniente anticiparnos y reaccionar ante las posibles posturas de estas empresas.

* Es necesario que la empresa identifique y se beneficie de las oportunidades y las amenazas (por ejemplo restricciones legales del sector, imposiciones gubernamentales etc) que presenta el macro entorno. Posiblemente, si realizamos un análisis exhaustivo posterior, detectemos que también existen alternativas diferentes y mejores que la que en un principio hemos seleccionado.

Para finalizar esta sección, insistiré en la necesidad de crear valor y en plasmar (certificar) ese valor de forma monetaria. El análisis propuesto, nos serviría en un principio para cumplir precisamente ese objetivo. Podemos utilizar los cuatro factores (actividades, valor, captura de valor y cambio) para diseminar cada uno de nuestros objetivos como empresa tales como:

Posibles adquisiciones, iniciativas de marca, modelo de negocio, unidades de negocio, estrategia corporativa, segmentos de mercado, posibles partnerships u asociaciones, alternativas de productos/servicios, iniciativas de desarrollo e investigación, inversiones en tecnología etc.

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Sobre Apple su iPod, y Steve Jobs

Hoy os comento uno de los casos de cambio más exitoso en el sector tecnológico. Es la empresa Apple la creadora del omnipresente iPod. Apple fue creada por Steve Job y Steve Wozniak, entró quiebra técnica en el 93, de la que Michael Dell, CEO de Dell Computer en el año 1997 dijo “Lo mejor que podría hacer Apple es cerrar y devolver el dinero a sus accionistas” y en la que Microsoft tuvo que entrar en su accionariado para garantizar su supervivencia, a ser una de las empresas más destacadas, innovadoras y admiradas del planeta. Steve Jobs fue despedido por el consejo de administración en el 85 para volver en el 93 con la empresa en ruinas. Desde el 93 hasta la fecha la empresa ha cambiado mucho, se conceptualizó y lanzó al mercado el iPod objeto que trasciende su propio uso para convertirse en un objeto de culto, y toda una nueva gama de ordenadores que les ha llevado a ser la tercera  marca en cuota de mercado. ¿Cómo lo ha hecho?.

Adjunto un video (44 min) sobre la historia del iPod el gran responsable del resurgir de a compañía.  El vídeo cuenta el punto de inflexión que significa la vuelta de su creador Steve Jobs , su visión del potencial de negocio de la música y entretenimiento en formato digital, su vuelta a las raíces en la que la experiencia de uso y el diseño son sus máximas. Y una ejecución de esta estrategia simplemente perfecta. Pensad que desde el punto de vista tecnológico el iPod no aportar innovación ninguna (salva el interfaz de pantalla) y comparado objetivamente con sus competidores tiene prestaciones claramente inferiores. Pero el iPod ha trascendido el mundo digital para convertirse en un icono urbano.

Dentro de esta estrategia hay dos puntos muy importantes:

1) Compatibilidad de iTunes (su soft de gestión de música) con  Windows que es el sistema operativo más utilizado en el mundo. Hasta la fecha Apple tenía su propio ecosistema cerrado a la gran mayoría de los usuarios. Abriendo su sistema ha dado la bienvenida a millones de usuarios que les atraía el diseño de Apple peor no querían aprender un sistema operativo minoritario. Esta estrategia la han replicado con sus ordenadores de forma que pueden correr Windows y con el sistema operativo de Apple lo cual les ha convertido en el 3er fabricante mundial de ordendores detrás de HP y Dell.

2) iTunes Store como la mayor distribuidora de contenidos digitales del momento. Más si cabe con el anuncio que ha hecho de poder alquilar vídeos de la principales productoras americanas. Una máquina de hacer dinero. Enlazo a la cotización de los 10 últimos años de Apple para que se observe la evolución.

Las últimas novedades de la empresa giran en torno la retirada temporal de su carismático CEO Steve Jobs para recuperarse de una enfermedad. En las revistas especializadas de tecnología y finanzas hay multitud de comentarios sobre este asunto. Steve tuvo un cáncer de pancreas hace 3-4 años del que se había recuperado pero ahora esta decisión y su evidente deterioro físico -de una delgadez extrema- ha suscitado muchas especulaciones. Desde un trastorno hormonal, pasando por una reactivación del cancer de páncreas – uno de los más letales que existen- hasta que se tenga que trasplantar el hígado ya que puede que se le haya contagiado. En fín, un sinfin de especulaciones que ha hecho caer la acción un 7% el día del anuncio, revisiones de los analistas que siguen la acción a recomendación de vender debido a la poca confianza que suscita el nuevo equipo directivo en cuanto a sus capacidades para liderar una empreas como Apple. ¿Puede una empresa como Apple depender de una sóla persona?

Video iPod en inglés:
http://video.google.es/videoplay?docid=6960974522224017009&q=iPOd&total=71262&start=0&num=10&so=0&type=search&plindex=0

Video iPod en español troceado
http://video.google.es/videosearch?q=iPod&emb=0#q=Historia%20del%20iPod&emb=0

Evolución histórica de la cotización Apple:
http://finance.google.com/finance?q=NASDAQ:AAPL.
En el gráfico clicar zoom 10y

Mi opinión personal sobre Apple, iPod y Steve Jobs:

Personalmente sigo esta compañía con gran interés tanto sus productos como a Steve Jobs. El gran orador, el grandísimo profesional del marketing y por encima de todo un excelente, carismático comercial. En el mundo de los negocios hay managers, hay directores, presidentes y CEOs y también está Steve Jobs el “ICEO” como a el le gusta auto denominarse.

Soy usuario de PC desde hace no se cuanto, también usuario de Mac desde hace 3 años, en casa utilizo los dos aparatos indistantemente, tengo un Macbook y un portátil PC. He regalado IPods Touch (sigo maravillado con ese producto, nunca me compraría uno a mi mismo pero en mi opinión es un producto técnicamente casi perfecto), he probado el IPhone tanto el que salió como su prototipo antes de salir – Antes mi labor profesional estaba basada en los contenidos móviles y formaba parte de ese mundillo. He trabajado con verdaderos fans de Apple asi como rodeado de técnicos pro Linux, pro Microsoft, profesionales de la venta de Microsoft etc etc.

Mucho se puede decir de Apple y de Steve Jobs, páginas y páginas, pero ¿Por qué la progresión de Apple en los últimos 7 años? ¿Hasta qué punto es importante la aportación de Steve a la empresa?

Razones del éxito Apple:

1- Un modelo de negocio revolucionario – No sólo un producto sino la combinación de hardware, software y servicio. El modelo Apple revolucionó el entretenimiento portátil creando un nuevo mercado y transformando la compañía. Pero sin duda la clave estuvo en que Apple presentó un producto de alta tecnología envuelto en un modelo de negocio destacado y ventajoso que hizo la descarga de música fácil y conveniente, ese fue el valor principal del modelo de negocio y el CVP (Customer value proposition) o en otras palabras el valor principal aportado a los clientes.

¿Cómo lo hizo? Hay muchos casos parecidos a día de hoy, por ejemplo reflexionar sobre Gillette y sus maquinillas… Gillette atrajo al mercado vendiendo cuchillas de recambio, si, esas que venían en paquetes de 5 o 6 recambios creo (con margen de beneficio muy pequeño para la compañía) a cambio de que los clientes compraran lo que ellos realmente querían, las maquinillas en si que si que suponían un margen de beneficio tremendo para la compañía. Pues Steve Jobs hizo lo mismo, ofreció descargas de música tremendamente baratas (bajo coste a 1 dólar, margen de beneficio bajísimo) a cambio de que la gente comprara lo que realmente traería beneficio a Apple el Hardware el IPod, cuya compra suponía un margen brutal de beneficio para la compañía, cada IPod vendido suponía una pequeña victoria, asi hasta millones de ventas.

Steve Jobs es un experto en marketing de eso no hay ninguna duda, vio la oportunidad de satisfacer a los clientes que tenían la necesidad de escuchar música y descargarse canciones (la necesidad nos la mostró Napster a todos, la gente ya no quería música en CD). Pero sobre todo, consigió satisfacer esa necesidad con un modelo que fue capaz de crear un beneficio tremendo para Apple, o sea creó un modelo de negocio exitoso, algo de lo que Apple carecía hasta el momento.

Otros aspectos a considerar:

1- Antes de volver Steve Jobs a Apple decidió a crear una compañía llamada “Next”, pues bien esta compañía, adquirida posteriormente por Apple en 1997 por 400 millones de dólares, es la responsable de un porcentaje muy alto de los avances tecnológicos posteriores, siendo la creadora de gran parte de sus productos hardware y software.

2- Ya antes de la aparición del iPod, Steve Jobs era considerado un guru dentro del mundo tecnológico – fue nombrado número 1 por la revista Upside en la lista de top 100 de personalidades tecnológicas del año en 1999. Se le conocía principalmente por su actitud arrogante y por su conocimiento de marketing, por ser un gran comercial de tecnología.

Lo que aporta Jobs a Apple

Jobs es una persona de un carisma excepcional. En el mundillo tecnológico, se le conoce como uno de los más grandes comerciales que existe capaz de convencer, de atraer con su encanto y con su forma excéntrica de ver las cosas y de demostrarlas. Os invito a veros la presentación de producto que hizo en la MacWorld Expo del año 1999 para entender un poco cómo es este profesional en acción y si podéis verla en Inglés, mejor. Ya antes de empezar la presentación, había personas silbando y aplaudiendo, más que una presentación de producto eso parecía un concierto de rock con fans, esperando a que el grupo subiera al escenario…siempre soltando frases emocionalmente potentes tipo “Apple contra el mundo”, “somos diferentes, somos únicos”, “machacamos en prestaciones con nuestros modelos a cualquier pc”, “no nos importa lo que digan los medios sobre nosotros” etc etc un verdadero líder, y un orgullo para los muchos seguidores de Apple de ahi la tremenda lealtad que un porcentaje de los usuarios de tecnología tienen hacia la compañía, no sólo es la tecnología que atrae, es el estilo, el concepto de ser únicos y por ese motivo por que soy único me identifico con Apple y compro Un I-Pod de 300 doláres aun sabiendo que uno de 150 de otra marca tiene las mismas prestaciones. En muchos círculos de fans en todo el mundo Macintosh es como una religión y no una simple marca y mucho es debido al trabajo comercial de Jobs.

Para Steve Jobs el diseño es una parte esencial de la experiencia de disfrutar tecnología hasta el punto de que nos hace únicos, ¿habéis intentando alguna vez que os presten un mac? Es como pedirle a alguien que le estes prestando algo realmente personal, o parte de ellos, algo especial.

Mi opinión es que nunca se podrá medir con exactitud la contribución de Steve Jobs como imagen de Macintosh, el gran impulsor del individualismo, de los gustos personales, del diseño, del detalle, del estilo propio etc. Pero, la empresa es mucho más que eso y seguro que muchos fans de Macintosh aman a Steve Jobs no hay ninguna duda pero sobre todo aman a Apple, su tecnología, y la forma de expresión que supone.

Notas:

Macintosh al contrario de Microsoft, siempre se ha mantenido al margen de los mercados corporativos, su único interés ha sido servir a los clientes individuales y las compañías ya se sumarán si les interesa.

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