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Posts Tagged ‘estrategia internacional nestlé’

Es complicado ser un productor de alimentos hoy en día, ya se acabaron aquellos años de oro en los que los productores dominaban el principal canal de distribución e imponían sus propias normas. Hemos llegado a una situación en la cual si no eres innovador, sobre todo en cuando a la distribución de tu producto – ver el post de Nespresso – te encuentras a merced de lo que dicta el propietario del canal de distribución – habitualmente las grandes superficies – Este tema en concreto daría para mucho debate, pero no es el principal objetivo de esta entrada.

El mundo de los productores de alimentos, es realmente un mundo bastante subversivo quizás incluso se podría hablar de un mundo siniestro, donde las luchas de poder han dominado las decisiones tomadas en este sector en los últimos 30 años. Desde el punto de vista estratégico, hemos visto este año la compra de Cadbury

http://www.cadbury.co.uk/home/Pages/home.aspx

Por parte de Kraft (precio en torno a 13 mil millones de euros), Cadbury siendo una de mis marcas favoritas y que más me recuerda a la infancia, cuando consumía de forma excesiva el que para mi era el mejor chocolate con mucha diferencia, en términos de calidad / precio el famoso Dairy Milk. Con su irresistible envoltorio de plata color violeta, recuerdo que abría la tableta con sumo cuidado de no dañar en exceso ese mágico envoltorio para posteriormente meterlo en mi bolsillo y guardarlo, sin ningún objetivo simplemente lo guardaba por que me parecía algo valioso… Comentarios anecdóticos aparte, este post está dirigido a Nestlé, a su estrategia de negocio y a su sistema organizativo y estructural que ha posibilitado en gran medida esa obsesión que tiene la empresa de permanecer mano a mano junto al cliente. Como cualquier entrada que escribo en este blog, el objetivo principal es la reflexión, el acostumbrarse a pensar y sopesar diferentes alternativas, estrategias o situaciones hipotéticas, este realmente es el objetivo de este blog por encima del conocimiento o de detalles de información puntuales.

Los movimientos en este sector, han sido continuos a lo largo de los últimos 36 meses y en el fondo estamos hablando de empresas con increíble potencial, recursos y tamaño para hacer y deshacer en el terreno de crecimiento inorgánico y la compra venta de empresas según necesidades estratégicas. Con la bajada global de consumo, se ha desencadenado una tormenta de compra venta de marcas entre las principales empresas a modo de intercambio de cromos según sus respectivas estrategias y prioridades de expansión:

2007 – Compra de la marca Lu de galletas por parte de Kraft a Danone precio 5300 millones de euros lo que obligó a Kraft a vender una marca muy tradicional en España Artiach (Marbú, Chiquilín etc)

Danone que ya tuvo un flirteo con Milupa en el 2007 adquirió Royal Numico (Nutricia, Milupa, Cow, Gatex, Dumex) un sector el de alimentación infantil libre hasta cierto punto de la competencia de las marcas blancas y vital en la nueva estrategia de la compañía.

Y un largo etc etc…

Unas ventas en el 2009 en plena crisis de consumo de en torno a 107.000 billones de francos suizos (alrededor de 80.000 billones de Euros) nos podrían llevar a la conclusión de que una compañía del tamaño, recursos y capacidad de Nestlé simplemente está haciendo su papel. Lo que no muchas personas conocen, es la continua re-estructuración y las numerosas fases de cambio sobre todo a nivel de planificación, modelo organizativo y transformaciones estructurales que la compañía ha realizado en los últimos 20 años para llegar a estas cifras. Gracias a todos estos procesos de cambio y a una obsesión significativa por el cliente – significativa en términos de inversión en Investigación y desarrollo y sobre todo Innovación – Nestlé sigue apoltronada en el numero 1 de las compañías productoras de alimentación, con una plantilla de cerca de 250.000 trabajadores y con operaciones establecidas en prácticamente todos los países del mundo. Se dice rápido y fácil, pero la complicación y la complejidad de estas cifras a nivel operativo y de ejecución es simplemente abrumadora.

Cuando dirigimos un buque productor de alimentos, es fácil caer en la tentación de los fines de semana dedicarnos a ver las marcas populares en el mercado y el lunes proceder a realizar una oferta económica para adquirir esas marcas de forma que pasen a ser parte de nuestro portafolio de oferta hacia el cliente… ¿Quién lo va a impedir? Tenemos poder adquisitivo, y una estructura de distribución en la mayor parte de los casos Kraft Foods, Unilever, Procter and Gamble, Nestlé etc. global y sobresaliente. Siempre vamos a estar en primera línea del mercado. Sin embargo, esta táctica como bien comprobó Nestlé en los años 80 no es del todo efectiva ni a nivel operativo ni a nivel de eficiencia económica. Esta es la conclusión más importante a la que ha llegado el grupo suizo en los últimos 30 años. Es sin duda básico en un entorno competitivo de consumo, el tener un representativo abanico de marcas que ofrecer al cliente, pero a día de hoy, no existe el concepto de consumidor global al 100% particularmente en un sector el de la alimentación, que está tremendamente influenciado por factores tanto culturales como psicológicos.

La filosofía de Nestlé a diferencia de otras marcas es precisamente esta, la compañía pone énfasis en un importante catálogo de marcas pero no sin la adaptación local, regional y nacional correspondiente a cada área geográfica en la que comercializa sus productos. Sus negocios a día de hoy, están perfectamente integrados en unidades regionales y estoy de acuerdo en que realmente esta estrategia marca la diferencia.

Sin embargo, nos podemos encontrar con graves problemas operativos si seguimos una estructura descentralizada de negocio de este tipo. En 1997 cuando Peter Brabeck fue nombrado CEO de la compañía sustituyendo a Helmut Maucher, se encontró con una situación realmente insostenible. Por una parte, trabajar a nivel regional y con una estructura descentralizada suponía que los esfuerzos de Nestlé eran sobresalientes en términos de conocimiento de gustos locales y marketing. Dicha estructura al fin y al cabo, posibilitaba que los managers locales tuvieran posibilidad de alterar el sabor de los productos, su empaquetado y su formula de producción exactamente de acuerdo a lo que los clientes en cada área geográfica demandaran. No hay más que recordar ejemplos, como el clásico café soluble Nescafé, que tenía ni más ni menos que 200 variaciones de sabor a nivel global, en Rusia por ejemplo su sabor era fuerte y dulce, en Europa era más bien de sabor amargo. Era exactamente lo que los clientes demandaban en cada área geográfica, lo mismo con el chocolate Kit Kat (take a break take a Kit Kat) que para los japoneses se hacia con un sabor de tarta de queso y un toque de limón, en Europa era simplemente chocolate con galleta de barquillo.

El problema principal a la hora de presentar esta estructura empresarial de descentralizar nuestra estructura, radica en que se pierde efectividad operativa y sobre todo, en el alto coste que hace realmente complicada nuestra principal misión: el obtener beneficios por nuestra labor empresarial. Para que os hagáis una idea, en el caso de Nestlé hasta bien mediados los años 90, las 42 fábricas americanas de la compañía seguían funcionando de forma independiente adquiriendo los productos de forma separada. No es de sorprender, que la compañía tuviera que pagar 20 precios diferentes por un producto como la vainilla. Existía un problema adicional, tanto Brabeck como Maucher insistieron en adjudicar a la tecnología – dado su alto coste – una rol secundaria dentro de la estrategia de la empresa, lo cual trajo importantes deficiencias a nivel de comunicación entre las miles de unidades de producción diseminadas a lo largo del globo de Nestlé. La información no estaba disponible de forma inmediata y por lo tanto, se tomaban decisiones en el día a día de dudosa valía, tal y como le pasó a la marca española Zara en sus principios.

El no disponer de toda la información relevante a nivel de producción y costes en tiempo real en un entorno competitivo de este nivel, puede empezar a cavar la tumba para nuestra empresa sobre todo si nuestro modelo es un modelo descentralizado de negocio, con unidades estratégicas diseminadas a lo largo del mapa global. De hecho, a mediados de los 90 los márgenes de beneficio de Nestlé, comenzaron a disminuir de forma latente con respecto a tres de sus máximos competidores como Unilever, Heinz y Danone.

Pero ¿Cómo podemos mantenernos cerca del cliente y mantener el pulso del mercado sin tener un enfoque 100% geográfico de negocio? A finales de los 90, Brabeck se puso manos a la obra y decidió alterar la estrategia y el enfoque de Nestlé de forma definitiva y concisa. Se empezó más a considerar un enfoque organizativo hacia producto y menos hacia un enfoque geográfico. El objetivo, era optimizar los recursos de la empresa y maximizar los márgenes de beneficio pero sobre todo aumentar la eficiencia global de un trasatlántico como Nestlé. En la compañía sigue existiendo un enfoque geográfico evidente y este factor continua siendo una ventaja competitiva de la empresa significativa, pero a la vez, de menor peso que hace 20 años.

A día de hoy, la compañía se ha decidido por 8 unidades estratégicas de negocio (good food good life) principalmente bebidas, productos asociados a la leche, nutrición, helados, platos preparados y auxiliares de cocina, chocolate dulces y galletas, cuidado de los animales, productos farmacéuticos*, agua y nutrición Nestlé, divididas en tres zonas geográficas principales: Europa, América y Asia, Oceanía y África.

*En el año 2008, el gigante suizo decidió retirar su inversión en el mercado farmacéutico. Esta decisión parece lógica ya que su apuesta principal es de la obtener un crecimiento orgánico a través del mercado de alimentación y nutrición. Este mismo año (Enero 2010) procedió a la venta de un paquete de 52% de acciones de su filial farmacéutica Alcon al grupo Novartis por un valor estimado de 19.500 millones de doláres. Parte del dinero, lo ha dedicado a comprar la unidad de negocio de pizzas congeladas en Canada y USA a Kraft Foods. De la misma manera Kraft Foods ha utilizado ese capital para proceder a la compra de Cadbury como he mencionado anteriormente.

Es interesante resaltar, que Nestlé sigue creyendo en desarrollar su reputación de marca y el valor de esta reputación a través de seis marcas de peso en el mercado como son Nestlé, comida para animales Purina, Maggi, Nescafé, Nestea y Buitoni. Posteriormente a estas marcas, se le ha unido Dolce Gusto que es realmente una variante de cápsula tipo Nespresso pero diferente en cuanto al tipo de café (Nespresso es un café expreso, Dolce Gusto es un café más genérico tipo cafetería) y en cuanto a su distribución (Nespresso es un producto exclusivo Dolce Gusto también tiene posicionamiento premium pero se puede encontrar a través de distribución masiva o tradicional y en grandes superficies).

Web Dolce Gusto España:

https://www.dolce-gusto.es/ES/Pages/Home.aspx

A pesar del tamaño de estas marcas globales la compañía sigue manteniendo algunas marcas locales secundarias pero significativas en su catálogo, por ejemplo Dulces / Chocolates Rossiya en Rusia y la marca Rolo en el Reino Unido:

http://www.nestle.ca/en/products/brands/rolo/index?subGroup=Beverages

La estructura organizativa de Nestlé en la actualidad, le permite ser flexible y mantener un sistema centralizado de negocio y aumentar su eficiencia. Esta centralización, la combina con recursos geográficos a través de sus unidades de negocio estratégicas que he mencionado anteriormente. De esta manera, la eficiencia operativa es sobresaliente sin tener que renunciar a tendencias o movimientos locales de mercado. Las 8 unidades estratégicas de negocio, están dirigidas por un director de mercado regional que se responsabiliza de la consecución de los objetivos en cada país o mercado. De la misma manera, existe una figura de Country Manager el cual tiene potestad a la hora de sugerir o tomar decisiones de tipo estratégico en su mercado asignado. Es así como Nestlé consigue ese enfoque local en cada mercado sin tener que acarrear los costes o la falta de operatividad de una estructura totalmente descentralizada.

Una de las asignaturas pendientes de la compañía – la implementación de un solo sistema informático a lo largo de toda la compañía – quedó resuelto en el año 2001 cuando Brabeck decidió que las tres unidades geográficas, comenzaran a utilizar el mismo software para inventario, planificación y contabilidad. Brabeck denominó a este sistema global de planificación de recursos sistema “Globe”. la intención fue obvia, el tener el mismo sistema informático a lo largo de la compañía – un sistema estándar – y conseguir las tan ansiadas economías de escala además de optimizar el sistema de operaciones.

Tenemos las tres unidades geográficas de negocio y las 8 unidades estratégicas de Nestlé. Realmente, me queda por analizar lo que es el día a día de mantenerse cerca de los mercados y conseguir ese 4.1% de crecimiento orgánico que la compañía consiguió en el año 2009. Dentro de cada unidad estratégica, los mercados de Nestlé están divididos no por regiones, como muchas empresas productoras de nuestro entorno, si no que Nestlé los ha dividido en Clusters dependiendo de las características de los mercados. Por ejemplo, los mercados pueden estar divididos en torno a las preferencias de consumo de los clientes o en torno al grado de desarrollo del mercado en si. De esta forma, el mercado del café por ejemplo, lo han dividido en dos clusters bien definidos de acuerdo a los hábitos de consumo de los clientes no de acuerdo a su localización geográfica. Uno de esos clusters, es el llamado mercado de café soluble – UK, Japón, Australia – el segundo cluster, es el de los llamados mercados emergentes de café soluble ya que la preferencia en estos mercados es el café en grano o tostado – USA, Alemania, Francia, España -como veis, la intención es segmentar y posicionar los productos de la forma más efectiva posible. Uno de los pilares de crecimiento de Nestlé, han sido los mercados emergentes de consumo de los diferentes productos, la compañía antes de invertir absurdas cantidades de dinero en conseguir ser número 1 de los principales mercados, ha preferido invertir cantidades modestas en mercados en pleno desarrollo, de esta forma optimizando márgenes y beneficios.

Dentro de este sistema de clusters, convendría destacar a los managers de los clusters en Nestlé, las personas encargadas no sólo de la gestión del cluster si no de compartir las mejores prácticas e innovaciones dentro del cluster, conseguir sinergias en los medios de producción y en el departamento de marketing. Su función así mismo, es la de transferir el conocimiento adquirido no sólo en su cluster si no a través de los diferentes clusteres presentes en la empresa.

A partir del 2005, Brabeck introdujo como parte de la estrategia de la compañía, la necesidad de incluso afrontar un mayor enfoque hacia el mercado delegando las responsabilidades de los diferentes beneficios de cada mercado a una nueva figura denominada managers ejecutivos o managers de división. de la misma manera,  se implementó la política de compartir servicios tanto a nivel regional como a nivel global.

Nestlé Resumen de Conceptos:

1- Ventajas competitivas:

Productos y portafolio de marcas, presencia geográfica, capacidad de investigación, desarrollo e innovación.

2- Pilares Operativos:

Innovación y renovación, eficiencia operativa, “donde sea, cuando sea, como sea”, Sobresaliente comunicación con el cliente.

3- Utensilios de crecimiento:

Posicionamiento Premium disponible, Consumo fuera de casa (división Nestlé profesional para el consumo fuera del hogar), mercados emergentes y productos de posicionamiento popular, nutrición salud y bienestar.

Crecimiento Orgánico marcas Nestlé (2009) y porcentaje de crecimiento (rango):

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