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La ingeniería financiera, los números, las cuentas, los márgenes… en fin ¿Es esto lo que realmente nos hace competitivos a nivel de empresa? Planteo esta pregunta, sumergido en una vorágine que dura ya cerca de 30 años de empresas que trasladan sus medios de producción a localizaciones geográficas tipo Asia, India incluso Europa del Este, motivados por los altos índices de consumo de estas áreas y principalmente por números, márgenes, cuentas favorables, ingresos extra, mano de obra barata y un largo y tormentoso etc etc. de elementos asociados no con la empresa, si no con la ingeniería financiera de la empresa. Entre tanto trasiego de empleados, tanto despido y cierre de fábricas y trabajadores planteo una cuestión principal, realmente ¿Esta postura nos hace más competitivos? La respuesta me temo que es un no rotundo.

Nuestra empresa, nuestra cadena de valor, nuestra propuesta de valor, nuestra posición, no son más competitivas por haber conseguido a través de ingeniería financiera pura y dura, una reducción de costes o hayamos conseguido librarnos de ciertos tipos de estructuras. La competitividad se consigue a través de aportar valor, mantener una estrecha relación con nuestros clientes y convertir ese valor que aportamos en beneficio económico.

Comenzaré hablando de USA, para mi siempre un país referente en cuanto a lo empresarial y en cuanto a muchos aspectos no empresariales, culturales, tendencias sociales etc. Por su historia, por su experiencia y por su capacidad principalmente.

USA entró en el dilema de la competitividad de sus empresas, mucho antes que nosotros hacia el principio de los años 80. En aquellos años, en vez de optar y solucionar la falta de competitividad, decidieron optar por aplicar un parche y mandar un alto porcentaje de sus medios de producción a zonas geográficas diversas, principalmente Oriente y Asia. Estos 20 últimos años de bonanza, el período 1990-2010, a nivel de consumo sólo ha servido para disfrazar lo que es una realidad latente. Las empresas Americanas no son competitivas. La misma realidad que hemos disfrazado en este país en los últimos 20 años, nuestras empresas tampoco son competitivas salvo en algún caso aislado excepcional. Los índices de consumo desproporcionados y basados en un par de sectores específicos – indudablemente inmobiliaria y turismo – estaban disfrazando las cosas. Las familias tanto en USA, como en España como en el País Vasco han consumido a través de crédito y no a través de su propia prosperidad o poder adquisitivo.

En el fondo, ser competitivo para una empresa española, o vasca o en su caso para las empresas americanas en USA significa principalmente ser capaz de desarrollar y producir productos en su propio país y de esta forma, uno poder pagar el déficit/costes que tengamos y dos, ser capaces de mejorar el nivel de vida de las personas de ese país o área. Ni más ni menos, eso es lo que significa tener empresas competitivas desde el punto de vista social. Teniendo en cuenta el PIB de los últimos 12 meses sobran los comentarios. Lo que sorprende realmente es que si presumimos de ser competitivos, estemos obteniendo tasas deficitarias en los últimos 20 meses superiores al 10% en sectores en los que tradicionalmente se supone que somos altamente competitivos, en el País Vasco por ejemplo el sector industrial, en el territorio nacional por ejemplo, el sector servicios.

Sugiero que dediqueis un minuto de vuestro tiempo en mirar los diferentes índices del PIB provenientes de fuentes EUSTAT y MIT (pinchar para desplegar los gráficos), índices laborales y de ocupación en Euskadi del tercer cuatrimestre del 2009 y otro tipo de datos de interés.

Sólo nos faltan añadir elementos que todos conocemos, los sueldos llevan prácticamente congelados o con subidas insignificantes reales los últimos 30 años. Todo esto desemboca, en que nuestra economía ha sido incapaz de proveer una calidad de vida mejor, para la mayoría de todos nosotros. Otro motivo por el cual, acumulamos préstamos, simplemente con la intención de prestar de cara a prosperar. Para la mayoría de todos nosotros en los últimos 30 años, no ha existido otra forma de prosperar más que a través de prestar dinero de entidades financieras. No hace falta ser un experto en economía ni en finanzas, para saber que esta situación ni es buena ni es sostenible. No quiero aburriros con datos y gráficos, pero son una indicación más de nuestra falta de competitividad.

Regreso al tema USA. En los años 80 principalmente, muchas empresas americanas optaron por solucionar su principal problema de competitividad primero, a través de utilizar outsourcing “experto” asociado con la producción proveniente de países emergentes. En una segunda fase, muchas de estas empresas optaron por mudar sus medios de producción íntegramente a países de economías de alto consumo. En el fondo, es un mero parche en forma de estrategia de ingeniería financiera. Se utiliza outsourcing para trasladar el desarrollo y el trabajo de producción, a especialistas en el extranjero que ya poseen el conocimiento y se recortan los gastos de investigación básica. ¿Por qué se toman estas decisiones? Empresas que dan este paso, argumentan que un recorte en costes les permite enfocarse en sus competencias principales o deshacerse de aquellas actividades que aportan poco valor y utilizar sus ingresos en innovación, que es básicamente lo que nos proporciona ventaja competitiva. Todo esto tiene lógica.

Sin embargo, llega un momento en que no utilizamos outsourcing para simplemente eliminar aspectos de nuestra empresa que no nos proporcionan valor y que nos suponen un lastre. Nuestras ventajas competitivas principales, nuestros medios de producción, nuestros procesos sofisticados de producción e ingeniería también abandonan su país base. Esta suele ser la segunda fase del outsourcing que muy pocos comentan. Con todo esto, la idea principal es que la base de un proceso innovador, los medios de producción de la empresa abandonan el país base y se mudan a otros países: El conocimiento específico, los trabajadores con las destrezas para manejar ese conocimiento, la red de proveedores y la cadena de valor por supuesto que también abandonan el país base puesto que todos estos elementos van unidos.

Si somos escépticos en cuanto a estos conceptos que acabo de mencionar, simplemente revisar la situación de USA hace 30 años. Su dominio absoluto del sector tecnología, lo dominaban por que invertían más que nadie en investigación y desarrollo. Tras tres décadas utilizando outsourcing en países emergentes, han perdido el liderazgo en numerosos sectores: todo el mercado de telefonía móvil, todos los productos electrónicos de consumo, el tema de las baterías para automóviles eléctricos e híbridos, las pantallas de televisión y monitores, los ordenadores, los aparatos móviles, incluso los componentes de fibra de los propios aviones americanos Boeing 787. Y los americanos han perdido el liderazgo en estos mercados y sectores a pesar de que el concepto de todos estos productos, su creación original, su innovación fue desarrollada en USA íntegramente y financiada por capital de inversión americano al 100%.

Algo similar esta sucediendo en el sector del software. Inicialmente, empresas americanas contrataban especialistas Indios y orientales para trabajos sencillos tipo escritura de código, etc. Según los proyectos avanzaban y se volvían más complejos, se comenzó a transmitir conocimiento y procedimientos más trascendentales, más complejos, lo que se llama la ingeniería de producción y el diseño de arquitecturas. Estos procesos y medios de producción avanzados, son lo que hoy en día posibilita escribir software propio altamente sofisticado y drivers para utilizaciones diversas. Evidentemente, sobra comentar que es bastante sencillo desde el punto de vista empresarial, el ser un contratista y convertirse en un productor, sólo nos hace falta conocimiento experto sobre la materia (el conocimiento experto hoy en día está disponible de forma prácticamente libre) y una transferencia de conocimiento de los medios de producción, de los procesos, de los procedimientos. En muchos de los sectores que he mencionado anteriormente fueron las propias empresas americanas las que con su presencia a través de outsourcing transmitieron muchos de estos conocimientos de sus medios de producción.

En resumen, otra industria que siendo inicialmente innovada y desarrollada con financiación americana ha pasado de manos americanas a los países emergentes. De hecho hoy en día, todos los ordenadores y periféricos informáticos de marca americana, no sólo se producen en países emergentes, si no que también se diseñan y conceptúan en estos países. Miles y miles de puestos de trabajo han volado de USA a países emergentes, puestos de trabajo que no son ocupados por americanos expatriados (el coste estratosférico de asumir este tipo de operación la hace inviable) si no por trabajadores locales asiáticos, indios etc. pertenecientes a estos países emergentes. Esto es ciertamente preocupante, no sólo estamos hablando de USA, si no de quizás la economía más enfocada al cliente y al mercado de todo el mundo.

El daño que outsourcing está haciendo no sólo a las prestaciones y capacidades de las empresas americanas, si no también a las empresas asociadas a esa misma industria – proveedores, fabricantes de componentes de herramientas etc, lo que se denomina las capacidades colectivas de la industria o cadena de valor, es simplemente extraordinario. Sin embargo, nosotros personalmente seguimos sin tomar nota. En la actualidad y en los últimos 10 años, estamos siguiendo los mismos pasos que las empresas americanas en su día. Luego cuando miramos las cifras de empleo locales nos encogemos de hombros – es muy sencillo culpar a la “crisis” al referirnos a la destrucción de puestos laborales locales, es muy sencillo ser poco objetivos al respecto e ignorar uno de los factores que está provocando esta situación.

No hay ningún inconveniente, en que una empresa decida hacer lo que realmente considera conveniente de cara a sus intereses. Tampoco existe inconveniente con llevar a cabo un análisis de ingeniería financiera y plantear que por motivos económicos, conviene emigrar nuestros medios de producción a otro sitio. Todos estos son argumentos razonables y cada uno hace con su dinero y con su inversión, lo que realmente considera lo mejor. Sin embargo, no me valen las palabras del señor José María Luzarraga investigador de la Universidad de Mondragón, cuando afirma categóricamente tras realizar un estudio sobre la expansión exterior de las empresas vascas que “si crecemos en el exterior creceremos en Euskadi”, esta afirmación no tiene base empírica ninguna y mucho menos base práctica. Evidentemente ser más competitivo nos abrirá puertas y nos permitirá competir en segmentos tanto locales como globales. Sin embargo, esto no es lo que está sucediendo. Grandes inversiones, proyectos innovadores, medios de producción se están llevando a países emergentes, dejando bases insignificantes de negocio en los países de origen. Lo que es peor, esta mudanza geográfica de los medios de producción está provocando a su vez, una mudanza geográfica de la cadena de valor, los proveedores, los partners, los productores asociados a los sectores y a las industrias principales.

Quizás convendría explicar para aquellos no avanzados en procesos de innovación, que la innovación y por lo tanto el progreso, está asociada a áreas geográficas por motivos evidentes y contundentes.

En primer lugar, las industrias y la cadena de valor que forma parte de un sector en concreto, se tiende a asociar en zonas geográficas cercanas. Esto sucede en Alemania por ejemplo, donde existe el núcleo de la industria de ingeniería mecánica, estrechamente vinculado con por ejemplo, las industrias alemanas del automóvil y máquina herramienta. En Italia, sucede algo similar en torno a la industria de diseño particularmente en el norte de Italia, donde se puede encontrar no sólo el foco empresarial del diseño, si no todas las industrias asociadas o que son participes de esta actividad por ejemplo, automóviles, muebles, accesorios, productos de diseño para casa etc. La industria tiene un carácter geográfico, de esto no hay duda. Llevar nuestros medios de producción a otras zonas geográficas tipo China, India etc. inevitablemente tendrá una repercusión negativa para el desarrollo de nuestras capacidades locales en nuestras zonas geográficas.

En segundo lugar, se comenta que las comunicaciones han mejorado mucho, se habla de una economía global, de que al igual que estemos trabajando en San Francisco podemos hacerlo en Shangai etc etc. Esto no es la realidad. Cuando hablamos de conocimiento, la distancia es un aspecto muy a tener en cuenta, de hecho la proximidad geográfica es un elemento determinante. Por poner un ejemplo, un científico situado en el parque tecnológico de Zamudio, es más que probable que tenga tendencia a compartir sus ideas con científicos situados en Zamudio o en el País Vasco, que hacerlo con científicos en Valencia. El conocimiento científico y el técnico, la ingeniería y este tipo de disciplinas, son de conocimiento tácito y por lo tanto se transfieren más favorablemente cara a cara y en persona. Otra fuente de esparcir conocimiento es el cambio de trabajo (job mobility) y el cambio de empresa de los profesionales. Es bien sabido que la mayoría de estos cambios laborales, casi nunca suponen un cambio de área geográfica, sino que son cambios locales. Esto es otro hecho sólo hay que mirar las estadísticas.

Una vez que establecemos nuestros medios de producción en Dubai o Shangai por ejemplo, no sólo significa que creamos puestos de trabajo fuera de nuestra área geográfica de origen, o que eliminamos puestos de trabajo locales, o que nos llevamos una inversión fuera de nuestras fronteras, significa también que estamos optando por establecer el centro del conocimiento fuera de nuestra área original de influencia. Cuando una empresa se traslada, como he mencionado anteriormente, también traslada muchos aspectos relevantes no sólo propios, si no a otras muchas empresas de la cadena de valor, fabricantes asociados, empresas de suministros, partners etc. Si Innovamos en Shangai, crearemos industrias nuevas en Shangai, no en nuestras zonas locales de origen. Este es otro de los aspectos más significativos de la innovación, habitualmente trae consigo la formación de industrias nuevas y la aparición de empresas nuevas para cubrir la demanda de las nuevas industrias.

En tercer lugar, competitividad significa innovación. Para los no duchos en la materia, la innovación en su proceso inicial investigador, se puede separar en tres frentes principales. Investigación científica básica (un campo que genera entendimiento de los principios básicos), investigación aplicada que como su nombre indica, es la búsqueda de conocimiento, que nos permite responder a cuestiones más específicas asociadas a problemas reales. Finalmente, investigación y desarrollo comercial que evidentemente se centra en encontrar soluciones que tengan salida y se ajusten al mercado y a las necesidades de los consumidores.

Comento esto, por que realmente cualquier área geográfica depende en gran medida de una financiación decidida de estas áreas por parte del gobierno, para su desarrollo y prosperidad – Los americanos por ejemplo, sólo en el 2006 invirtieron a través de su gobierno federal $31.2 billones en investigación científica básica y $21.4 billones en investigación aplicada -. Comentar que financiación de este calibre, no sólo nos permite desarrollar el conocimiento necesario, si no también ser competitivos comercialmente a través no sólo de nuestros científicos y técnicos, si no a través de desarrollar instituciones punteras en innovación y universidades prestigiosas y destacadas, que sirvan de base investigadora para los laboratorios de las empresas. En USA se suele comentar que el área de Silicon Valley (conocida por su fortaleza empresarial y origen de empresas como Adobe, Apple, Cisco, Ebay, Oracle, Yahoo etc.) no sería nada sin la influencia directa de centros educativos y universidades de prestigio como Stanford o Berkeley, agentes activos en el desarrollo de muchos de los conceptos y conocimientos, que luego han tenido una salida exitosa al mercado a través de las empresas.

Miro a nuestros presupuestos para el 2010 y de nuevo, se puede observar que llevamos una tendencia contraria a lo que nos indica la lógica, nuestra propia necesidad y la experiencia de lo demás. Las cantidades de financiación asignadas a estas áreas por parte del gobierno para el 2009, eran manifiestamente insuficientes y ahora nos encontramos sorprendentemente, con que las cantidades para el 2010 se han recortado aun más. Supongo que siempre podemos culpar a la crisis, es la justificación para todo hoy en día. Yo personalmente opino más bien que nos hemos creado nuestra propia crisis a base de ser poco competitivos, en el fondo cada uno recoge lo que siembra tarde o temprano si siembras poco, te va a pasar factura.

Variar la situación actual, tanto en el panorama nacional como a nivel de Euskadi, supone tomar una serie de medidas que de momento y visto el presupuesto publicado por el gobierno para el 2010 y las tendencias a nivel de iniciativas y propuestas, no tienen cabida en la agenda.

Explicar por encima que:

- Las tendencias globales en países de economías emergentes como China, los Emiratos Árabes, Singapur y Corea son las de fomentar el crecimiento económico a través de duplicar las inversiones en investigación en el área científica. La segunda apuesta firme de estos países es la de crear universidades de prestigio caracterizadas por su excelencia a nivel de investigación y desarrollo, sin duda con la intención de imitar el ejemplo de países como Taiwan que ha obtenido un crecimiento en prosperidad local espectacular, en parte gracias al desarrollo de su industria tecnológica y el fomento de prácticas de I+D+i a través de fuerte financiación gubernamental. Recortar presupuestos en estas áreas como estamos haciendo, significa caer en una situación realmente muy poco competitiva.

- Abandonado ya el enfoque hacia el sector de la construcción, centrémonos en aquellas áreas realmente urgentes a nivel global y consigamos una posición competitiva con respecto a los demás países. Es hora de volcarse en sectores que preocupan globalmente, hacia los cuales todas las potencias mundiales están trabajando y para los cuales todavía no se han encontrado soluciones concretas o finales, como la dependencia de los hidrocarburos contaminantes, la falta de agua potable, el tratamiento de ciertas enfermedades (medicina, fármacos) y el supuesto (digo supuesto, por que es algo que no está demostrado científicamente a pesar de lo que digan las ONGs y agencias interesadas) cambio climático. Todas estas son áreas que garantizan competitividad global sostenible, si se hacen las cosas bien.

- Detener el apoyo económico exclusivo a ciertos sectores que realmente si se analizan los datos de forma objetiva, no son compañías o sectores de absolutamente vital interés nacional o que tengan un impacto sistemático en la economía del país. Personalmente, por ejemplo, estoy en contra de prorrogar el apoyo económico hacia el sector del automóvil, que principalmente ha sido un ejemplo de gestión empresarial deficiente y estrategias de negocio 100% ineficaces. Comparar el sistema por ejemplo, de proveedores de Toyota y de los Japoneses en general y el sistema europeo y nacional utilizado por compañías como Renault, Seat, Peugeot es como comparar el día con la noche, y sin embargo, con continuas subvenciones se está premiando la mala gestión y la incompetencia de los principales gestores de la industria del automóvil. Existen muchos casos de fábricas de coches en otros países europeos y no europeos, que siguen siendo productivas y beneficiosas, si tenéis un rato os invito a informaros y mirar cifras globales de ciertas fábricas de las marcas Honda, Toyota, Nissan y BMW, todas compañías distinguidas por su excelencia en gestión de proveedores y cadena de valor.

- Como empresas, tenemos que invertir no tanto en áreas de marketing, si no más en áreas de innovación y capacidades. Realmente la innovación y la diferenciación, el aportar valor y el conseguir ventaja competitiva en el mercado como resultado de esta diferenciación, son los factores determinantes de cara a conseguir un beneficio sostenible. Los fondos deben de ir hacia crear y producir productos y servicios distintivos, para esto se necesita conocimiento técnico destacado, diseño vanguardista y sobre todo excelencia en capacidades operativas. Los proyectos de inversión deben de estar dirigidos hacia el desarrollo de nuestras capacidades y ventajas competitivas innovadoras.

- Nuestra filosofía de trabajo, debe de estar enfocada al medio plazo y no a los resultados cuatrimestrales. Si no somos atractivos para los inversores como resultado de esta medida, pues sinceramente debemos correr el riesgo y no serlo. El objetivo es el crecimiento sostenible, el progreso a través de utilizar estrategias innovadoras, aportar valor al mercado y utilizar una estrategia de diferenciación. Esto no es muy compatible con los resultados a corto plazo pero si es una estrategia de crecimiento sostenible a largo plazo. ¿Utópico? Es ni más ni menos el tipo de estrategia que propuso Jeff Bezos para su compañía Amazon, una posición a largo plazo en términos de estrategia y operaciones. La compañía como bien sabéis, ha tenido sus altibajos pero ha salido de las diferentes situaciones críticas de forma tremendamente airosa sin el apoyo de inversores cortoplacistas.

- Intentar evitar utilizar métodos cuantitativos de análisis financiero, para decidir en qué proyectos invertir particularmente si nos referimos a inversiones en las áreas de investigación y desarrollo. En el fondo, no hay mejor opinión que la que provenga de nuestro equipo de managers, donde la información está actualizada y es de primera mano. No debemos favorecer inversiones fáciles a corto plazo y sacrificar inversiones a largo plazo sólo por el hecho, de que no tengan un retorno de inversión monetario inmediato aparente.

- Apostar por investigación y desarrollo al 100% incluso al 150%, no sólo de cara a servir a nuestros clientes y al mercado, si no de cara a explorar usos posibles u alternativas de diversificación.

- Colaborar, hacer que cada euro invertido en posibles colaboraciones con empresas, con nuestra cadena de valor y con centros universitarios y de investigación, valga por lo menos dos. Comentar por ejemplo, que cada dólar que IBM en la actualidad invierte en colaboraciones, tiene una valor de cinco a diez dólares. Una colaboración amplia, sin fronteras y correctamente planificada, es absolutamente esencial en la economía que vivimos.

Sinceramente y para terminar, es una auténtica lástima y un error que no nos demos cuenta del daño que supone a nuestra economía local que nuestras empresas principales se lleven sus medios de producción a otros países, las llamadas economías emergentes, como está sucediendo hoy en día. No quiero nombrar casos particulares pero ingenierías, empresas productoras, muchos miembros de diversas cadenas de valor han seguido ya este camino y los resultados están ahí, fácilmente visibles, con eliminación de puestos de trabajo, descenso evidente de actividad industrial y económica pero sobre todo, la repercusión negativa sobre la prosperidad de nuestras zonas geográficas, nuestra población y nuestras capacidades de innovación es simplemente impactante. Es una lástima y un error, no sólo por estos factores que acabo de mencionar, si no por que nuestro futuro como nación depende precisamente de eso de nuestras capacidades, de nuestra innovación, del grado de competitividad de nuestras empresas locales en particular y de nuestra nación en general.

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El objetivo de esta segunda parte, es mirar más a fondo las áreas de creación y captura de valor para determinar no sólo la capacidad de beneficio de una estrategia/iniciativa empresarial, si no también los parámetros que dinamizan, influencian y posibilitan esa estrategia. Posiblemente a lo largo de este blog, comentaré con mayor profundidad los diferentes sistemas disponibles tradicionalmente para evaluar una iniciativa empresarial, son sistemas que todos hemos utilizado a lo largo de los años como pueden ser:

* Análisis DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (SWOT analysis), Análisis PEST, Matrix de crecimiento (Growth / Share Matrix), Matrix GE/McKinsey, las 5 fuerzas competitivas de Porter, Balance Scorecard (BSC) Elementos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento, Sistema Estrategia, Estructura, Sistemas, Personas y Entorno – S3PE Framework (Strategy, Structure, Systems, People and Environment) marketing 4Ps extendible a 7 u 8 Ps etc etc.

Sin embargo, en este post me gustaría centrarme en los siguientes parámetros y conceptos estrechamente unidos al proceso de innovación: Las Actividades de nuestra empresa, la creación de Valor, la captura de valor y las fuerzas y cambios que afectan a nuestros mercados o sectores.

A estas alturas, sería interesante mencionar un concepto novedoso relacionado con innovar y es el concepto de “Coopetitor” en vez del ya tradicional “competitor”. Un “Coopetitor”, es una empresa que al igual que nosotros, es parte de un sector y que colabora con proveedores, partners y competidores para crear productos nuevos y adquirir ventajas competitivas de forma más efectiva y más rápida. Debido a que el crear una ventaja competitiva sostenible y en el menos plazo de tiempo es nuestro primordial objetivo, muchas empresas están tomando la rol de ser “coopetitors” y no meramente “competitors”.

A la hora de realizar una inversión económica en un proyecto, a mi personalmente se me antoja necesario el evaluar dicho proyecto utilizando diferentes métodos que analicen la iniciativa empresarial, desde todos los ángulos posibles. Evidentemente, esta forma de trabajar es más elaborada y más costosa a nivel de recursos tanto de tiempo como de esfuerzo, pero nos asegura tener atados todos los cabos que en un principio si utilizamos un sólo análisis podemos tener sueltos. La realidad es que un sólo análisis es insuficiente, sobre todo si queremos evitar sorpresas posteriormente. Lo ideal es combinar los diferentes sistemas que tenemos a nuestra disposición, siempre de acuerdo a nuestros objetivos empresariales, de esta forma incluso los métodos más obsoletos como pueden ser las 7 u 8Ps o McKinsey nos pueden ser de gran utilidad para discernir todas las variables.

Sin embargo, quiero centrarme en los elementos de valor, crear valor, capturar valor y los diferentes cambios  que transforman nuestros sectores por que es un método diseñado para todos aquellos, que apostéis por crear valor en el mercado y por innovar e idear iniciativas relacionadas con la innovación. Este sistema no sólo nos sirve para realizar un cálculo de los beneficios que una iniciativa nos pueda proporcionar. También nos puede servir para medir hasta que punto, una estrategia que ideemos crea valor pero sobre todo medir si estamos en una situación de capturar ese valor que creamos en el mercado. Esto es realmente importante, ya que como inversores de una iniciativa queremos obtener un ROI o retorno de nuestra inversión de esto no hay duda. Nunca me cansaré de repetir que no es suficiente con crear valor en el mercado, también debemos asegurarnos de estar en posición de capturar ese valor y beneficiarnos económicamente de nuestra actividad. Finalmente, siguiendo estas sugerencias también podremos analizar qué tipo de cambios, modificaciones o estrategias debemos implementar para mejorar nuestras prestaciones como empresa a nivel global, organizativo etc.

Elementos de AVAC

Base sistema AVAC

Recordamos del post I (ver una propuesta estratégica innovadora parte I http://lawrencemz.wordpress.com/2009/08/29/una-propuesta-estrategica-innovadora-parte-i/) que la estrategia de nuestra empresa, está determinada por una serie de actividades u iniciativas que elegimos para crear valor y/o para posicionarnos correctamente, de forma que capturemos ese valor que hemos creado a partir de nuestros sistemas. Cada actividad que realizamos, cuando la realizamos, donde la realizamos y como la realizamos determina hasta qué punto esa actividad contribuye tanto a crear valor, como a capturarlo pero sobre todo, determina nuestro nivel de competitividad como organización empresarial.

ACTIVIDADES

Por lo tanto, nuestro primer objetivo desde el punto de vista estratégico, tiene que ser determinar el número de actividades a realizar que constituyen nuestra estrategia y definir hasta que punto cada una de esas actividades, contribuye a la creación de valor y facilita que nuestra empresa capture ese valor. De esta forma, iniciaremos el análisis de nuestras actividades:

* ¿Contribuyen a aportar bajo coste? ¿Diferenciación? Etc…  – Bien haríamos a estas alturas, en fijarnos de las economías emergentes y como están aportando valor en el mercado a través de ofrecer más al cliente por menos dinero, principalmente a través de innovar en estructuras empresariales de costes.

* ¿Contribuyen a mejorar la posición de la empresa con respecto a los miembros de la cadena de valor y a la competencia (Coopetitors)?

* ¿Se benefician las actividades de los parámetros de valor de la industria/sector?

* ¿Contribuyen las actividades a crear o transmitir recursos o capacidades nuestras que sean distintivas?

* ¿Son estas actividades sencillas de entender, transmiten nuestros objetivos y mensaje global?

Si podemos responder afirmativamente a todas las preguntas, eso no significa que tenemos ya todo hecho. Un Si significa que hemos superado la primera fase y estamos en disposición de reforzar nuestra actividad, con otras propuestas que la completen. La búsqueda continua de mejora de avance y de desarrollo, es el objetivo primordial como empresa si queremos implementar una estrategia innovadora.

VALOR

De cara a innovar nuestra estrategia, es indispensable que las contribuciones de todas nuestras actividades hagan de nuestra propuesta, una propuesta lo suficientemente única y atractiva de forma que los clientes opten por nuestros productos o servicios y no por los de la competencia. Tan sencillo como eso. Si el cliente no percibe este valor único y atractivo da igual lo que hagamos, pensemos o ideemos que la situación sera complicada de cara a tener salida en el mercado. Pasamos a analizar nuestra propuesta de valor:

* ¿Perciben los clientes nuestra propuesta de valor como única y/o atractiva?

* ¿Existe una cantidad importante de clientes que tienen esta percepción?

* De los clientes que nos atribuyen este valor ¿Son estos clientes de importancia significativa para nuestra empresa? (relación coste captación y mantenimiento de cliente y venta, hasta que punto son estos clientes beneficiosos para nuestra empresa)

* ¿Existen otros segmentos cercanos en el mercado o sector que no estén siendo servidos adecuadamente? (Espacios libres o espacios blancos) Como bien sabemos todos, estos segmentos tienen gran potencial de cara a la adquisición de clientes.

Igualmente, una respuesta afirmativa a todas las preguntas nos plantea posibilidades de optimizar nuestra posición. Después de un Si, deberíamos de tener propuestas concisas de calidad para reforzar las diferentes actividades de nuestra empresa.

CAPTURA DE VALOR

Como bien sabemos, podemos estar en posición de competir con respecto al resto de empresas mediante nuestras actividades, pero esto no significa que tengamos un posicionamiento superior en relación a estas empresas, sólo significa que estamos en condiciones de competir. En otras palabras, que estemos compitiendo, que estemos creando valor en el mercado, no significa que nuestra empresa este en una posición de traducir el valor que creamos en dinero. Es necesario que nos planteemos las siguientes preguntas:

* ¿Tenemos una posición superior con respecto a nuestros compañeros de viaje (“coopetitors” y partners)? Este concepto es vital, si nuestros “coopetitors” o partners nos necesitan más que nosotros a ellos, se puede decir que estamos en una posición superior con respecto a ellos. Está claro que si por ejemplo, somos la empresa Coca-Cola,  Eroski o Carrefour nos van a necesitar básicamente por que la percepción global positiva de nuestra marca, es capaz de atraer a miles de clientes a sus superficies comerciales.

* ¿Nos encontramos en una situación en la cual seamos capaces de explotar nuestra posición y los beneficios que aportamos a nuestros clientes? Estamos por ejemplo, en condiciones de ¿Dictar nuestros propios precios y de esta forma cumplir con las expectativas de nuestros clientes? o si por el contrario, estamos en una posición en la cual es ¿el cliente el que dicta nuestros precios y por lo tanto el que se lleva la mayor parte de nuestros beneficios mediante reducciones en precio?

* ¿Resulta tarea sencilla imitar a nuestra empresa y la forma que aporta y captura valor? Tendremos complicado obtener beneficios, si nuestro modelo de negocio y nuestras ventajas competitivas son sencillas de imitar. Es muy fácil imitar una actividad, pero no es tan sencillo imitar un sistema de actividades innovador. De la misma manera, sera complicado imitar nuestros recursos y capacidades si están protegidas ya sea por ley, por propiedad intelectual (IP Intellectual property) o por acuerdos que nuestra empresa pueda tener con los diferentes agentes de la cadena de valor.

* ¿Se puede sustituir el valor que aportamos fácilmente? ¿Existen suficientes complementos que refuercen nuestra oferta de valor y que aporten beneficio añadido a esta oferta? Si nuestra oferta de valor es fácil de sustituir por otra, significa que perderemos muchos clientes (los llamados productos o servicios sustitutivos). De la misma manera, si existen complementos en el mercado que completen nuestra oferta de valor repercutirá notablemente en nuestro propio beneficio. El ejemplo más claro, lo podemos encontrar en el mercado de los ordenadores, la bajada de precios del software y su alta disponibilidad atrajo una subida considerable en ventas de PCs.

CAMBIO

Existen muchos cambios en el mercado que pueden afectar nuestra capacidad para crear y capturar (plasmar) valor. Cambios de todo tipo, generados por nuestro entorno o simplemente por las nuevas estrategias que utilizamos en el mercado. Cambios originados por leyes gubernamentales o cambios en las preferencias de los clientes, cambios de tipo demográficos, cambios generados por la tecnología etc. Lo realmente importante, es que seamos capaces de adaptarnos a este tipo de cambios y adelantarnos a posibles cambios futuros. Cuando entramos en un negocio nuevo (sector, actividad, mercado etc) deberíamos de realizar un análisis de los cambios que nos propone y relacionarlos con nuestras fortalezas y puntos débiles (marketing, I+D, equipamiento, recursos, canales de distribución, Know-how, relaciones con los clientes etc) de forma que tengamos nuestra actividad ajustada a lo que se requiere y no que sea una experiencia 100% aleatoria o al azar.

Sin embargo ¿Cómo realmente podemos beneficiarnos de los cambios que una actividad nueva nos plantea?

* ¿Realmente se aventaja nuestra empresa de las formas nuevas de crear y capturar valor que los cambios han generado? Evidentemente, si podemos seguir ofertando a nuestros clientes los beneficios que prefieren y si conseguimos estar bien posicionados con respecto a los agentes de la cadena de valor y constatamos este posicionamiento de forma económica, nuestra respuesta es afirmativa. Los cambios generados por la nueva situación, nos tienen que permitir seguir creando valor pero sobre todo, valor que los clientes perciban como ventaja competitiva y por otro lado monetizar nuestra posición.

* ¿Hemos conseguido construir nuevos recursos a partir de la nueva situación o traducir nuestros recursos actuales en propuestas de valor significativas? Los cambios detectados en el mercado deben de impulsarnos a utilizar nuestros recursos de forma diferente y/o aumentar esos recursos.

* ¿Estamos certificando las ventajas y las desventajas de las compañías que han realizado el primer movimiento en el mercado? Es posible y me atrevería a decir que incluso necesario, el beneficiarnos de la inversión realizada por otras compañías que se han adelantado a la nuestra en los diferentes mercados – beneficiarnos del valor que están aportando asi como de sus puntos débiles ya que habitualmente una empresa que se presenta primera en un mercado, debe de consumir mucho tiempo y recursos en establecer el mercado.

* ¿Nos anticipamos a las reacciones de los demás agentes de la cadena de valor / competencia? Si llevamos a cabo una serie de iniciativas, estas tendrán efecto inmediato en el resto de la cadena de valor y en nuestra competencia, es conveniente anticiparnos y reaccionar ante las posibles posturas de estas empresas.

* Es necesario que la empresa identifique y se beneficie de las oportunidades y las amenazas (por ejemplo restricciones legales del sector, imposiciones gubernamentales etc) que presenta el macro entorno. Posiblemente, si realizamos un análisis exhaustivo posterior, detectemos que también existen alternativas diferentes y mejores que la que en un principio hemos seleccionado.

Para finalizar esta sección, insistiré en la necesidad de crear valor y en plasmar (certificar) ese valor de forma monetaria. El análisis propuesto, nos serviría en un principio para cumplir precisamente ese objetivo. Podemos utilizar los cuatro factores (actividades, valor, captura de valor y cambio) para diseminar cada uno de nuestros objetivos como empresa tales como:

Posibles adquisiciones, iniciativas de marca, modelo de negocio, unidades de negocio, estrategia corporativa, segmentos de mercado, posibles partnerships u asociaciones, alternativas de productos/servicios, iniciativas de desarrollo e investigación, inversiones en tecnología etc.

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