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Archive for the ‘Innovación & Innovación Estratégica’ Category

Días atrás, mientras miraba un stand de televisiones, me detuve unos minutos a pensar acerca de esas empresas que en el pasado, desempeñaban un papel importante en nuestras vidas, en nuestros hogares, en nuestros salones o quizás en nuestro día a día y en nuestros hábitos diarios. Llegué a la conclusión, de que para una gran mayoría de clientes que pertenecemos a las generaciones de los 50, 60, 70 y 80, la marca japonesa Sony era algo así como nuestro referente en quien confiar, a la hora de disfrutar de los últimos avances tecnológicos y las últimas tendencias del sector tecnológico.

Muchos de nosotros, crecimos confiando y disfrutando de los productos de la compañía japonesa y a menudo era el caso, que incluso alterábamos nuestros hábitos cotidianos, para poder acomodar en nuestras horas y días las muchas innovaciones que Sony presentó en el mercado, particularmente en el período 1970-1990. Walkmans, televisiones Trinitron, cadenas de sonido, reproductores de Compact Disc, videos betamax, grabadoras portátiles, cintas de video, casetes, consolas PlayStation etc.

En sus años de oro, la marca disfrutaba de un papel destacado en las vidas de la mayoría de nosotros, especialmente en nuestros momentos de ocio y marcaba y lideraba las tendencias de consumo tecnológico. Indudablemente y ya con las cifras en la mano, la marca era el referente principal del mundo tecnológico y hasta cierto punto en muchos hogares, considerábamos que si era marca Sony era lo último, lo más avanzado y era lo mejor. Esto explica que muchos consumidores a lo largo del globo, estaban dispuestos a pagar un precio premium, en torno a 30% más que la competencia, por muchos de los productos de la compañía japonesa.

El resto de este artículo está destinado a intentar averiguar el por que la marca, la corporación japonesa, ha dejado de ser la auténtica líder del pelotón tecnológico y se ha visto relegada a una posición secundaria y hasta cierto punto de seguidora, de las empresas principales que dominan el mercado en la actualidad, véase Apple, Google, Nokia, Rim in Motion (Blackberry), Microsoft etc. En esta entrada, intentaré definir desde el punto de vista de la gestión empresarial e innovación estratégica, las razones por las cuales cada año que pasa, Sony es menos Sony o sea menos líder y una marca de menor peso en el mercado.

Hace años Andy Warhol el famoso pintor y director de cine comentó acerca del significado del paso del tiempo y su impacto que “Todo el mundo comenta que el tiempo altera las cosas y en realidad, es a nosotros a los que nos corresponde cambiarlas” Es un buen comienzo para definir la idea principal de este artículo. Me temo que Sony ha cambiado las cosas, si algo ha hecho la compañía en los últimos 30 años, ha sido cambiar su modelo de gestión en numerables ocasiones, pero los cambios y las decisiones tomadas por la compañía japonesa, han tenido un efecto realmente negativo para sus intereses. Me refiero específicamente a dos períodos, el que va de 1980-90 y el posterior período 1990-2000. Estos dos períodos de cambios estratégicos en la compañía, han servido para colocarla en una situación que podemos considerar como precaria en el mercado. En conclusión, Sony ya no sólo no vende como antes, si no lo que es peor, se encuentra a menudo a remolque de las innovaciones que otras compañías lanzan al mercado, exceptuando por supuesto el sector de las consolas de vídeo juegos y las cámaras digitales donde el mercado, las ventas y los consumidores, describen a Sony como líder indiscutible de estos micro sectores .

Las personas suelen hablar en términos de ciclos acabados, de los tiempos que cambian, de frases hechas tipo “es ley de vida”, el “inexorable paso del tiempo” en el mundo de la empresa, yo prefiero pensar en términos de estrategias equivocadas, apuestas arriesgadas que no salen bien, inversiones que no nos dan el fruto deseado, gestión ineficaz o incapacidad a la hora de presentarse en el mercado, con una propuesta atractiva y que aporte diferenciación y valor evidente a los clientes.

En esta última línea, podemos plantearnos preguntas del estilo ¿Donde ha estado Sony en las innovaciones clave del mercado tecnológico de los diez últimos años? Por ejemplo, el boom de la música MP3 liderada por Apple y su I-Pod, la tecnología LCD potenciada por marcas que en un principio tienen menor potencial y recursos que Sony como por ejemplo Sharp, o la telefonía móvil, el desarrollo de la gama Smartphone asociada a Nokia, Blackberry (Rim in Motion) y Apple principalmente. ¿Exactamente, cual ha sido la función de Sony en cuanto a su presencia en todos estos acontecimientos?

Lanzamientos Sony años 2009 y 2010:

1- Sony Música Beyonce, 2- Cámara modelo Sony Alfa Nex 5, 3- Ordenador Sony Vaio serie W, 4-  Televisores Sony nueva gama Bravia LCD, 5- Videocámara Handicam HDR, 6- Walkman Sony serie S

Pues básicamente la respuesta es sencilla, utilizando una metáfora, Sony adquirió entradas para el estreno de las diferentes funciones del sector, pero mientras otras compañías tenían un papel prominente y estelar como actores principales y de valor, Sony ha estado sentada en la audiencia como espectador de lujo, en butacas de primera fila eso si, pero como mero espectador.

Esta conclusión, obtenida de datos de mercado y ventas principalmente, nos hace detenernos en tres áreas principales de la empresa que pueden explicar la realidad interna de Sony. En verdad, el mercado es a veces un fiel reflejo de la realidad interna de las compañías y de su día a día. Las áreas principales en las que me gustaría fijarme son principalmente que pasos ha seguido Sony para gestionar su estructura de recursos a lo largo de las diferentes unidades de negocio segundo, en el tipo de gestión y estrategia llevada acabo por la compañía japonesa, particularmente su estrategia de internacionalización y finalmente, en su inversión en I+D+i y sobre todo, la gestión estratégica global de esos fondos y de esos departamentos.

Si Sony ya no aporta un valor decisivo en el mercado, es debido a varios factores pero principalmente, a que sus productos ya no aportan un valor significativo a la vida de las personas como hace 30 años y mucho menos, justifican un pago de aproximadamente un 30% de media más a través de una política de precios premium.

Considero realmente curioso, que una compañía que siempre se ha caracterizado por invertir enormes cantidades en valores intangibles de la empresa, particularmente I+D+i, la marca Sony etc. Se encuentre en estos momentos sin un rumbo claro – los números indican que así es – en lo que se refiere al pulso del mercado y a las tendencias innovadoras, a los productos que consumen los clientes y sobre todo a los productos que consumirán a corto y medio plazo. La realidad es esta. Curioso por que Sony fue una compañía que se fundo alrededor de iniciativas I+D+i y disfrutó y sigue disfrutando, de fuertes inversiones de capital destinadas a investigación y desarrollo. Estas inversiones han sido constantemente – año tras año – equivalentes al  6-10% de las ventas anuales de la compañía.

Ya en 1946, se puede leer el siguiente lema en el catálogo de la empresa “Seremos tremendamente selectivos con los productos que lancemos al mercado y nos centraremos en productos altamente sofisticados, que sean de utilidad para la sociedad, las bases de nuestra expansión serán la tecnología y la vanguardia tecnológica relacionando nuestros dos campos principales, la electrónica y la mecánica.” Este era el lema de Sony hace la friolera de más de 60 años. Afinidad máxima al mercado y a las necesidades de los clientes. Akio Morita, uno de los fundadores principales de la empresa, siempre lo tuvo claro, si operas en un mercado tecnológicamente tan intensivo como el electrónico, no tienes más remedio que considerar a la innovación como una de tus capacidades críticas y decisivas.

Es más complicado aun explicar la debacle actual de Sony al documentarse y leer las siguientes palabras de Morita a principios de los años 50 “Primero tienes que aprender sobre el mercado y los consumidores, aprender como vender tus productos en el mercado y aumentar tu confianza corporativa (y tu marca) antes de comprometerte al 100%. Cuando tengas confianza plena en el proyecto, el compromiso debe de ser total”.

Tras esta estrategia de mercado, la compañía comenzó a lanzar lo que por aquel entonces eran verdaderos bombazos en diferentes sectores tecnológicos, 1950 lanzamiento en Japón de la primera grabadora con formato cinta o casete, 1955 primer transistor de radio, 1975 primer reproductor de Video (Betamax) para consumo en el hogar, 1979 primer Walkman estéreo, 1982 primer reproductor de Compact Disc doméstico, 1990 primera televisión HD Trinitron, 1994 lanzamiento de la consola PlayStation etc. Imposible enumerar la espectacular contribución de la compañía a lo largo de la historia tanto en el sector de la tecnología como en nuestros hogares y vidas.

Primer Walkman modelo Sony TPS-L2

Sony marcaba las pautas en el mercado, no sólo en lo que se refiere a calidad de producto, si no en el timing, en el momento del lanzamiento. Se anticipaban a los gustos de los consumidores, se creaban tendencias nuevas véase productos como el Walkman, palabra que manejábamos en casa por que Sony la introdujo como producto en el mercado. Se mantenía el pulso del mercado y se lanzaban los productos, de acuerdo a necesidades obvias y no tan obvias y necesidades futuras de los clientes. Sony dentro del sector de la electrónica de consumo, era conocida como la marca innovadora de calidad por excelencia. El resto, los números, los beneficios, el prestigio son historia, las ventas ascendían inevitablemente año tras año.

¿Cuales fueron las claves a nivel de gestión empresarial que permitieron a la compañía liderar el mercado? Es muy sencillo, hablar del pasado con los números y las estrategias en la mano. En primer lugar, una decidida apuesta por investigación y desarrollo. Los informes anuales de la compañía en el período 1960-1980, indican que Sony tenía presupuestado de media el 6% de los ingresos globales hacia esta actividad. En verdad, no era un 6% era más bien un 10% admitido posteriormente por el mismo Morita (Fundador y máximo responsable de la compañía hasta el año 1993) que optaba por reflejar en los presupuestos oficiales sólo el 50% de lo que realmente invertía en I+d+i.

Indudablemente, no está nada mal para una compañía que comenzó a partir de un préstamo de $500 con una línea de electrodomésticos y que en su primer año de existencia, cuando todavía se llamaba Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation o TTK) apenas registró un beneficio de $300.

Sin embargo, la clave real del éxito de Sony en sus primeros años, fue la destacada gestión estratégica de esta inversión en I+d+i. Podemos invertir lo que queramos en Investigación y desarrollo, pero si esta inversión no es estratégicamente destacada posiblemente nos encontremos con resultados insignificantes. De hecho, la pobre gestión estratégica de las inversiones en Investigación y desarrollo, ha sido uno de los motivos principales de la debacle Sony en los últimos 20 años, como explicaré posteriormente en esta entrada.

En el fondo, pienso que para crear, desarrollar y generar productos y servicios atractivos una multinacional, tiene que invertir decididamente en la construcción y en el desarrollo de capacidades estratégicas, que se ajusten a su cultura, estrategia y valores y que sean efectivas. Estas capacidades, deben de convertirse en una inversión prioritaria, en un pilar básico de la empresa, de cara a definir nuestro objetivo final, que es ni más ni menos, el de construir ventajas competitivas a lo largo de los diferentes niveles que constituyen nuestra organización.

Inversión en I+D+i Sony años 2008, 2009 y 2010 (en Yens japoneses valor del Yen actual más o menos 1 millón Yens equivale a 8820 euros):

Inversión en I+D+i Google, Microsoft, Nokia, Apple, RIM (Blackberry):

Sin embargo, los comienzos de Sony fueron decididamente espectaculares en cuanto a gestión y visión de negocio. Me atrevería a decir que era una compañía hasta cierto punto, muy adelantada a sus tiempos y esto claramente se reflejó en sus resultados en el mercado. Atrás en el tiempo, queda la estrategia de alianzas con otras empresas en el mercado, que la compañía persiguió desde un principio. La finalidad era la de aportar el máximo valor posible, en los diferentes mercados y sectores a los que se dirigía. Se apostaba por lo más avanzado y lo más competitivo que existía en el mercado, con la intención de consolidar y certificar ventajas competitivas ya existentes dentro de la compañía.

Personalmente, opino que era un modelo de gestión realmente sobresaliente para los tiempos de los que hablamos, los años 60, los años 70 y los años 80. En la actualidad y a día de hoy, o sea la friolera de cincuenta años más tarde, todavía conozco innumerables empresas en el territorio nacional y en Euskadi, que todavía no se han percatado de la necesidad de construir ventajas competitivas, diferenciarse y certificar y consolidar esas ventajas competitivas, a través de colaboraciones y de establecer una cadena de valor consolidada.

Sony principalmente, generaba ciertos productos destacados en sus laboratorios avanzados de tecnología, como pueden ser los transistores, o su famosa tecnología Trinitron TV, que permitía una imagen más nítida y clara, a partir de sólo una lente y una pistola de electrones, en vez del sistema más popular de entonces, de tres pistolas y tres lentes. Estos productos fueron exitosos.

Pero lo que realmente permitió a Sony aportar valor y destacar en el mercado, fueron sus alianzas con otras empresas en diferentes sectores y su estrategia colaborativa con sus partners o asociados tecnológicos. Por ejemplo, su alianza en 1968 con la compañía discográfica CBS, creando una compañía llamada CBS/Sony a partir de la cual, Sony pasaría a producir en exclusiva los discos de la compañía. Tampoco podemos olvidarnos, de la creación del mercado del Compact Disc CD, en asociación con la compañía holandesa Philips, que previamente había desarrollado la tecnología láser más avanzada del mercado. O el lanzamiento de la cámara de video Sony de 8mm de formato en 1985, cuya tecnología fue desarrollada en colaboración con más de cien empresas y que era incompatible con los formatos utilizados en aquella época el VHS y el Betamax. Resultado de esta colaboración: No sólo el lanzamiento de un brillante y avanzado producto, si no lo que es más importante, la creación de un nuevo mercado el de 8mm, lo que supuso para Sony cuotas de mercado del 50% en Europa, 30% en Japón y 20% en USA.

Posteriormente, vino el crecimiento inorgánico a través de adquisiciones de otras empresas, todas ellas de carácter estratégico, compra en 1984 de la división de almacenamiento de datos (discos duros) de Apple, lo que permitió a Sony acaparar una cuota en el mercado japonés de ordenadores del 20% y meterse de lleno con clientes corporativos e institucionales. 1987 compra de la discográfica CBS junto a sus marcas Epic y Columbia por $2 billones. Comentar que CBS en esa fecha, era el mayor productor de discos y cintas del mundo. 1989 compra de Columbia Pictures y Tristar que pertenecían a Coca-Cola, por $3.4 billones, lo que supuso adquirir una cuota de mercado en el sector de cine en USA del 20%.

Ventas Sony por Sectores (2009):

En cuanto a expansión internacional, los inicios de Sony fueron realmente austeros. Rápidamente, se convirtió en una empresa exportadora de productos electrónicos a través de agencias o intermediarios locales. Continuaron la estrategia estableciendo una serie de oficinas comerciales en territorio extranjero. Los riesgos fueron mínimos, las inversiones prácticamente inexistentes. Sólo cuando la compañía vio posibilidades reales en mercados estratégicos y tras constatar importantes ventas, se decidió a establecer sus propias plantas de producción y por lo tanto, procedió a internacionalizar sus procesos de investigación y desarrollo.

Luego vino la apertura de Sony Corporation en America (SONAM) en el año 1960, pero con el único objetivo de dirigir y coordinar los esfuerzos de la empresa a  nivel de marketing y ventas. La producción continuó exclusivamente en Japón. La misma estrategia se siguió en el mercado europeo, con la apertura de Sony Overseas S.A. (SOSA) en Zug Suiza en 1961 y una agencia comercial en Londres en 1968.

El primer esfuerzo importante de la compañía para establecer bases de producción fuera de Japón, no se produjo hasta el año 1971 – o sea más de 20 años después de la fundación de la compañía – con la apertura de la planta de San Diego, una planta dedicada exclusivamente al ensamblaje de los productos que venían ya en su versión final desde Japón. En Europa Sony inauguró otra planta de ensamblaje en Gales, en 1974. La estrategia era plenamente centralizada y los esfuerzos de investigación, desarrollo y producción se mantuvieron al 100% en suelo Japonés.

En mi opinión, el período 1980-2000 marca el deterioro actual de la compañía. Durante los años 80, Sony siguiendo las pautas de Morita, desarrolló una estrategia corporativa de descentralizar sus unidades de producción y más concretamente, de diseminar sus inversiones en Investigación y desarrollo. Morita en San José, en el año 1989, comentó “Creemos que los productos tienen que diseñarse de manera local y de acuerdo a las preferencias de los clientes locales, para cubrir las necesidades de los diferentes mercados a lo largo del globo. Es también nuestra intención, crear sinergias entre los diferentes departamentos de Investigación y Desarrollo Sony segregados a lo largo del mundo, de forma que tecnología específicamente desarrollada a nivel local como puede ser en USA o el Reino Unido, se pueda transferir de manera automática y global al resto de los mercados.”

Cotización Sony Enero 2011:

Distribución de acciones Sony 2008-2010

El cambio de una política centralizada de producción y una gestión absoluta desde la central corporativa en Japón, a una política descentralizada de recursos para adaptarse a mercados locales, resultó nefasta para la compañía. El concepto estratégico era correcto, básicamente lo que la evolución de la compañía y de su mercado demandaban, pero la ejecución fue simplemente caótica desde el principio.

De hecho, la mayoría de las unidades de Investigación y desarrollo de Sony fueron esparcidas a lo largo del globo, sin la colaboración o control directo de la central japonesa. Estas unidades de investigación tecnológica, se establecieron por iniciativa de divisiones de negocio japonesas Sony o por subsidiarias extranjeras,  con el objetivo de garantizar una autonomía total de la central en todos los aspectos estratégicos y de gestión.

Este tipo de decisión se tomó bajo la creencia de que cada unidad en el extranjero debía llevar autonomamente su marketing, producción, investigación y desarrollo, servicio y financiación. En pocas palabras, se pedía de estas unidades de investigación y desarrollo que fueran unidades de negocio independientes, con plena capacidad de auto-abastecimiento en todos los sentidos. El tiempo ha demostrado, que este fue el gran error de gestión de la compañía.

El planteamiento inicial de Morita era correcto. Sony tenía que permanecer una compañía con orientación externa hacia el mercado, de cara a detectar oportunidades globales. Sin embargo, falló la segunda parte que es absolutamente esencial en el tipo de economía, segmentación máxima y mercado que vivimos, que es que la compañía mantuviera una filosofía colaborativa a nivel interno, con el fin de conseguir sinergias y ventajas competitivas desde dentro.

Me atrevería a ir un poco más allá y afirmar que la visión de Sony de entonces, de mantener una única estrategia y de potenciar e invertir en recursos propios exclusivamente, es obsoleta y ya no es suficiente en un mercado cambiante. No lo fue entonces y ciertamente, no lo es treinta años más tarde. En el mercado actual, es necesario crear ventajas competitivas, tomando al mercado como referencia y no simplemente potenciar nuestros recursos propios. Hoy en día, el éxito dependerá en mayor o menor medida de que tengamos diferentes estrategias dinámicas a nuestra disposición, que nos permitan crear y moldear los diferentes mercados, detectar cambios y responder a alteraciones en el entorno.

Sin embargo como he comentado anteriormente, es muy sencillo hablar cuando las cosas ya han sucedido o tomado lugar. Uno de los ratos más complicados de conseguir como gestores, es la consecución de una naturaleza colaborativa dentro de una empresa. Está más que demostrado a través de numerosos estudios y de experiencia propia, que tal grado máximo de colaboración, se consigue a través de optimizar nuestros recursos humanos – que tienen que ser diversos tanto en capacidades, como en naturaleza -. Sólo de esta manera, conseguiremos potenciar la toma de decisiones ágil y rápida a través de un ambiente basado en la confianza y la transparencia.

El resto como se suele decir fue historia. El primer centro de investigación y desarrollo fuera de Japón, se abrió en San José California en 1977, el segundo en Basingstoke (Inglaterra) en 1978. Los centros de investigación, carecían de restricciones corporativas y disfrutaban de total autonomía en cuanto a la toma de decisiones, el tipo de proyectos que acometer etc. Al 100%. Hacia mediados de los años 90, Sony tenía establecidos 20 centros de Investigación y Desarrollo fuera de Japón y 11 laboratorios de considerable tamaño e importancia. Todos ellos, con total poder y autonomía gestora y estratégica. Los centros, estaban regidos por un sistema de managers o gestores regionales organizados por zonas geográficas. el 30% de la producción de la compañía se realizaba fuera de Japón y el 70% de la ventas Sony, eran ventas provenientes de mercados en el extranjero. Esta política de expansión de las unidades de investigación y desarrollo se vio potenciada aun más, por la necesidad que la compañía detectó en ciertas áreas de producción, de estar cerca de los focos geográficos innovadores. De esta manera por ejemplo, se creyó conveniente estar presente físicamente en USA, simplemente por el hecho de acceder a conocimiento tecnológico en el área de ordenadores e informática. El conocimiento tecnológico existente en los años 90 en USA, era muy superior al que existía en Japón en la misma época.

Sistema de I+D+i implantado en Nokia:

Los efectos de estas decisiones, no han tardado en llegar a la compañía. Desde los años 90, el declive de las ventas de la compañía ha sido progresivo e inapelable. Se realizaron re-estructuraciones varias en el sistema de gestión, operativo y organizativo a principios del año 1996, una segunda fase de cambios a finales del mismo año, una tercera en el año 1999 y una cuarta en el año 2001. Fueron pequeñas alteraciones al organigrama y al diseño organizativo de la compañía, que no tuvieron la repercusión deseada, si exceptuamos al producto estrella de la compañía la consola de videojuegos Playstation que fue fruto de estos cambios organizativos.

A partir del año 2002, la estrategia competitiva de Sony ha estado volcada en intentar alcanzar de nuevo aquellos años de esplendor de los 70. La gestión de la compañía ha dado un giro de 360º y ha optado por volver a sus orígenes estratégicos y establecer colaboraciones en todos aquellos segmentos considerados críticos para su crecimiento. De esta forma, hemos visto alianzas estratégicas en el área de tecnología informática junto a IBM y Toshiba, la creación de joint ventures como por ejemplo Sony y BMG en música o junto a Ericsson en telefonía móvil. En el año 2005 la compañía llevó a cabo otra profunda re-estructuración de sus procesos de investigación y desarrollo reduciendo al máximo los puestos de gestión y estableciendo como prioridad, el establecimiento de una sola unidad de gestión administrativa para todos los productos y líneas de negocio. Fruto de este trabajo, tenemos confeccionada la estrategia 3D, la nueva tecnología que Sony ha lanzado en el 2010 al mercado.

Propuesta Integral formato 3D Sony (última tecnología desarrollada):

La propuesta integral 3D lanzada por Sony al mercado, resulta en mi opinión una verdadera lotería, tanto en su concepto como en sus expectativas. Para no aburriros con el concepto principal, es básicamente una TV capaz de transferir dos imágenes de 1080p en formato HD de forma simultánea en la pantalla. Para poder apreciar estas dos imágenes y el efecto 3D, el usuario debe de llevar unas gafas electrónicas, que sean capaces de decodificar la imagen. De hecho, sin gafas no se aprecia el efecto 3D. En el fondo, se trata simplemente de que una imagen sea captada por el ojo derecho y otra imagen por el izquierdo, consiguiéndose de esta forma el efecto 3D.

Como he mencionado anteriormente es una lotería. Primero, por que es cuestionable hasta que punto los consumidores estarán preparados para “invertir” 2000 Euros en una TV y de 50 a 200 Euros por las gafas para tener en sus casas una tecnología de estas características, cuya ventaja competitiva es que nos permite apreciar las imágenes de ciertos contenidos en 3D.

Segundo por que existen pocos contenidos de este tipo a día de hoy. ¿De que me sirve un aparato reproductor de 3D, si apenas cuento con contenidos que me permitan disfrutar de esta tecnología? Es la pregunta que muchos de vosotros os estaréis haciendo. En otras palabras, tengo una nave espacial en casa pero no dispongo del carburante para moverla de la base. Incluso el formato de almacenamiento más avanzado de contenidos hoy en día, el disco Blu- Ray, de momento apenas tiene oferta de contenidos 3D en el mercado.

Por otra parte, el uso más evidente para esta tecnología 3D son los videojuegos. Esto para Sony supone una importante baza particularmente, observando su fuerte posicionamiento en este sector a través de su consola PlayStation. ¿Conseguirá Sony convencer a los usuarios de Playstation a que inviertan en torno a 2500 Euros por el set 3D?

De todas formas, el posicionamiento de la compañía en el sector tecnología 3D es envidiable particularmente por su fortaleza en el sector Blu-Ray y videojuegos y por la falta de competencia real – se sabe que Samsung y Panasonic han lanzado también modelos TV 3D pero poco más – está por ver si traerá los frutos esperados.

Sony Cuota de mercado USA sector Cine 2009:

Cuotas de mercado Sony Música Japón y USA:

Cifras Significativas Sony año 2010:

Cuota de mercado global, ventas y datos significativos Sony:

2- Música, 3- Ordenadores y PCs, 4- Reproductores música digital, 5- Servicios financieros Sony, 6- Electrónica de consumo y aparatos electrónicos, 7- Sony Ericsson pérdidas, 8- Sony Fotos, 9- Televisiones LCD, 10- Ventas Consolas Playstation, 11- Ventas Software / Programas Playstation, 12- Cámaras digitales Sony, 13- Productos y servicios Sony en Red / Internet, 14- Producción Sony discos, Cds, DVDs etc. para terceros

1- Cámaras de Video, ventas y cuota de mercado

Finalmente, los números nos indican un declive considerable de las prestaciones a nivel global de los productos y servicios Sony. En el fondo, para poder crear, desarrollar y generar productos y servicios atractivos a nivel global, ya no es suficiente con invertir cantidades considerables en investigación desarrollo e innovación.

La historia de Sony y la progresión de la compañía nos indican que es igualmente decisivo, construir las capacidades estratégicas correctas de forma que se establezcan ventajas competitivas, a lo largo de toda la empresa. Si comparamos la estrategia del gigante de los móviles finlandés Nokia con Sony, nos podemos dar cuenta inmediatamente donde radica la principal diferencia.

Ambas compañías, han basado su trabajo en Innovación a lo largo de los años. Pero mientras Sony, ha permanecido aislada en su propio conocimiento y laboratorios y dispersa en cuanto a recursos, estrategia, unidades de investigación y desarrollo, y esfuerzos e inversiones, la estrategia de Nokia ha sido mucho más lógica. Innovar de forma sostenible y sistemática, específicamente a través de un centro de investigación (Nokia Research Center, enfocado a investigación a largo plazo ver gráfico) apoyado por investigación y desarrollo llevado a cabo en las distintas unidades de negocio de la empresa (el enfoque aquí en estas unidades, está en el desarrollo a corto plazo) y un tercer brazo de innovación, investigación y desarrollo compuesto por lo que Nokia llama la red global de cooperación, formada por universidades internacionales de prestigio, innovación abierta Nokia y fondos de capital dirigidos a proyectos determinados. Nokia propone el desarrollo de negocio, a través de innovación alimentada en dos direcciones tanto de forma interna, como de forma externa.

Igualmente se puede argumentar como he comentado antes, que ya no es suficiente con aplicar innovación a producto o servicio o con ceñirnos exclusivamente a diseñar los productos más avanzados del mercado. Viendo un poco el panorama actual, se antoja igualmente imprescindible, acompañar innovación tecnológica con la creación simultánea de un mercado para esa tecnología. Exactamente como Apple hizo con su I-Pod, o Research in Motion con su Blackberry, que aportaban la dualidad tecnología puntera acompañada de creación de mercado o segmento de mercado, para dar salida a sus tecnologías respectivas.

En la actualidad, el mercado tecnológico exige capacidades estratégicas a lo largo de todos los niveles de la empresa. Esto significa, que la innovación es simplemente el primer paso, de una larga lista de objetivos corporativos. Crear economías de escala en un mercado global, redes optimizadas de demanda y abastecimiento, distribución, trabajo estratégico en el área de marketing particularmente con nuestra marca y sobre todo una visión global del consumidor.

Personalmente añadiría a esta lista, la necesidad de centrarse en obtener altas prestaciones a nivel de precio y servicio, particularmente en aquellas economías o mercados que pueden ser considerados como emergentes o que aporten importantes niveles de consumo. La oferta tiene que ser variada y eminentemente estratégica, a lo largo del portafolio.

Evolución sector telefonía móvil, Sony Ericsson frente a Rim in Motion (Blackberry):

Sony Ericsson -

Evolución Research in Motion (Blackberry)

Envíos Blackberry evolución:

Suscriptores Blackberry Evolución:

Sabemos perfectamente lo que ha estado haciendo Research in Motion, para Blackberry a nivel de marketing estratégico. Nokia por ejemplo ni siquiera existía como marca global a principio de los 90. ¿Qué ha estado haciendo Sony Ericsson a nivel de marketing para promocionar su marca? Interesante pregunta, en un sector de consumo el de telefonía móvil, significativamente influenciado por el peso de la importancia de la marca. De acuerdo al comportamiento de los consumidores a nivel global, realmente a día de hoy son las marcas las que determinan la diferenciación del producto, nuestra cuota de mercado y nuestras políticas de precio.

Se marchó Morita, que a pesar de su escasa formación académica y empresarial fue un visionario del más alto nivel y el principal baluarte de Sony. En mi opinión, Sony fue Morita, la compañía era exactamente el reflejo de este excepcional profesional innovador y capaz de anticipar cualquier demanda tecnológica en el mercado. Vinieron otras generaciones, primero en 1995, Idei Nobuyuki a quien se le atribuye la mayor parte del mérito en relación con la tecnología Compact Disc y la cámara de 8mm. En la actualidad, Howard Stringer es CEO Sony.

Creo que todos de alguna manera, hemos perdido “algo” con la situación actual del gigante japonés. Sin embargo, conociendo un poquito a los japoneses y a su forma obstinada, sacrificada de trabajar y su afán de mejora diaria continua, estoy totalmente seguro que cuando menos los esperemos, los tendremos allí de nuevo, abriendo mercados nuevos, con propuestas de valor contundentes y diferenciadoras.

Finalmente, me gustaría que con los tiempos que corren en la actualidad, ciertas personas simplemente reflexionaran 10 segundos sobre lo siguiente, con diez segundos es más que suficiente.

“Cuando los impuestos son demasiado altos, las personas pasan hambre. Cuando el Gobierno se entromete demasiado, las personas pierden su espíritu. Haz en beneficio de las personas, confía en ellas y déjalas en paz.”

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La semana pasada, me estuvieron hablando de un proyecto relativamente interesante vinculado al mundo del automóvil. Los que me conocéis personalmente y los que me seguís a través de mis comentarios, sabéis ya de sobra mi opinión sobre este sector en concreto y sobre todo, mi absoluto desacuerdo con la ingente cantidad de subvenciones, ayudas, extensiones de créditos, favores financieros y un largo etcétera a los que está acostumbrado el sector a lo largo de los años.

Los continuos incentivos, tratos favorables, privilegios y premios ¿Por qué y para qué exactamente? ¿Acaso no estamos en una economía global de libre competencia? Pues parece que no, parece ser que por una pésima gestión empresarial, paupérrima visión de negocio, inexistente planificación y ausencia de medidas previsoras en este país tenemos derecho a premio. Tenemos derecho a premio, sobre todo si es el mercado – o sea los clientes y los inversores, los socios – los que nos están castigando por no ofrecer valor diferencial, por no aportar ventajas competitivas evidentes y por no trabajar en innovar el modelo de negocio que vieron nuestros bisabuelos nacer.

Sinceramente, encuentro ya muy cansino el lema de premiar a compañías o sectores que lo único que demuestran es inoperancia empresarial y gestión estratégica de muy pocos quilates. Prácticas de este tipo, son incluso discriminatorias con respecto a otros sectores que con sacrificio, innovación y trabajo diario se encuentran carentes de empuje financiero de ningún tipo, particularmente en sus inicios.

De todas formas, olvidaré por un momento lo que conozco de este sector y mi intención en este comentario, es la de describir el intenso trabajo a nivel de gestión estratégica y gestión empresarial, que está realizando la compañía alemana Daimler. Me interesan de Daimler particularmente, su incesante inversión en investigación y desarrollo y en intangibles de la empresa – como bien sabéis, los intangibles son herramientas cuya contribución empresarial no se puede medir exactamente, pero que gestionadas de forma efectiva, acaban aportando valor a la propuesta de la empresa de forma definitiva, I+D+i por ejemplo o nuestra gestión de las marcas-

Viendo un poco por encima los resultados de ventas del 2010 del sector de vehículos a nivel global, podemos caer fácilmente en la tentación de mencionar la ya famosa frase del ex-futbolista Gary Lineker pero adaptada a las circunstancias – no tengo como vicio el fútbol, pero si me gusta observar a sus personajes a lo que rodea ese mundillo -.

En su día como muchos sabéis, Lineker comentó frustrado por las continuas derrotas de la selección inglesa ante Alemania más o menos “que el fútbol es un deporte de 11 contra 11 y Alemania siempre gana” Pues últimamente y a excepción de los japoneses – los japoneses son otra historia empresarial una historia creada a partir del sacrificio, la lealtad y el sudor de la frente – convendría modificar la frase y hacer nuestra propia versión “el sector del automóvil es competencia global y los alemanes, siempre venden más” Todo se puede esperar de un país cuya mentalidad es altamente estructurada, organizada y calculadora, sinceramente todavía me acuerdo de la cantidad de veces que he oído en este país la crítica libre – si a modo happy hour en un bar cualquiera, un viernes a la noche – de como la mentalidad alemana es recta, poco flexible, fría, calculadora, que no saben disfrutar de la vida etc etc…Estos comentarios habitualmente, me causan risa y carcajada por no decir otra cosa. En mi experiencia, la base del éxito empresarial se asocia precisamente a una meticulosa planificación de los proyectos, donde nada se deja al azar o a que surja. En esto los alemanes son de lo mejor que hay a nivel mundial y se puede esperar absolutamente cualquier cosa, cualquier cosa positiva, de un país que este mismo mes ha alcanzado unas cifras de desempleo del 7%. Quizás algún día aprendamos…

No es sencillo escribir sobre Daimler ya que muchos de vosotros, estaréis al corriente del espectacular escándalo de Abril de este año cuando la compañía se vio envuelta en una vorágine de sobornos y conflictos legales que la dejaron tambaleándose ante la opinión pública. No quiero hablar mucho sobre este tema, pero la realidad es que Daimler fue declarada culpable de realizar pagos ilegales y regalos varios, durante un período de diez años (del 1998 al 2008) en más de 20 países, por orden de más de $55 millones.

Dichos sobornos según estableció el juez, generaron a la compañía la nada despreciable cifra de cerca de $2 billones en ingresos y en torno a más de $90 millones de beneficios, todos ellos fruto de contratos ilegales y generados a través de pagos y obsequios de todo tipo. La jugada le ha costado a Daimler en términos monetarios, $185 millones de multa por las actividades fraudulentas de sus sucursales Alemana y Rusa y permanecer a la espera de lo que se dictamine en dos años vista sobre su sucursal China, que se mantiene durante ese período bajo investigación.

Mas dura que la sentencia económica en si en mi opinión, fue el hecho de que el juez asoció la cultura empresarial de la compañía con prácticas ilegales generalizadas, dictando textualmente que “este juicio ha demostrado que las prácticas ilegales y los sobornos, están estrechamente ligados a la cultura y las prácticas empresariales de la compañía Daimler”.

El daño de este tipo de sentencia, se me antoja hasta cierto punto irreparable. Que nos rasquen el bolsillo duele y es costoso pero se puede asumir y más una empresa de los recursos, sobre todo empresariales, de los que disfruta Daimler. Sin embargo, que expongan públicamente tu nombre y que asocien tus prácticas empresariales, tus valores y tu filosofía, con actividades ilegales y sobornos de diversa naturaleza, es ciertamente demoledor para cualquier empresa, independientemente del tamaño o recursos de los que disponga.

Iniciativa Car2go*

*Imagen propiedad de Daimler

A veces, se hacen cosas sin evaluar en su justa medida las repercusiones que pueden traer. Me viene a la cabeza una frase perfectamente aplicable a todo este asunto, “lo que arriesgas revela lo que valoras”. Arriesgando todo lo que es nuestra compañía, nuestras marcas, su reputación su filosofía y valores, su forma de hacer negocios, todo realmente para llegar a unos fines económicos, da a ver claramente lo que valoramos, lo que es importante para nosotros y lo que es peor, también se lo da a ver a los demás. ¿Qué puede pensar un inversor, cuando recibe una noticia de este tipo sobre la compañía en la que ha depositado sus esperanzas y su confianza financiera? ¿Y un cliente de la marca Daimler? ¿Y un productor asociado a la cadena de valor Daimler? Se me antoja arriesgar todo a cambio de bastante poco. $2 billones es dinero, pero no si a cambio arriesgamos todo lo que tenemos. En fin…

De todas formas, se a ciencia cierta y con las cifras en la mano, que la compañía por lo menos desde el 2009, está trabajando de manera sobresaliente. Después de un año el 2009, en el que no entregó dividendo alguno a sus accionistas (las pérdidas netas de la compañía fueron de 2.6 billones de euros en el 2009, se dice fácil sobre todo teniendo en cuenta que la marca Mercedes Benz por si sola, vendió cerca de 1 millón de unidades) Daimler puede presumir de dos cosas por lo menos, en este año 2010.

Unas ventas espectaculares al mismo nivel que BMW y AUDI, este dato en si ya es sobresaliente y para mi lo que es más importante y definitivo, una línea tecnológica al nivel de la mejores compañías, esta es la realidad del trabajo Daimler. Si miramos las especificaciones técnicas de las diferentes opciones de motores Daimler, motores ecológicos, eléctricos y de baja producción contaminante, está más que comprobado que son tan eficientes y tan punteros como los de cualquiera en el mercado. Uno de los lemas de la compañía es proporcionar “lo mejor de lo mejor a nuestros clientes”, parece que están muy cerca de conseguirlo.

Los números de ventas globales Daimler del 2010, particularmente en China – seamos honestos China es el caballo batalla tanto para Daimler como para el resto de compañías sobre todo las compañías premium Audi, BMW etc. Con una tarta de 17 millones de ventas estimadas para este año, a repartir entre todos – y el esfuerzo tecnológico que está haciendo la compañía  avalan este trabajo.

Sin embargo, las ventas o el avance tecnológico, no siempre describen la historia completa en el mundo empresarial, ni siquiera en el mundo de los productores de vehículos. Personalmente, me gustaría centrarme en dos iniciativas estratégicas Daimler, que valoro muy positivamente sobre todo, por que estamos hablando de un sector que – olvidando por un segundo el desarrollo tecnológico, la evolución de los motores y las prestaciones de los vehículos y las evoluciones a nivel de modelos de producción y estructura de costes y su correspondiente optimización – no se caracteriza precisamente por haber presentado grandes innovaciones a lo largo de los últimos 75 o 50 años. Continúan los mismo métodos de venta, similares canales de distribución, los mismos servicios y con ligeras variaciones adaptadas a los tiempos, similar propuesta de valor global al cliente.

Sería muy sencillo asociar una subida consistente de ventas de vehículos Daimler como la que se ha producido en este año 2010, con la marca estrella de la compañía Mercedes Benz. Sin embargo, la realidad indica que aunque la propuesta de valor de Mercedes sigue subiendo enteros, particularmente en China con subidas en ventas acumuladas de en torno al 15-20%:

Diario Expansión Las ventas de Mercedes crecen un 12.9% en Julio 2010:

http://www.expansion.com/2010/08/04/empresas/auto-industria/1280935745.html

Son las furgonetas Mercedes (+40-45%), los autobuses (+20-25%) y camiones Daimler (+30-35%) los que realmente están aportando más valor en el mercado. Estos datos reportan al grupo Daimler una subida de ventas acumulada con respecto al 2009 de casi el 25%. Mirando de cerca un poco estas cifras, no es complicado entender el por que Daimler se ha interesado en la compra de la productora de camiones Iveco (que pertenece a Fiat) de cara al 2011:

Diario Expansión Daimler llama a la puerta de Fiat y pregunta por Iveco:

http://www.expansion.com/2010/09/22/empresas/auto-industria/1285170195.html

Ventas Daimler 2009 y Cuatrimestres 1, 2, 3 2010

Las ventas Daimler, pertenecientes al período Enero-Septiembre 2010 son de 1.374.316 Unidades vendidas comparado con 1.110.253 unidades en el 2009. Estas cifras las podemos equiparar perfectamente con las 1.062.216 unidades vendidas en el mismo período por BMW (9,39,554 en el 2009) de las cuales 892,737 son exclusivamente coches o las 983,453 unidades vendidas por Audi (851,960 unidades en el 2009 mismo período).

Unidades Daimler vendidas en miles:

Inversión Daimler en I+D+i cuatrimestres 1-3 2009 y 2010 en millones de Euros:


Como bien sabéis el modelo de negocio de Daimler es similar al de cualquier productor y diseñador de automóviles y vehículos. Hablamos de un modelo de negocio, tremendamente obsoleto en su concepto y diseño. Sin entrar en mucho detalle, la actividad principal del negocio es el diseño y la producción de vehículos y nuestra cadena de valor, está formada principalmente por compañías asociadas a la producción de las diferentes partes de los vehículos y a los productores del sector en general. Contamos con tres recursos principales, que son nuestras plantas de producción, nuestra propiedad intelectual (sistema de producción inclusive) y nuestro portafolio de marcas. Como productores de vehículos, nuestros costes vienen dictados por los gastos del proceso de producción en si, por nuestra inversión en investigación y desarrollo e intangibles y por los esfuerzos que dedicamos a promocionar nuestra marca (marketing) y vender nuestros productos (ventas).

Más concretamente, la compañía Daimler dirige su producción principalmente al sector premium de vehículos y en general al mercado en masa. Realmente, la propuesta de valor de la compañía a diferencia de BMW por ejemplo, está centrada a día de hoy en una combinación de coches (Mercedes Benz y Smart), camiones (Daimler), furgonetas (Mercedes Benz), autobuses (Daimler) y servicios financieros – préstamos y financiación de productos principalmente aunque no exclusivamente, a través del Banco Mercedes Benz y las sucursales financieras de Mercedes Benz y camiones Daimler -. Los canales de distribución de Daimler son los tradicionales, la fuerza de ventas propia y los concesionarios. En general, los ingresos principales provienen de dos apartados, las ventas de vehículos Daimler y la financiación de esos vehículos por parte de los clientes. No hay más, este es el modelo de negocio tradicional de un productor de vehículos en este caso Daimler.

Daimler Portafolio de Marcas 2010

Como veis, poco sorprende de un modelo de negocio del que disfrutaban ya como clientes nuestros bisabuelos. Sin embargo, la compañía ha estado realizando esfuerzos considerables de forma que su obsoleto modelo de negocio se vea complementado por propuestas innovadoras de valor, que mejoren la posición global de la compañía. Un compañero que trabaja en Europa, me comentó de dos iniciativas en concreto que se me antojan interesantes, pero fundamentalmente muestran ganas por parte de la compañía de innovar en un terreno que en un principio ofrece poco margen, su sagrado modelo de negocio.

Una de las estructuras de costes intangibles de Daimler, en concreto la unidad de investigación y desarrollo ha generado como he comentado anteriormente, dos iniciativas que se pueden calificar de interesantes. Para que os hagáis una idea el gasto anual en I+D+i de Daimler está cerca de los 4.700 millones de euros, más de la mitad que el presupuesto de todo el estado español en I+D+i para el 2011 que es de 7.518 millones de euros (si habéis leído bien, una sola empresa alemana invierte más de la mitad de capital en I+d+i que todo un país, en este caso España). Estas dos iniciativas son, un sistema innovador de transporte rápido y limpio a través de autobuses Daimler (BRT o Bus Rapid Transport) en el cual la compañía está participando activamente, no sólo en el diseño de los propios autobuses tipo ecológico, si no también en la creación de un sistema rápido y flexible de transporte público, que pueda ayudar a que los clientes cambien fácilmente un sistema de transporte propio (coche, bicicleta, motocicleta etc.) y se incorporen al sistema público diseñado.

Daimler ya lleva probando este tipo de sistemas de transporte un par de años en ciudades tan conflictivas como Estambul y México DF. El mérito está basado no en la sustitución del transporte actual de los clientes (como puede ser en Vizcaya, la iniciativa dejo el coche en casa y cojo el metro) si no en encontrar formas a través de las cuales, los clientes puedan alternar de manera flexible los medios de transporte según los necesiten. Según la visión Daimler, se trata de complementar los medios de transporte, no de suplantarlos o sustituirlos. La innovación está en apostar por combinar los diferentes medios de transporte disponibles, no en sustituir las preferencias del cliente y “obligarle” a utilizar un medio en concreto, como hasta ahora.

Sistema Metrobus Estambul (población cerca de 12 millones de habitantes extrarradio inclusive)

Link a iniciativa Daimler BRT web mercedes España:

http://www.mercedes-benz.es/content/spain/mpc/mpc_spain_website/es/home_mpc/bus/home/buses_world/update/news_2009_2/busworld_kortrijk/brt.html

Sin embargo, me centraré en la segunda propuesta que me comentaron, es la llamada iniciativa car2go. Esta iniciativa, la he seguido con atención principalmente por que se mueve en línea con otras iniciativas innovadoras que conozco, dentro del sector del alquiler y préstamo de automóviles.

A través de esta iniciativa, Daimler demuestra que es perfectamente posible no sólo innovar a través de innovación incremental de servicio o de producto, si no también diseñar alternativas innovadoras, que puedan complementar un modelo de negocio tradicional. Conozco muchas compañías innovadoras de producto o servicio, pero lo complicado no es venir con una idea nueva – incluso los niños con todos mis respetos, suelen tener ideas nuevas extraordinarias – lo realmente extraordinario es conseguir monetizar esa idea – en otras palabras, que esa idea sea parte de un sistema de gestión, de un modelo de negocio que nos permita crear beneficios – y que seamos capaces si así lo creemos conveniente, como en el caso de Daimler, de integrar nuestra innovación dentro de nuestro modelo de negocio actual.

La iniciativa car2go carsharing (compartir coche) de Daimler no es novedosa. Existen varias compañías que llevan ofreciendo el mismo tipo de servicio, desde hace casi una década por ejemplo DB Carsharing en Alemania http://www.dbcarsharing-buchung.de/ o Zipcar en USA y el Reino Unido http://www.zipcar.com/ de hecho lo más novedoso en el sector y una iniciativa en auge en los dos últimos años, son las compañías que apoyándose en el bajo consumo actual y crisis económica, ofrecen servicios “peer-to-peer” de alquiler de coches.

Un servicio de alquiler de coche “peer to peer”, es un servicio en el cual son los mismos usuarios de una red, los mismos particulares, los que alquilan su propio coche a otros ciudadanos, a través de un mediador (la compañía) que retiene un porcentaje de la transacción (habitualmente un 15% incluso un 10% a veces un 20%), empresas como RelayRides http://relayrides.com/ o Whipcar en el Reino Unido http://www.whipcar.com/ llevan ya unos cuantos años ofreciendo este tipo de servicio con relativo éxito.

Los detalles de la iniciativa Daimler Car2go, son realmente sencillos. Es simplemente un sistema de alquiler flexible de coches Smart fourtwo – Daimler en Europa no ofrece otros modelos sólo Smart fourtwo versión eléctrica – cuyo principal beneficio para el cliente, es tener la disponibilidad 24 horas de un coche en la gran ciudad, sin tener necesidad de poseer un coche en propiedad. El procedimiento es el siguiente, se paga una cantidad fija para suscribirse a la red Car2go y disponer de una cuenta abierta (el rango es de 40-50 euros) y el resto es pagar por consumir o sea pagas por lo que consumes, ya sea minutos (te sale más o menos 40 céntimos el minuto todo inclusive), horas o días con diferentes tarifas establecidas de acuerdo a la duración del alquiler. La plataforma admite alquileres y pagos a través de Web y teléfono móvil. Evidentemente, cuanto más tiempo alquilas el coche, más económico te sale ya que la tarifa es comparativamente menor. Una de las novedades, es que los Smart se encuentran diseminados a lo largo de la ciudad y se pueden recoger, abandonar y cargar la batería en el momento que quieras, en multitud de puntos. Daimler tiene a día de hoy tres proyectos Car2go en funcionamiento, uno en Ulm Alemania, que fue el proyecto piloto, otro en Hamburgo y otro en Austin Texas USA. Según informes de la compañía, para el proyecto piloto de Ulm se han apuntado más de 15.000 clientes o sea, por encima del 15% de las personas que tienen carnet de conducir en la ciudad.

La iniciativa Car2go está en línea con la estrategia de la compañía, primero de promover el uso de sistemas inteligentes de movilidad y segundo, conseguir movilidad sin emisión de sustancias contaminantes. El Smart fourtwo, permite cubrir en torno a 135km. Sin emisión contaminante alguna y sin tener que recargar la batería del coche -.

Lo que está planteando Daimler, desde el punto de vista de negocio tanto con el tema del transporte de autobuses, como con la iniciativa car2go, es iniciar una unidad de negocio de gestión de movilidad que puede complementar perfectamente la actividad principal de la compañía que es el diseño y la producción de vehículos. Más concretamente en la iniciativa Car2go, las actividades principales de Daimler pasarían a ser la gestión de la flota (limpieza, mantenimiento etc.) de los vehículos Smart fourtwo y la gestión del sistema telemático de servicio al cliente. Los recursos que utilizaría Daimler ya no son las plantas de producción, ni la propiedad intelectual, si no un equipo de servicio, un sistema telemático y una serie de vehículos Smart fourtwo. La propuesta de valor estaría clara, poder utilizar un vehículo o sea tener movilidad urbana, sin necesidad de disponer de un vehículo en propiedad. El segmento al que se dirigiría la empresa, a diferencia de otras empresas de alquiler de vehículos, son los residentes de la ciudad en general, ya que cualquiera puede acceder al servicio Car2go y a un vehículo Smart fourtwo, el único requisito es poseer carnet de conducir. Las fuentes de ingresos de Daimler Car2go dependerán de los informes que provengan de la web car2go.com, ingresos a través de plataforma de telefonía móvil, ingresos a través de los parkings car2go, las propias tiendas a nivel de calle car2go y los puntos de recogida y parking de los Smart. En resumidas cuentas, una iniciativa sencilla, relativamente innovadora en su concepto, pero que puede resultar tremendamente innovadora en cuanto a como encaja en el modelo obsoleto de negocio de la compañía.

¿Por qué ha optado Daimler por ofrecer este servicio de valor adicional? La intención de la compañía, es la de ofrecer un valor adicional a los residentes de las grandes ciudades, dadas las tendencias de urbanización y los medios de transporte actuales, un valor que es perfectamente compatible con la actividad principal de la compañía. En segundo lugar, pienso personalmente que es una buena iniciativa de cara a promocionar los vehículos de la  compañía entre los conductores en masa, particularmente su marca Smart y su modelo fourtwo. Las ventas de Smart dejan bastante que desear, particularmente en este año 2010 (De momento, se observa un descenso de ventas con respecto al 2009 del 15-20%). La iniciativa es una buena oportunidad de promocionar el servicio diferencial que la marca Smart en particular, puede aportar en las grandes ciudades. En tercer lugar, la compañía potencia la línea innovadora de movilidad sostenible, uno de los pilares en los cuales Daimler está basando su modelo de negocio actual y según fuentes de la compañía su mayor apuesta de cara a asegurar el futuro de Daimler.

De momento, la estrella Daimler vuelve a brillar y sinceramente tendremos que esperar al futuro para cerciorarnos de si su brillo es definitivo o fugaz. De todas formas, siendo una estrella alemana yo personalmente me inclino por la primera opción.

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Sábado día de lluvia, decido ir a realizar unas compras a diferentes centros comerciales, paso por Eroski, Carrefour e Ikea. Ese Sábado, como cualquier Sábado desde hace cuatro años más o menos, llevo observando como una mayoría de las empresas distribuidoras en este país (en otros países es una iniciativa que comenzó hace bastante más tiempo, aproximadamente en el año 2001) intentan seducir a los clientes con una de sus últimas innovaciones, las denominadas cajas autoservicio. Básicamente, se plantea la alternativa de poner a disposición de los clientes dos métodos para efectuar nuestros pagos, el método tradicional de siempre a través de caja convencional y un método alternativo, consistente en poner a disposición de los clientes una caja autoservicio donde el consumidor finaliza el proceso de compra, cataloga el producto y lo paga por su cuenta.

Artículo conceptos básicos “The problem with self-service checkouts” fuente BBC (en Inglés):

http://news.bbc.co.uk/2/hi/8399963.stm

Opinión de Lucy Mangan, como siempre aportando controversia y opiniones de interés en el periódico The Guardian (en Inglés):

http://www.guardian.co.uk/commentisfree/2010/aug/23/self-service-tills-divisive-powers

Sin embargo, ¿cual es el razonamiento empresarial detrás de este tipo de iniciativa? El planteamiento base es el siguiente, se espera del cliente que escanee, meta los productos en una bolsa y pague por sus compras con ninguna ayuda o por lo menos ayuda limitada por parte de staff de la compañía. En segundo lugar, el distribuidor o mayorista espera en contrapartida a su inversión tecnológica, reducir sus costes y conseguir una mayor flexibilidad para sus trabajadores. Los cajeros/cajeras a partir de ahora, se podrán dedicar a otro tipo de tareas presumiblemente relacionadas con la parte de operaciones, almacén, logística y servicio al cliente áreas consideradas básicas a la hora de mejorar la experiencia del cliente en la tienda.

En mi opinión, existe un problema evidente con la iniciativa de las cajas autoservicio. Como empresa, no podemos permitirnos el lujo de plantear innovaciones simplemente por que nosotros lo veamos ventajoso para nuestra compañía. Parece incuestionable que para un distribuidor hoy en día el introducir este tipo de medida, trae innumerables ventajas tanto de índole económico (costes), como funcional. Pero para el consumidor, ¿Cuales son exactamente estas ventajas? Una de las máximas a la hora de introducir innovaciones en el mercado, es el hecho de que estas innovaciones propongan ventajas competitivas evidentes y aumenten la propuesta de valor tanto para la empresa como para el cliente. Si sólo funciona en una dirección, es muy posible que el cliente opte por no utilizarlas.

Pero antes que nada, pongamos en perspectiva la situación real a día de hoy en términos generales del sector de la distribución. ¿Cuales son los datos más irrebatibles hoy en día en lo referente a este sector en concreto? En primer lugar, los márgenes de beneficio para estas empresas, han disminuido progresivamente con el aumento de la competencia global en el mercado. En segundo lugar, y lo que es más preocupante desde el punto de vista de negocio, la lealtad de los clientes ha disminuido progresivamente y a día de hoy nos podemos encontrar con un cliente tipo que compra indiscriminadamente en varios lugares, sin sentir un grado de lealtad específico hacia una empresa en concreto.

Estos argumentos, son argumentos de peso a la hora de replantearse lo que es la tienda en si y la estructura de costes de las tiendas. Estos argumentos también, son la razón principal por la que muchas cadenas de distribución han tenido que aplicar una ingeniería financiera contundente a su estructuras de costes en los últimos años para poder mantenerse competitivas. Muchas de estas cadenas han optando por incorporar sistemas de gestión tipo “lean” en donde las diferentes partes del negocio, han sido optimizados en cuanto a coste hasta su máxima expresión.

Siendo breve para no aburrir, un sistema lean de gestión es un sistema en el cual todas las partes de la oferta de valor que propone la empresa ya sean las operaciones, el stock, el sistema de abastecimiento, el servicio al cliente etc. estén optimizados de la forma más rápida, más transparente y más efectiva a través de varias herramientas pero sobre todo, a través de tecnología. Las cajas de autoservicio son un ejemplo más de este tipo de iniciativas.

La tecnología RFID (Radio frequency identification) es en mi opinión quizás el avance más significativo en muchos años para este sector, por lo que supone y por lo que implica. Entre otros muchos beneficios, supone saber donde está la mercancía desde que se produce a través de la cadena de abastecimiento hasta el punto de venta. Quizás sea más importante destacar que un sistema RFID totalmente implantado en nuestra tienda, nos posibilita guardar y consultar automáticamente cualquier información relacionada con los productos que tenemos, desde su precio, pasando por su fecha de caducidad, consulta de códigos de producto etc. Lo que facilita enormemente el proceso de venta, pedido, envío y almacenamiento del producto. Antes evidentemente, todo esto se realizaba de forma manual.

Sin embargo, si analizamos el sistema RFID desde el punto de vista del cliente, nos encontramos enseguida con posibles beneficios que mejoran la experiencia comercial del cliente. Empezando por ahorros considerables en costes para la empresa lo que se traduce en precios más bajos para el cliente, una mejor experiencia en tienda, ya que el cliente cuenta con mucha más información acerca de un producto en concreto y sobre todo, que puede disfrutar de un altísimo grado de disponibilidad de ese producto existiendo pocas posibilidades de encontrarnos con el “infausto” cartel de no hay stock de antaño. En resumidas cuentas, a nivel de tienda el beneficio de implantar tecnología RFID es indudable.

Tras explicar en que consiste la tecnología, me pongo a pensar en las ventajas que supone para el cliente utilizar una caja autoservicio en un supermercado y sinceramente, no encuentro ninguna ventaja aparente. De hecho, han tenido que ser los productores de esta tecnología o sea las empresas encargadas del diseño de estas máquinas tipo NCR – famosa ya por sus cajeros bancarios -, las que nos pongan al corriente de cuatro ventajas principales. Plazos de espera más cortos para que el cliente pueda proceder al pago de su compra (menos colas y más cortas), un sistema más rápido de cobro, un mayor grado de privacidad para el cliente (no compartimos nuestro espacio de pago con nadie) y un mayor grado de control del cliente sobre el proceso de compra. Sin embargo, como he mencionado anteriormente, se está intentando introducir una propuesta innovadora, un sistema tecnológico cuya ventaja competitiva y el valor que aporta para el cliente es ampliamente rebatible.

De todas formas, el RFID y las cajas autoservicio no son las únicas innovaciones ni mucho menos, que se han puesto en funcionamiento en el sector retail / distribución en los últimos 20 años. ¿Qué otras innovaciones se han implementado en los centros comerciales a nivel de caja / proceso de cobro? El primer avance palpable, se produjo con la introducción del código EAN (European Article Number) para catalogar los productos de manera más eficiente. Se alteró el cobro manual tradicional, por un sistema de escaneo de código de barras que se podía administrar de forma sencilla través de pantallas táctiles instaladas en los cajeros o puntos de pago. Esta fue la primera fase.

En la segunda fase, la fase actual, se ofrecen dos tipos de servicios con los cuales pasar por “caja”. En este país yo personalmente todavía no he observado todavía la primera alternativa – en el Reino Unido si que lo he visto implementada – que es básicamente dotar al cliente de un PSA (personal shopping assistant) que es como un tipo de mini-ordenador portátil que el cliente puede llevar en la parte de arriba de su carro de compra.

Vídeo en Inglés de las ventajas que trae el sistema PSA al cliente, filmado en un supermercado americano, duración 4 minutos:

https://docs.google.com/leaf?id=0ByVakr7F0B3rZGFkZWNkMTYtYmU4YS00ZWViLWI3YTAtYTZlYmM5Y2JiZTQ0&sort=name&layout=list&num=50

Mientras el cliente/la cliente se mueve con el carro a través de la tienda, el PSA se encarga de registrar los productos que el cliente va comprando. Una vez terminada la compra, cuando el cliente se acerca a la caja, se pulsa el botón correspondiente de pago y el PSA transfiere automáticamente a la caja la cantidad a abonar. Se imprime un recibo y procedemos al pago o bien al contado o bien a través de tarjeta de crédito. El sistema PSA ofrece además de lo que acabo de mencionar, beneficios adicionales para el cliente, en otras palabras, el producto en si tiene un valor adicional considerable como por ejemplo, la posibilidad de enumerar listas de compras personalizadas, historial de compras, ofertas especiales en departamentos concretos, localización tipo GPS de productos específicos, sugerencias de compras, alternativas a nuestras compras habituales etc. Tal y como sucede cuando compramos virtualmente a través de un supermercado, utilizando su web de Internet. En otras palabras, el beneficio es evidente para la empresa ya que posibilita el reducir de manera drástica el número de cajas disponibles en tienda y también para el cliente, por las muchas funcionalidades que aporta. Es una propuesta que aporta valor para ambas partes.

Volviendo a las cajas autoservicio…

Video en Inglés de una comparativa de lo que se tarda realizando la misma compra a través de las dos alternativas, servicio tradicional de caja y caja de autoservicio, supermercados Woolworths Australia:

http://aca.ninemsn.com.au/article.aspx?id=1065794

la compra por parte del cliente se realiza de forma tradicional, la única diferencia se encuentra en que cuando abordemos el proceso de pago, como clientes nos vemos en la obligación de convertirnos en nuestros propios cajeros. IKEA fue una de las primeras empresas en involucrar activamente a los clientes en el proceso de compra, particularmente en que seamos nosotros los que tenemos que encontrar, cargar, transportar y montar la mercancía. Pero existe una diferencia evidente entre la propuesta de valor de IKEA y la propuesta de valor de las cajas autoservicio en un supermercado por ejemplo. IKEA en sus inicios, nos proporcionaba un precio más bajo que otras alternativas de compra y realmente se trataba de que el cliente cumpliera con su parte, para poder llegar a ese precio final, la iniciativa estaba clara, el beneficio también. El lema era básicamente, te podemos cobrar esa cantidad tan reducida por los artículos, por que tu te responsabilizas de parte del proceso de compra/venta. Sin embargo, esto no sucede con los nuevos sistemas de pago o cajas autoservicio en las grandes superficies. Voy a Eroski, voy a Carrefour y sigo viendo la misma propuesta de valor para mi, a pesar de que se me invita a realizar un trabajo activo extra para la empresa. Los productos siguen siendo los mismos, el valor que aportan el mismo, no se me incentiva de ninguna manera, no se me ofrecen servicios adicionales y a pesar de todos estos factores, mi experiencia de compra varía considerablemente, ya que tengo que realizar el escaneado y el pago de mis compras por mi cuenta.

Simplemente añadir que técnicamente para aquellos que todavía no lo habéis probado, el sistema es muy sencillo. Llevamos nuestra compra a una máquina y procedemos al escaneado de los códigos EAN de nuestros productos con lo cual el precio y la cantidad quedan registrados en pantalla. Una vez escaneados los productos, vamos colocándolos en una bolsa que detecta el peso de la mercancía de forma que lo que está en pantalla y lo que está en la bolsa coincidan. Si no coinciden, se enciende una luz roja situada encima de nuestra máquina y somos abordados por un miembro de staff de la compañía.

En un principio, se nos ofrece la posibilidad de pago con tarjeta de crédito o al contado pero se da la circunstancia de que por ejemplo, en dos centros que he visitado Eroski e IKEA no se me ofrece la posibilidad de pagar al contado y lo tengo que hacer obligatoriamente usando mis datos personales, con mi tarjeta de crédito. Una vez terminado el pago, me marcho sin que se me ofrezca ningún tipo de servicio ni ventaja adicional, ni siquiera se me da las gracias.

¿Beneficios reales? el beneficio principal de las cajas de autoservicio, es para la empresa ya que permite una gestión más eficaz de su fuerza o staff de ventas. En el fondo si el sistema funciona, estamos hablando de que sólo se necesita un miembro del staff para controlar 4 o incluso 6 cajas de autoservicio. Esto es una mejora considerable para la empresa. Es evidente que tener a 10 cajeras/os en vez de 20, nos permite tener a 10 trabajadores libres destinados a otro tipo de actividades dentro de la tienda. También he observado en algunos centros, que nos permite el despido de 10 trabajadores para reducir costes, pero bueno eso es otra historia.

El anunciado beneficio estrella para el cliente, básicamente la reducción de tiempo de espera a la hora de finalizar nuestro proceso de compra, no está tan claro. Es posible que si compramos menos de 15 artículos, esto sea cierto – de nuevo disculpad mi insistencia, pero se está incentivando al cliente ocasional y al cliente que menos gasta cuando realmente se tendría que pensar en incentivar el gasto y en premiar a los clientes leales, los que realizan su compra semanal en el establecimiento -

Pero si procedemos a llevar más de 25 artículos, es muy posible que tardemos bastante más que siendo atendidos a través del sistema convencional de caja. Esto es debido a que a día de hoy, las máquinas son bastante propensas a producir errores, sobre todo al pesar los productos. Segundo, existen inconvenientes con las bolsas, ya que la mayoría de los clientes llevan su propia bolsa y el sistema no reconoce las bolsas de los clientes de forma exacta, por lo que no nos es posible utilizarlas.

Superficialidades aparte, el objetivo principal de esta entrada era centrarme en lo que determina que una propuesta innovadora resulte un éxito o por el contrario, sea un inconveniente. Si introducimos una innovación, resulta prácticamente imprescindible el promover nuestra innovación de cara al cliente con una campaña informativa adecuada y adaptada a nuestras necesidades como empresa. Esta campaña, servirá como foco informativo para que los clientes conozcan nuestra innovación pero sobre todo, sopesen los beneficios que esta innovación les trae, la ventaja de utilizar esta innovación – el valor adicional – y los aspectos ventajosos que aporta con referencia al servicio que anteriormente teníamos.

A día de hoy, no he detectado ningún esfuerzo por parte de la mayoría de los distribuidores de cara a realizar este servicio informativo, por lo menos en el área geográfica en la que resido. De hecho, la mayoría de los clientes en varios de los centros de distribución que he mencionado anteriormente, nos hemos encontrado de un día para otro con una serie de cajas de autoservicio, plantadas de forma estratégica dentro de las diferentes zonas de pago.

La realidad es la siguiente, un gran número de clientes saben lo que son, otro gran número de clientes particularmente clientes avanzados en edad y habituados al sistema tradicional de pago ignoran totalmente lo que son este tipo de cajas de autoservicio, su posible utilidad y sus posibles ventajas. Tampoco he detectado ninguna campaña de persuasión para utilizar este servicio, ni siquiera incentivos para hacerlo. La confusión parece generalizada, ¿Quién utiliza este servicio en concreto?

A día de hoy las cajas autoservicio, son simplemente utilizadas por aquellas personas que realizan compras esporádicas de quince o menos artículos, por perfiles de cliente habituados a adoptar tecnología avanzada y por clientes que llevando pocos artículos en su cesta, no desean hacer cola. A pesar de esto, seguimos con el mismo problema, mientras los beneficios de implementar esta innovación son muy claros para la empresa y pienso que de esto casi todo el mundo es consciente, los beneficios de cara al cliente carecen de fundamento real. Si no somos capaces de comunicar un beneficio obvio para los clientes, la posibilidad de que prueben algo es realmente baja por no decir nula. Incluso una vez conseguido que un gran número de clientes prueben una innovación, quedan retos importantes como saber acompañarlos a través de la complejidad tecnológica o el período de entrenamiento, que necesitan los clientes para adaptarse a las nuevas exigencias.

Hoy en día este tipo de iniciativas trae consecuencias muy graves de cara a la consecución de objetivos de venta e imagen de las tiendas. ¿Por qué? Básicamente, por que ya no es suficiente en el clima actual con presentar iniciativas masivas destinadas a todos los clientes en una tienda o gran superficie. El llamado marketing e innovación “en masa” es un concepto anticuado y que ya no produce resultados sobresalientes. En el fondo, estamos hablando de un mercado altamente segmentado en el cual existen grupos muy concretos de consumidores, con unos perfiles y hábitos de compra tremendamente definidos. Los nuevos consumidores, esperan poder encontrar cualquier producto en el sitio que ellos desean y recibiendo el servicio que ellos creen que deben de recibir. Principalmente esperan calidad y bajos precios allá donde consumen y sobre todo, esperan productos y tiendas, que sepan tratarles como individuos. Lo que se aprecia de forma significativa a nivel global, es un trato personalizado de acuerdo a las expectativas generadas con anterioridad por cada perfil tipo de cliente.

Por un momento, simplemente reflexionar hasta que punto una caja de autoservicio diseñada “para todos” cumple con estas expectativas. Yo personalmente se que una persona correctamente formada en el área de atención al cliente, puede cumplir perfectamente con estas expectativas e incluso sobrepasarlas pero, ¿y una caja autoservicio? Creo que merece la pena reflexionar sobre este punto en cuestión y el mensaje que se está transmitiendo a los clientes.

Se han dado numerosos casos de sectores que han conseguido introducir innovaciones novedosas de forma rápida y efectiva. Un ejemplo claro, son los cajeros automáticos bancarios o las máquinas de obtención de tarjeta de embarque en los aeropuertos. Sin embargo, en ambos casos los beneficios que la innovación trae para los clientes y las ventajas competitivas que se obtienen tras su uso son irrebatibles e incuestionables. Los primeros primordialmente, nos dotan con la posibilidad de disponer dinero efectivo las 24 horas, los segundos nos evitan tener que hacer colas considerables. ¿Qué ventajas exactamente nos proporciona el nuevo sistema de pago autoservicio? ¿Se nos proporciona realmente un mejor servicio a través de este sistema? ¿Se cumplen las expectativas de servicio que tiene el cliente? Son buenas preguntas para la reflexión.

Para finalizar, cuando procedemos a introducir una innovación tenemos que tener en cuenta los diferentes conceptos de “buen servicio” que existen entre los múltiples perfiles de cliente que podemos tener en un espacio comercial. Comento esto por que por ejemplo, en un supermercado podemos tener un amplio grupo de clientes de hábitos tradicionales, gente mayor (o no tan mayor), personas de avanzada edad cuyo concepto de “excelente o buen servicio” no encaje necesariamente con el mismo concepto que puede tener una persona más joven y más habituada, al uso tecnológico extensivo. Según mi experiencia existen muchos clientes de avanzada edad que aprecian un servicio personalizado y que disfrutan enormemente charlando con trabajadores del supermercado y por supuesto, conversando con la cajera /el cajero de turno. De hecho, es uno de los elementos que puede fomentar lealtad hacia la tienda por parte de la empresa. Este fenómeno se puede observar en diferentes áreas geográficas.

Si a día de hoy, los clientes que utilizan las cajas de autoservicio están consumiendo de media 15 o menos artículos al pasar por caja, esto nos esta diciendo claramente que el sistema no es tan eficiente como podíamos pensar en un principio, en términos de ahorrarse tiempo de espera. Quizás tampoco sea un método tan sencillo de utilizar para los perfiles de consumidor que no estén habituados, a los avances tecnológicos.

Si llevamos la reflexión un poco más allá, es muy preocupante el hecho de que los usuarios de una innovación que proponemos sean principalmente usuarios que consumen un número escaso de productos o artículos de la tienda. Esto es debido a que como gestores de una unidad de negocio de distribución y a pesar de que los expertos plantean un panorama mucho más complejo, en el fondo sólo tenemos dos opciones reales de aumentar nuestros beneficios, dos opciones principales que son:

- Opción 1, aumentar el número de transacciones en tienda a través de generar más visitas de nuestros clientes, atraer clientes nuevos o la conversión de los visitantes que no realizan compra

- Opción 2, incrementar el tamaño de las transacciones realizadas en la tienda lo que obligatoriamente significa más productos en las cestas o en los carros, o que los productos que se compren sean de precio más alto o que los productos que se compren sean de mayor margen de beneficio para nuestra empresa. En el fondo, si lo pensamos bien no existen más opciones si queremos incrementar el crecimiento de nuestra unidad de negocio.

Que los clientes compren menos, cuando utilizan las cajas autoservicio en el fondo no son buenas noticias y pone en entredicho nuestros objetivos de crecimiento, particularmente si el uso de estas cajas pasa a ser un uso intensivo por encima de los porcentajes actuales. (en la actualidad en zonas en donde las cajas autoservicio llevan implementadas unos años, el porcentaje es aproximadamente de cada 10, 4 clientes utilizan las caja autoservicio alrededor de un 40%)

Nos queda un amplio terreno por recorrer en términos de entender y cuantificar lo que realmente requiere el consumidor, realmente las Cajas Autoservicio en los centros comerciales, son simplemente una muestra más del amplio trabajo que queda por hacer en este campo.

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Como realmente hay bastante distancia de la teoría a la práctica, además de considerable desconocimiento de como aplicar prácticas y estrategias innovadoras a lo que son nuestros productos y nuestros procesos, en este post intentaré explicar como Apple implementó un proceso de innovación estratégica, con uno de sus productos estrella de los últimos años el iPhone 2007. Realmente a día de hoy, me encuentro a la expectativa del lanzamiento inmediato de otro producto estrella Apple el iPad 2010 sobre todo, de cara tener la oportunidad de apreciar el enfoque que la compañía adopta desde el punto de vista estratégico e innovador. Tengo ya mis propias ideas de cómo se desarrollaran los acontecimientos, pero no estoy tan seguro del impacto en el mercado, os mantendré al tanto.

http://www.guardian.co.uk/media/pda/2010/jan/28/can-apple-ipad-save-newspapers

http://www.apple.com/es/ipad/

http://www.xataka.com/tablets/ipad-el-tablet-de-apple-que-quiere-meterse-en-el-salon

Cuando diseñamos un producto o un servicio, tenemos que plantearnos unas preguntas básicas tales como del valor que aportamos a nuestros clientes, cuanto de ese valor nos corresponde crearlo exclusivamente a nosotros, cuanto de ese valor traducimos en beneficio (dinero) para nuestra empresa o de cuanto valor nos apropiamos nosotros. Cual es nuestra estrategia para crear ese valor y para apropiarnos de ese valor, cuantos de nuestros partners contribuyen a crear beneficio a ese producto o servicio. Estas son cuestiones básicas.

Si cogemos la teoría y la aplicamos a la práctica, en el caso del iPhone 2007 como clientes el valor del producto lo percibimos en que nos permite por ejemplo, navegar a través del menú de forma táctil, nos permite hacer y recibir llamadas, acceder a Internet cómodamente, mandar y recibir e-mails, sacar o ver fotografías etc. Lo que no mucha gente sabe a nivel de calle, es que el iPhone 2007 fue diseñado y concebido al 100% por Apple pero fue producido por terceros. En otras palabras, Apple no produjo el producto, los cientos de componentes que son parte del iPhone 2007 provienen de numerosos proveedores de USA, Europa y Asia principalmente, que enviaron sus componentes a un mediador Asiático que se encargó de ensamblarlos y enviarlos a USA para su distribución final. En un post anterior menciono las características del Outsourcing y lo que supone para las economías locales.

La realidad es que los componentes críticos de un producto como el iPhone 2007 particularmente los microchips, son sistemas diseñados y/o producidos por los proveedores de Apple o producidos por las compañías sub-contratadas por estos proveedores, antes de ser enviados a los propios proveedores de Apple para su ensamblaje. Os ofreceré unos datos bastante esclarecedores en relación a la producción del iPhone 2007, compañías como Infineon AG (Alemania) se hicieron cargo de la banda de base digital del aparato, el transmisor receptor de radio frecuencia y los controladores de potencia del aparato. Samsung (Corea) fabricó el chip de procesador de vídeo, Sharp y Sanyo (Japón) se encargaron de la pantalla, Balda AG (Alemania) en sus fábricas en China, se encargó de hacer la pantalla táctil posible, los chips Wi-Fi fueron trabajo de la compañía Marvell Technology (Americana), las lentes de la cámara producidas por Largan Precision (Taiwan) y el módulo de la cámara por Altus-Tech, Primax y Lite On, las tres compañías de Taiwan. El cargador de la batería, producido por Delta Electronics. Son sólo ejemplos reales, muchas otras compañías participaron en la producción de componentes para el iPhone 2007 y por supuesto Apple contribuyó el sistema operativo y parte del software que viene incluido en el teléfono.

A partir de aquí, nos podemos imaginar un poco el escenario estratégico que estoy planteando en este post. Apple está creando un valor, pero ¿Cuanto de este valor aportado retiene la compañía? Por el contrario, de ese valor ¿Cuanto es retenido y traducido en beneficio por los numerosos proveedores? ¿Cuanto valor se crea por cada país? Estas cuestiones son realmente de interés, si estamos considerando lanzar un producto o servicio global al mercado.

El crear valor en el mercado y el retener un alto porcentaje de ese valor que estamos aportando a nuestros clientes, se puede resumir en los siguientes conceptos básicos:

- Una estrategia de negocio está basada simplemente en facturar ingresos y en hacer dinero. Este dinero proviene de los clientes que compran productos o servicios, y lo hacen por que encuentran beneficios en esos productos o servicios o en otras palabras, los clientes compran por que perciben un valor diferencial.

- Nuestra empresa para crear esos beneficios, necesita realizar actividades que añaden valor a nuestro producto o servicio como pueden ser Investigación y desarrollo (I+D), adquirir complementos o equipamiento, componentes o materiales, transformar estos componentes o materiales en productos o servicios, aplicar estrategias de marketing y venta a los productos o servicios y finalmente distribuir este producto o servicio a los clientes. Todas estas actividades tienen un coste.

Es tan sencillo como resumirlo mediante fórmulas de la siguiente manera:

1- El valor económico creado para nosotros (V) equivale a los beneficios que el cliente percibe en el producto (B), menos cuanto nos cuesta crear esos beneficios (C). V= B-C.

2- El cliente paga un precio (P) por los beneficios que recibe. Para nuestra empresa, el beneficio se calcula deduciendo a este precio P el coste de crear esos beneficios (C). Beneficio = P-C o en otras palabras el valor capturado por la empresa (valor apropiado) es el precio menos el coste del valor aportado. El cliente retiene los beneficios que le aportamos (B) menos el precio (P) que paga.

Como ejemplo, imaginaros la compra de un vehículo todo terreno por el que los clientes están dispuestos a realizar un desembolso de 30.000 Euros (precio de reserva o reservation price). A nuestra empresa, le cuesta 15.000 Euros, producir el vehículo todo terreno incluyendo gastos de investigación y desarrollo, marketing y producción. Decidimos que el precio mínimo de venta final que podemos aceptar son 20.000 Euros. Si seguimos las pautas que he comentado anteriormente, el valor creado son 15.000 Euros (V= B-C o 30.000 – 15.000). Nuestro beneficio como empresa son 5.000 Euros (B= P-C 20.000-15.000). El valor apropiado o retenido por el cliente son 10.000 Euros (30.000 Euros – 20.000 Euros). Estos son conceptos elementales.

¿Qué es lo realmente importante de toda esta explicación? Que como empresa, sólo capturamos una fracción del valor que aportamos y por lo tanto, sólo podemos traducir un porcentaje de ese valor en beneficios. La otra parte del valor que aportamos, lo captura el cliente y por lo tanto obtener un beneficio depende tanto de crear valor, como de ser capaces de apropiarnos de una gran parte de ese valor que aportamos y que no lo hagan el cliente o nuestros compañeros de la cadena de valor.

Crear Valor

La creación de valor como muchos sabéis se puede resumir brevemente en el realizar actividades innovadoras o no innovadoras junto a la cadena de valor, de forma que podamos ofrecer a los clientes beneficios y diferenciación que ellos puedan percibir fácilmente. No sólo es necesario que nosotros sepamos que estamos creando valor, es imprescindible que el cliente perciba ese valor fácilmente y claramente. Por otra parte, estas actividades también deben asegurarnos de que el coste al ofrecer esos beneficios no supera los beneficios en si. Efectivamente, crear valor supone mirar costes y beneficios y no es ninguna tontería. Muchas empresas se preguntan como crear valor de forma desesperada y recurren a estrategias en el que “todo vale” y se analiza, planifica y ejecuta más bien poco. Como resultado planifican estrategias que siendo efectivas, no permiten traducir el valor en beneficio debido a su alto coste.

Como empresa, existen infinidad de actividades que podemos diseñar de cara a reducir nuestros costes y al mismo tiempo crear beneficios tangibles o intangibles para nuestros clientes. Podemos innovar utilizando nuevos conocimientos, o simplemente combinando conocimiento ya existente que nos permita diseñar formas novedosas de obtener prestaciones y de esta forma mantener nuestros costes lo más bajos posibles. Podemos beneficiarnos de economías de escala, si ofrecemos el tipo de producto o servicio que se ajusta al criterio mayor producción menor coste. También podemos aventajarnos de utilizar economías de alcance, si la producción de cada unidad de nuestros productos o servicios es más barata, si se realiza de forma conjunta y no de manera separada. Evidentemente podemos reducir costes si aprendemos de nuestras experiencia a lo largo del tiempo. De la misma manera, podemos reducir costes, si producimos en zonas geográficas que nos proporcionan medios de producción a bajo coste. Podemos beneficiarnos de aspectos concretos que pertenezcan a una industria o incluso de factores macro económicos. Por ejemplo, dependiendo de nuestra posición ventajosa con respecto a nuestros proveedores, podemos optar a negociar precios más bajos y márgenes más amplios. O quizás optemos por utilizar como empresa incentivos y sistemas de benchmarking, control y seguimiento sobresalientes y de esta forma reducir nuestros costes. Como veis, existen muchas formas de reducir costes. Cuando os comentan que la única forma de sacar la empresa adelante es eliminando puestos de trabajo  y emigrar los medios de producción a China o a la India o donde sea es totalmente falso, es lo que se le llama ser económico con la verdad.

Si analizamos en detalle el iPhone del 2007, los primeros análisis nos llevan a la conclusión de que el coste asociado a los diferentes componentes y al proceso de producción, llevaron al producto a un precio aproximado de $235 para el modelo de 4 GB y $259 para el modelo de 8GB. El precio final en los diferentes canales retail de distribución de Apple fue $499 para el modelo 4GB y $599 para el modelo 8GB. En el 2007, el precio de descuento de la venta de productos electrónicos al por mayor se calculaba en un margen de aproximadamente el 25% y de acuerdo a estas cifras, podemos calcular diferentes valores, que son realmente interesantes de cara a entender practicas de innovación. Simplemente comentaros, que las cifras que proveo son estimaciones – por otra parte bastante aproximadas – pero estimaciones al fin y al cabo obtenidas de diferentes estudios publicados.

Valor Capturado

V=P-C por lo que si tenemos en cuenta que el precio inamovible del lanzamiento fue $499, el precio de venta al por mayor = (1-0.25) x $499 = $374.25 en otras palabras los distribuidores y los agentes retail de venta final recibieron $124.75 de los $499 del precio final o 25% del precio retail. El coste aproximado de la producción del aparato de 4GB fue $234.83, por lo tanto, el valor estimado que Apple capturó por unidad fue P-C = $374.25 – $234.83 = $139.42

Un dato importante, es fijarnos detalladamente en lo que nuestros proveedores y compañeros de la cadena valor obtienen de la comercialización de uno de nuestros productos o servicios. Lo ideal, no sólo es que nosotros como compañía obtengamos beneficio, si no que también lo busquemos para el resto de miembros de la cadena. En un futuro, es algo que nos repercutirá de forma francamente positiva. Si analizamos los proveedores de Apple en el caso del iPhone 2007 podemos apreciar amplios beneficios para todos los participantes en la producción del producto. Si nos fijamos por ejemplo, en Samsung, que tengo entendido proporcionó un mínimo de tres componentes del iPhone 2007, podríamos calcular los beneficios exactos de tener los costes que le supone a Samsung esos componentes. Sin embargo, las empresas no tienen la costumbre de publicar los costes de productos individuales. Esto no se resulta un inconveniente, ya que podemos calcular los beneficios de la compañía, basándonos en el margen bruto de beneficio de la compañía Samsung publicado en su informe anual del 2006. Observamos que el dato que figura en el informe anual de la compañía es el siguiente, margen bruto de beneficio de Samsung en el 2006 fue 18.6%

Samsung en el 2006 P (Precio) – C (Coste) /P = 18.6

Por lo tanto, P-C = P x 0.186 = Valor añadido

a) Componente memoria Flash NAND valor capturado por Samsung $24 x 0.186 = $4.46 beneficio capturado por iPhone vendido

Y así podríamos seguir analizando con el módulo LCD del teléfono producido por la empresa Sharp o los demás componentes. En conclusión, por cada $499 que el cliente pagó por un iPhone 2007 el canal Retail y los distribuidores recibieron en torno a $124, Apple capturó en torno a $140, Samsung alrededor de $4.60 sólo por su memoria flash NAND y Sharp $5.54 por su módulo LCD etc.

Sería interesante comentar que un cálculo rápido de los beneficios capturados por las empresas que se dedicaron a ensamblar todos los productos, nos da un beneficio realmente bajo de en torno a $2.35 por cada $499 que pagaron los clientes por el iPhone 2007 de 4GB. Quizás más interesante sea mencionar, que aunque el beneficio fue apenas superior a 2 dólares, la cantidad declarada como exportada por el país fue mucho mayor en torno a $234.83 que fue el coste total del producto ensamblado.

Las lecciones del lanzamiento del iPhone 2007, son muy valiosas de cara a la práctica empresarial, sobre todo en conceptos y estrategias y en lo que se refiere principalmente a la captura de valor por parte de Apple y su cadena de asociados, proveedores y productores (la cadena de valor entera).

Para apropiarnos del valor que aportamos de forma monetaria – traducir en beneficio económico nuestra estrategia – es absolutamente necesario fijarnos en las siguientes áreas de nuestra actividad:

1- Los bienes o complementos que requiere nuestro producto o servicio de cara a aportar valor al cliente.

Si nuestro producto o servicio requiere de importantes bienes complementarios para crear y capturar valor se puede producir la circunstancia, de que no seamos nosotros los que nos llevemos el beneficio, si no aquellas empresas propietarias de esos bienes complementarios, particularmente si el producto o servicio que ofrecemos es sencillo de imitar. Este punto es realmente definitivo y es un concepto que debemos tener siempre en cuenta. Como bien sabemos, los bienes complementarios son todos esos recursos que empleamos para que nuestro producto o servicio cree y capture valor en el mercado. Aspectos como las marcas, los canales de distribución, espacio en los supermercados o canal Retail o mayorista, proceso de producción, relaciones con los co-propietarios (coopetitors), tecnología complementaria, acceso a herramientas o productos complementarios, bases de instalación, relaciones gubernamentales etc.

Para que os hagáis una idea, los bienes complementarios de la industria musical por ejemplo son los contactos, las marcas, y los canales de distribución. Sobra añadir que es absolutamente esencial que nuestra empresa esté en posición prioritaria en todos y cada uno de estos aspectos, como es el caso de Apple, si realmente no queremos ver que nuestro trabajo y el valor que retenemos es mínimo o incluso negativo. Al final, la posición que tengamos con respecto a nuestros co-propietarios (coopetitors) de la cadena de valor, es la que determina la cuota económica que cada empresa involucrada recibe y no siempre depende de nuestra aportación a la hora de crear valor con respecto a las demás empresas, si no de nuestra posición dominante.

Por ejemplo os sugiero que echéis un vistazo el mercado del PC y la relación entre Microsoft, Intel y los productores de ordenadores PC. Es muy dudoso que Microsoft sea la compañía que más valor aporta pero sin embargo, dentro de la cadena de valor es la empresa que más beneficios recoge, sin ninguna duda.

2- Estrategia de precio y fuentes de ingresos

Como empresa existe una necesidad latente de ajustar nuestros precios a lo que en Inglés se denomina “precio de reserva” (reservation price) de los clientes. Cuanto más cerca este el precio de esa zona de reserva de los clientes, más posibilidades tendremos de retener el valor que estamos creando. El precio de reserva de un cliente, es ni más ni menos la cantidad máxima que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o servicio y está directamente relacionado, con las necesidades del cliente y con la relación entre el cliente y el valor que percibe en ese producto o servicio.

Es importante destacar, que si el cliente tiene un “precio de reserva” alto pero la empresa decide establecer una cantidad por debajo del precio de reserva, el cliente se queda con la diferencia y aumenta su margen de beneficio, siendo nosotros como empresa los que obtenemos un beneficio menor de lo esperado. Por otra parte, podemos innovar alrededor de nuestro servicio o producto y obtener fuentes de ingresos, no sólo provenientes de los clientes o consumidores, si no también de agentes indirectos relacionados con nuestro producto o servicio.

Esto es lo que hizo Ryanair, que no sólo obtiene ingresos a través de billetes de vuelo, si no importantes comisiones provenientes de publicidad, venta de productos secundarios al ofrecer su servicio – comidas, snacks o aperitivos, productos duty free – reservas de hotel y coches realizadas a través de su web etc. Estas comisiones o ingresos indirectos, ayudan a Ryanair a apropiarse y monetizar un porcentaje de valor mayor que el asignado en un principio por la estructura del sector en el que se encuentra.

3- Productos sustitutos e Imitaciones

Si nuestro producto o servicio es sencillo de imitar, pero sobre todo si el valor que aporta al mercado es fácilmente sustituible por otro producto o servicio, realmente vamos a sufrir las consecuencias en forma de precios bajos y ventas paupérrimas, ya que el cliente tiene la posibilidad de disfrutar de varios servicios o productos sin notar diferencia alguna o por lo menos con diferencia mínima.

¿Por qué como clientes vamos a pagar un precio justo si posiblemente tengamos la alternativa de pagar un precio menor y apropiarnos de parte del valor que la empresa está ofreciendo? Evidentemente, este factor afecta tremendamente el valor que podemos monetizar y capturar como empresa.

4- El número de clientes de valor que tengamos

Me hace gracia el concepto de ciertas empresas de este país a la hora de seguir principios de retención, creación de lealtad y selección de clientes. El concepto a menudo es “todo vale”, todo cliente es bueno. Nunca más lejos de la realidad. Está claro que si no ofrecemos un valor diferencial a los clientes “todo vale”. Pero si pretendemos ofrecer un producto o servicio medianamente competitivo en el mercado, debemos de optar por aquellos segmentos de clientes cuyo precio de reserva (reservation price) es alto y por lo tanto, nuestros esfuerzos deben de ir dirigidos a identificar y marcar como objetivo a los clientes correctos, los clientes beneficiosos para nuestra empresa.

Un cliente de valor, es un cliente primeramente dispuesto a pagar y segundo un cliente posiblemente con un precio de reserva superior y con motivación para consumir nuestro servicio o producto no sólo una vez, si no frecuentemente. Ejemplos muy claros de estos conceptos, el que acabo de mencionar en este post de Apple y su iPhone 2007,

¿Pensáis que el precio de $499 por el iPhone 2007 de 4Gb era excesivo? Pues la realidad del mercado certificó no sólo que no era excesivo, si no que había muchos clientes dispuestos a pagar ese precio y un precio superior a $499 por disfrutar del producto. Si Apple hubiera establecido el precio de salida en $599, el producto se hubiera vendido de forma prácticamente similar. Otro ejemplo que clarifica bastante este concepto es la compañía Dell. En el negocio de la producción y venta de PCs en los años 90, el 70% de los clientes de Dell fueron clientes con compras de PCs superiores a 1 millón de dólares.

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El objetivo de esta segunda parte, es mirar más a fondo las áreas de creación y captura de valor para determinar no sólo la capacidad de beneficio de una estrategia/iniciativa empresarial, si no también los parámetros que dinamizan, influencian y posibilitan esa estrategia. Posiblemente a lo largo de este blog, comentaré con mayor profundidad los diferentes sistemas disponibles tradicionalmente para evaluar una iniciativa empresarial, son sistemas que todos hemos utilizado a lo largo de los años como pueden ser:

* Análisis DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (SWOT analysis), Análisis PEST, Matrix de crecimiento (Growth / Share Matrix), Matrix GE/McKinsey, las 5 fuerzas competitivas de Porter, Balance Scorecard (BSC) Elementos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento, Sistema Estrategia, Estructura, Sistemas, Personas y Entorno – S3PE Framework (Strategy, Structure, Systems, People and Environment) marketing 4Ps extendible a 7 u 8 Ps etc etc.

Sin embargo, en este post me gustaría centrarme en los siguientes parámetros y conceptos estrechamente unidos al proceso de innovación: Las Actividades de nuestra empresa, la creación de Valor, la captura de valor y las fuerzas y cambios que afectan a nuestros mercados o sectores.

A estas alturas, sería interesante mencionar un concepto novedoso relacionado con innovar y es el concepto de “Coopetitor” en vez del ya tradicional “competitor”. Un “Coopetitor”, es una empresa que al igual que nosotros, es parte de un sector y que colabora con proveedores, partners y competidores para crear productos nuevos y adquirir ventajas competitivas de forma más efectiva y más rápida. Debido a que el crear una ventaja competitiva sostenible y en el menos plazo de tiempo es nuestro primordial objetivo, muchas empresas están tomando la rol de ser “coopetitors” y no meramente “competitors”.

A la hora de realizar una inversión económica en un proyecto, a mi personalmente se me antoja necesario el evaluar dicho proyecto utilizando diferentes métodos que analicen la iniciativa empresarial, desde todos los ángulos posibles. Evidentemente, esta forma de trabajar es más elaborada y más costosa a nivel de recursos tanto de tiempo como de esfuerzo, pero nos asegura tener atados todos los cabos que en un principio si utilizamos un sólo análisis podemos tener sueltos. La realidad es que un sólo análisis es insuficiente, sobre todo si queremos evitar sorpresas posteriormente. Lo ideal es combinar los diferentes sistemas que tenemos a nuestra disposición, siempre de acuerdo a nuestros objetivos empresariales, de esta forma incluso los métodos más obsoletos como pueden ser las 7 u 8Ps o McKinsey nos pueden ser de gran utilidad para discernir todas las variables.

Sin embargo, quiero centrarme en los elementos de valor, crear valor, capturar valor y los diferentes cambios  que transforman nuestros sectores por que es un método diseñado para todos aquellos, que apostéis por crear valor en el mercado y por innovar e idear iniciativas relacionadas con la innovación. Este sistema no sólo nos sirve para realizar un cálculo de los beneficios que una iniciativa nos pueda proporcionar. También nos puede servir para medir hasta que punto, una estrategia que ideemos crea valor pero sobre todo medir si estamos en una situación de capturar ese valor que creamos en el mercado. Esto es realmente importante, ya que como inversores de una iniciativa queremos obtener un ROI o retorno de nuestra inversión de esto no hay duda. Nunca me cansaré de repetir que no es suficiente con crear valor en el mercado, también debemos asegurarnos de estar en posición de capturar ese valor y beneficiarnos económicamente de nuestra actividad. Finalmente, siguiendo estas sugerencias también podremos analizar qué tipo de cambios, modificaciones o estrategias debemos implementar para mejorar nuestras prestaciones como empresa a nivel global, organizativo etc.

Elementos de AVAC

Base sistema AVAC

Recordamos del post I (ver una propuesta estratégica innovadora parte I http://lawrencemz.wordpress.com/2009/08/29/una-propuesta-estrategica-innovadora-parte-i/) que la estrategia de nuestra empresa, está determinada por una serie de actividades u iniciativas que elegimos para crear valor y/o para posicionarnos correctamente, de forma que capturemos ese valor que hemos creado a partir de nuestros sistemas. Cada actividad que realizamos, cuando la realizamos, donde la realizamos y como la realizamos determina hasta qué punto esa actividad contribuye tanto a crear valor, como a capturarlo pero sobre todo, determina nuestro nivel de competitividad como organización empresarial.

ACTIVIDADES

Por lo tanto, nuestro primer objetivo desde el punto de vista estratégico, tiene que ser determinar el número de actividades a realizar que constituyen nuestra estrategia y definir hasta que punto cada una de esas actividades, contribuye a la creación de valor y facilita que nuestra empresa capture ese valor. De esta forma, iniciaremos el análisis de nuestras actividades:

* ¿Contribuyen a aportar bajo coste? ¿Diferenciación? Etc…  – Bien haríamos a estas alturas, en fijarnos de las economías emergentes y como están aportando valor en el mercado a través de ofrecer más al cliente por menos dinero, principalmente a través de innovar en estructuras empresariales de costes.

* ¿Contribuyen a mejorar la posición de la empresa con respecto a los miembros de la cadena de valor y a la competencia (Coopetitors)?

* ¿Se benefician las actividades de los parámetros de valor de la industria/sector?

* ¿Contribuyen las actividades a crear o transmitir recursos o capacidades nuestras que sean distintivas?

* ¿Son estas actividades sencillas de entender, transmiten nuestros objetivos y mensaje global?

Si podemos responder afirmativamente a todas las preguntas, eso no significa que tenemos ya todo hecho. Un Si significa que hemos superado la primera fase y estamos en disposición de reforzar nuestra actividad, con otras propuestas que la completen. La búsqueda continua de mejora de avance y de desarrollo, es el objetivo primordial como empresa si queremos implementar una estrategia innovadora.

VALOR

De cara a innovar nuestra estrategia, es indispensable que las contribuciones de todas nuestras actividades hagan de nuestra propuesta, una propuesta lo suficientemente única y atractiva de forma que los clientes opten por nuestros productos o servicios y no por los de la competencia. Tan sencillo como eso. Si el cliente no percibe este valor único y atractivo da igual lo que hagamos, pensemos o ideemos que la situación sera complicada de cara a tener salida en el mercado. Pasamos a analizar nuestra propuesta de valor:

* ¿Perciben los clientes nuestra propuesta de valor como única y/o atractiva?

* ¿Existe una cantidad importante de clientes que tienen esta percepción?

* De los clientes que nos atribuyen este valor ¿Son estos clientes de importancia significativa para nuestra empresa? (relación coste captación y mantenimiento de cliente y venta, hasta que punto son estos clientes beneficiosos para nuestra empresa)

* ¿Existen otros segmentos cercanos en el mercado o sector que no estén siendo servidos adecuadamente? (Espacios libres o espacios blancos) Como bien sabemos todos, estos segmentos tienen gran potencial de cara a la adquisición de clientes.

Igualmente, una respuesta afirmativa a todas las preguntas nos plantea posibilidades de optimizar nuestra posición. Después de un Si, deberíamos de tener propuestas concisas de calidad para reforzar las diferentes actividades de nuestra empresa.

CAPTURA DE VALOR

Como bien sabemos, podemos estar en posición de competir con respecto al resto de empresas mediante nuestras actividades, pero esto no significa que tengamos un posicionamiento superior en relación a estas empresas, sólo significa que estamos en condiciones de competir. En otras palabras, que estemos compitiendo, que estemos creando valor en el mercado, no significa que nuestra empresa este en una posición de traducir el valor que creamos en dinero. Es necesario que nos planteemos las siguientes preguntas:

* ¿Tenemos una posición superior con respecto a nuestros compañeros de viaje (“coopetitors” y partners)? Este concepto es vital, si nuestros “coopetitors” o partners nos necesitan más que nosotros a ellos, se puede decir que estamos en una posición superior con respecto a ellos. Está claro que si por ejemplo, somos la empresa Coca-Cola,  Eroski o Carrefour nos van a necesitar básicamente por que la percepción global positiva de nuestra marca, es capaz de atraer a miles de clientes a sus superficies comerciales.

* ¿Nos encontramos en una situación en la cual seamos capaces de explotar nuestra posición y los beneficios que aportamos a nuestros clientes? Estamos por ejemplo, en condiciones de ¿Dictar nuestros propios precios y de esta forma cumplir con las expectativas de nuestros clientes? o si por el contrario, estamos en una posición en la cual es ¿el cliente el que dicta nuestros precios y por lo tanto el que se lleva la mayor parte de nuestros beneficios mediante reducciones en precio?

* ¿Resulta tarea sencilla imitar a nuestra empresa y la forma que aporta y captura valor? Tendremos complicado obtener beneficios, si nuestro modelo de negocio y nuestras ventajas competitivas son sencillas de imitar. Es muy fácil imitar una actividad, pero no es tan sencillo imitar un sistema de actividades innovador. De la misma manera, sera complicado imitar nuestros recursos y capacidades si están protegidas ya sea por ley, por propiedad intelectual (IP Intellectual property) o por acuerdos que nuestra empresa pueda tener con los diferentes agentes de la cadena de valor.

* ¿Se puede sustituir el valor que aportamos fácilmente? ¿Existen suficientes complementos que refuercen nuestra oferta de valor y que aporten beneficio añadido a esta oferta? Si nuestra oferta de valor es fácil de sustituir por otra, significa que perderemos muchos clientes (los llamados productos o servicios sustitutivos). De la misma manera, si existen complementos en el mercado que completen nuestra oferta de valor repercutirá notablemente en nuestro propio beneficio. El ejemplo más claro, lo podemos encontrar en el mercado de los ordenadores, la bajada de precios del software y su alta disponibilidad atrajo una subida considerable en ventas de PCs.

CAMBIO

Existen muchos cambios en el mercado que pueden afectar nuestra capacidad para crear y capturar (plasmar) valor. Cambios de todo tipo, generados por nuestro entorno o simplemente por las nuevas estrategias que utilizamos en el mercado. Cambios originados por leyes gubernamentales o cambios en las preferencias de los clientes, cambios de tipo demográficos, cambios generados por la tecnología etc. Lo realmente importante, es que seamos capaces de adaptarnos a este tipo de cambios y adelantarnos a posibles cambios futuros. Cuando entramos en un negocio nuevo (sector, actividad, mercado etc) deberíamos de realizar un análisis de los cambios que nos propone y relacionarlos con nuestras fortalezas y puntos débiles (marketing, I+D, equipamiento, recursos, canales de distribución, Know-how, relaciones con los clientes etc) de forma que tengamos nuestra actividad ajustada a lo que se requiere y no que sea una experiencia 100% aleatoria o al azar.

Sin embargo ¿Cómo realmente podemos beneficiarnos de los cambios que una actividad nueva nos plantea?

* ¿Realmente se aventaja nuestra empresa de las formas nuevas de crear y capturar valor que los cambios han generado? Evidentemente, si podemos seguir ofertando a nuestros clientes los beneficios que prefieren y si conseguimos estar bien posicionados con respecto a los agentes de la cadena de valor y constatamos este posicionamiento de forma económica, nuestra respuesta es afirmativa. Los cambios generados por la nueva situación, nos tienen que permitir seguir creando valor pero sobre todo, valor que los clientes perciban como ventaja competitiva y por otro lado monetizar nuestra posición.

* ¿Hemos conseguido construir nuevos recursos a partir de la nueva situación o traducir nuestros recursos actuales en propuestas de valor significativas? Los cambios detectados en el mercado deben de impulsarnos a utilizar nuestros recursos de forma diferente y/o aumentar esos recursos.

* ¿Estamos certificando las ventajas y las desventajas de las compañías que han realizado el primer movimiento en el mercado? Es posible y me atrevería a decir que incluso necesario, el beneficiarnos de la inversión realizada por otras compañías que se han adelantado a la nuestra en los diferentes mercados – beneficiarnos del valor que están aportando asi como de sus puntos débiles ya que habitualmente una empresa que se presenta primera en un mercado, debe de consumir mucho tiempo y recursos en establecer el mercado.

* ¿Nos anticipamos a las reacciones de los demás agentes de la cadena de valor / competencia? Si llevamos a cabo una serie de iniciativas, estas tendrán efecto inmediato en el resto de la cadena de valor y en nuestra competencia, es conveniente anticiparnos y reaccionar ante las posibles posturas de estas empresas.

* Es necesario que la empresa identifique y se beneficie de las oportunidades y las amenazas (por ejemplo restricciones legales del sector, imposiciones gubernamentales etc) que presenta el macro entorno. Posiblemente, si realizamos un análisis exhaustivo posterior, detectemos que también existen alternativas diferentes y mejores que la que en un principio hemos seleccionado.

Para finalizar esta sección, insistiré en la necesidad de crear valor y en plasmar (certificar) ese valor de forma monetaria. El análisis propuesto, nos serviría en un principio para cumplir precisamente ese objetivo. Podemos utilizar los cuatro factores (actividades, valor, captura de valor y cambio) para diseminar cada uno de nuestros objetivos como empresa tales como:

Posibles adquisiciones, iniciativas de marca, modelo de negocio, unidades de negocio, estrategia corporativa, segmentos de mercado, posibles partnerships u asociaciones, alternativas de productos/servicios, iniciativas de desarrollo e investigación, inversiones en tecnología etc.

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A través de varios posts expondré para aquellos que tienen interés específico en el área de innovación estratégica, una serie de conceptos que nos puedan ayudar a enfocar nuestra actividad empresarial en una dirección innovadora. Mi propuesta será presentar un modelo base innovador, que se pueda adaptar a los diferentes contextos empresariales e incluso a los diferentes sectores en los que trabajamos.

¿Por qué innovación estratégica? Realmente ya existen cantidades absurdas de material escrito en referencia a este tema en concreto. La globalización, la necesidad de aportar valor pero sobre todo, el impacto del desarrollo de las diferentes tecnologías de información y comunicación, han promovido numerosos estudios relacionados con este tema en concreto. Sin embargo, seguimos teniendo la necesidad de exponer formas a través de las cuales asegurarnos una ventaja competitiva en el mercado a través de innovar en base a una estrategia y más concretamente, a través de diseñar y utilizar nuevas estrategias de juego y de competir.

La innovación estratégica, es el diseño de reglas de juego innovadoras tanto en productos como en servicios, nuestro modelo de negocio, nuestros procesos de negocio y nuestra posición con respecto a nuestros competidores de forma que obtengamos una mejora en nuestras prestaciones de negocio. Realmente, es nuestra estrategia de juego la que nos posibilita obtener un rendimiento bueno o no tan bueno, según el criterio de una innovación estratégica. Es por lo tanto indispensable que sepamos diseñar unas reglas de juego adecuadas si realmente queremos seguir manteniendo una posición competitiva en el mercado.

Introduzco a estas alturas unos simples datos de compañías enfocadas al 100% hacia la innovación para que nos hagamos una idea global de lo que estamos hablando.

Compañía Google: Valor en el mercado 2008: 160 billones de $, Ingresos netos 2007: 4.2 billones de $, ventas de 16.6 billones de $ (margen neto de beneficio 25.4%). Ingresos Google año 2002: 439 millones de $, ingresos netos 99 millones de $.

Caso Lipitor (compañía Pfizer) 2007 el popular fármaco para controlar el colesterol y la medicina más vendida del mundo con ventas que totalizan 12.7 billones de $ superando a Plavix (5.9 billones de $ en ventas). Este dato no sería tan significativo, de no saber que Lipitor alcanzó este nivel después de haber empezado en la clasificación global de los fármacos de su clase situado en 5º lugar. Todos sabemos que en el mercado farmacéutico, sólo suelen sobrevivir en el mercado de cada categoría los dos productos más populares.

Datos aparte, comenzaremos el tema estableciendo dos claras definiciones. En primer lugar el concepto de innovación estratégica que ya he establecido anteriormente y en segundo lugar el concepto de nueva estrategia de juego que no es mas que un conjunto de actividades, que nos permiten crear o aportar valor a nuestra actividad empresarial. Este concepto de nuevas estrategias de juego, es sumamente importante ya que por una parte determina nuestro rendimiento en relación con la innovación estratégica. Por otra parte, significa diseñar, crear o establecer nuevas actividades, o modificar nuestras actividades empresariales vigentes de forma que creemos valor y pongamos nuestra empresa en una posición de traducir ese valor creado en beneficio, que al final como empresarios es lo que nos interesa. No es realmente necesario que seamos los primeros en cambiar las reglas de juego en un determinado sector o mercado, de hecho existen muchos ejemplos como Google – que no fue la primera compañía en introducir motores de búsqueda – de compañías que llegaron más tarde, pero que se posicionaron de forma óptima mejor que sus competidores para sacar beneficio monetario al valor que estaban aportando. A estas alturas, lo realmente importante es:

1- Que esta nueva forma de hacer las cosas (estrategia) sea diferente de la forma en que las actividades de la cadena de valor se han estado llevando a cabo

2- Que esta actividad nueva (estrategia) contribuya a crear y capturar valor.

Tampoco es necesario, que las nuevas estrategias de juego que estemos planteando estén relacionadas con productos o servicios innovadores. Estas reglas nuevas que propongamos, pueden estar relacionadas con un posicionamiento innovador, un modelo de negocio novedoso, unos canales de venta que nos permitan certificar valor de forma más eficaz y un largo etc. – Un caso muy típico que se suele mencionar, es el de la compañía Dell que cambió las reglas de juego de su sector saltándose el canal de distribución e introduciendo venta directa al cliente final. Dell también introdujo el concepto de diseñar los ordenadores siguiendo las pautas establecidas por el cliente en vez de comercializar modelos con especificaciones concretas lanzadas al mercado, que en su día, era lo habitual.

Simplemente deteneros a pensar un momento sobre la consola Wii de Nintendo, un producto realmente exitoso que no compite en características técnicas – de hecho tiene un microprocesador de tres años de antigüedad y una tecnología gráfica inferior a sus competidores – si no que su estrategia está basada en reducir costes y ampliar márgenes de beneficio con respecto a Sony (Playstation) y Microsoft (Xbox) ofreciendo un producto bajo en coste de producción, pero que atrae gracias a su capacidad de ofrecer otros elementos innovadores en el mercado de consolas, como por ejemplo, la posibilidad de hacer ejercicio físico en determinados juegos y participar físicamente mientras juegas.

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Es práctica común en el mundo de los negocios, el imitar los cambios de juego que introducen nuestros competidores y pulirlos, depurarlos de forma que nos proporcionen una ventaja competitiva con respecto a ellos. Otro caso típico de estudio es el de Ryanair que imitó mayormente la estrategia innovadora de la compañía Southwest Airlines. La estrategia era básicamente utilizar un sólo modelo de avión y organizar tráfico de pasajeros a través exclusivamente de aeropuertos secundarios, una estrategia contundente de marketing publicitario tanto dentro de los aviones como en los aeropuertos y recoger innumerables comisiones procedentes del alquiler de hoteles y coches realizados a través de su web. Ryanair también se beneficiaba de las lucrativas relaciones que la compañía establecía con las diferentes autoridades locales en cada aeropuerto secundario.

llegados a este punto es conveniente definir para aquellos que no están familiarizados con el concepto, lo que supone crear valor y lo que supone capturar valor. Se dice que creamos valor principalmente cuando ofrecemos al mercado y a nuestros clientes, productos o servicios cuyo beneficio percibido excede el coste que nos supone fabricarlos y ofrecerlos. Por otra parte, como empresa capturamos valor, si estamos en condiciones de beneficiarnos económicamente de ese valor que aportamos. Este concepto es realmente importante, ya que no es suficiente con aportar valor si no que tenemos que poner nuestra empresa en una posición, desde la cual pueda capturar ese valor monetariamente. De nada sirve que por ejemplo, nuestros distribuidores nos “coman” un alto porcentaje de nuestro valor o que otros procesos dentro de nuestro modelo de negocio anulen nuestras ganancias. De ahí, la importancia que supone cooperar con otras empresas u agentes tanto directamente como indirectamente para crear valor y de la misma forma, competir con esas empresas de forma directa o indirecta para capturarlo.

Sin embargo, ¿de dónde salen nuestras opciones para la creación de nuevas estrategias de juego?

Ejemplo Sistema Empresarial y opciones para establecer nuevas iniciativas de juego:

Sistema empresarial & Opciones para nuevas iniciativas

Sin entrar en detalles, podemos concluir que tenemos opciones de crear nuevas actividades de juego en todas y cada una de las fases de la cadena de valor y por lo tanto, nuestra capacidad para generar una ventaja competitiva estratégica no está ni mucho menos limitada a innovación de producto o servicio, si no que podemos crear esa ventaja competitiva en todas y cada una de las fases. De la misma manera, podemos desarrollar interesantes ventajas competitivas con integraciones verticales tanto hacia atrás a nivel de aprovisionamiento, hacia adelante a nivel de “deshacernos” de producción, e integración horizontal encontrando complementos a nuestro modelo de negocio o simplemente asociándonos a segmentos relacionados o no tan relacionados con nuestra actividad.

Existen muchas opciones de innovar tantas como queramos realmente o sepamos, ¿Qué actividades nos conviene desarrollar? ¿Cuando nos conviene desarrollarlas? ¿Cómo nos conviene llevarlas a cabo? ¿Donde realizar estas actividades? ¿Qué es exactamente lo que podemos esperar? Y un largo etc.

Pero realmente lo que nos interesa como empresarios es una vez que hemos establecido estas nuevas reglas de juego, ¿Cómo podemos convertir estas actividades en beneficios para la empresa?

En posts posteriores miraré este concepto más en detalle pero simplemente comentar los siguientes puntos básicos:

1- No es posible generar beneficio si nuestro producto / servicio no ofrece beneficios valorados por el mercado y el cliente.

2- Tampoco es posible, si no estamos mejor posicionados en el mercado, región geográfica o sector que elijamos que nuestra competencia.

3- Estos dos conceptos son imprescindibles, si queremos obtener beneficios a partir de innovar y aplicar nuevas reglas de juego u actividades que puedan ser innovadoras desde el punto de vista estratégico.

Todos sabemos, que nuestras actividades de Investigación y desarrollo, desarrollo de producto, compras y producción por ejemplo están destinadas a añadir valor a lo largo de la cadena de valor, de forma que nuestros clientes tengan a su disposición productos que realmente valoren. Si conseguimos una diferenciación a nivel de producto (por ejemplo a nivel de coste, ofrecer más por menos, productos diferenciados etc) es muy probable que los clientes opten por nuestra oferta y no la de la competencia. De la misma manera, es vital que nuestro producto o servicio este destinado al mayor número de clientes posibles, en otras palabras que este correctamente posicionado ya que como todos sabemos, los clientes no vienen a llamar a nuestra puerta y también que optemos por encontrar formas alternativas de obtener beneficios utilizando nuestros productos o servicios.

Seguiré con estos conceptos y otros relacionados con innovación estratégica en posteriores contribuciones.

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Sin entrar en detalles sobre nombres concretos de empresas o sectores, intentaré argumentar el por que pienso que el 75%  de las empresas en mi entorno (Pymes inclusive) no son empresas basadas en Innovación o Innovación estratégica. He recopilado mayormente esta serie de datos de experiencias y visitas personales a lo largo de los años. De cara a establecer si una empresa tiene naturaleza innovadora desde el punto de vista estratégico me fijaré en los siguientes apartados:

- Los procesos establecidos en la empresas
– La Infraestructura y los Recursos de las empresas
– Los procedimientos empleados por los Senior Managers de las empresas
– La Cultura empresarial de las diferentes empresas

Las conclusiones principales las he puesto en negrita.

No se Crean Valores nuevos para el cliente o para la empresa

Lo primero que suelo mirar en una empresa para determinar si su modelo es de innovación estratégica es básicamente cómo esta empresa crea valor tanto para el cliente, como para ella misma. En las empresas con las que he tenido contacto, pienso que el modelo de crear valor es un modelo de planificación estratégica (analítico, cuantitativo), se tiene un producto o servicio y se optimiza paulatinamente mediante controles de calidad, procesos de mejora, reducción de costes, optimización de recursos etc. Esto no representa una cultura de innovación dentro de la empresa sino una cultura de mejora de producto y procesos.

Este tipo de empresas no suelen “mirar hacia afuera”, hacia el mercado, para crear valor sino hacia dentro, se apuesta generalmente por un producto en particular, se  consigue un lugar en el mercado con una serie de clientes importantes, pero en vez de buscar nuevas formas creativas de aportar valor basadas en descubrimientos y en el mercado, se insiste en optimizar lo que ya se tiene, se insiste en el hoy y en aumentar márgenes de beneficio hoy. Esto no es tener una estrategia de innovación sino poner en práctica una estrategia de sacar el máximo partido a lo que en su día se creó.

Hay que clarificar que reducir fallos o imperfecciones en un producto o hacerlo más efectivo no es crear valor al cliente, es simplemente mejorarlo con el fin de sacar mayor provecho económico al proceso de comercialización.

De la misma manera, se puede afirmar que en este tipo de empresas, no existen procesos establecidos para identificar y evaluar diferentes oportunidades de negocio. Realmente es necesaria una filosofía de búsqueda contínua de oportunidades e identificación de necesidades en los diferentes mercados en los que operemos, si realmente queremos tener una buena base para aplicar una filosofía innovadora.

La innovación estratégica también afecta al modelo de negocio de la compañía no sólo a sus productos o servicios.

El modelo de negocio de estas empresas habitualmente permanece hermético y sin alteración, son modelos de planificación estratégica basados en el desarrollo de herramientas de calidad y producción. No son modelos que hayan surgido como resultado de cambiar “las reglas del juego” o modelos que se caractericen por aportar ventajas competitivas definitivas en el mercado – de hecho suelen ser modelos imitados de otras compañías y de fácil implementación operativa. Este tipo de modelos habitualmente no sufren ningún tipo de alteración, a pesar de los contínuos cambios que se han producido en los diferentes mercados a lo largo de los últimos años. No existe una actitud de estratégia innovadora ante el modelo de negocio de la compañía. Una estratégia innovadora en nuestro modelo de negocio nos puede proporcionar ventaja competitiva frente a la competencia en un mercado más o menos estable asi como ser un elemento diferenciador en nuestro éxito o simplemente posibilitarnos sobrevivir.

Importantes cuestiones a plantear serían ¿Cómo estaría una empresa basada en el modelo de calidad “cuadrando” sus presupuestos a día de hoy con una bajada de demanda en algunos mercados de entorno al 30-40%? ¿Qué estaría haciendo una empresa de este tipo para encontrar fuentes de ingresos alternativas que puedan equilibrar esos ingresos inicialmente presupuestados? Sin una estrategía de innovación, son preguntas complicadas de contestar, sin propuestas alternativas de ofrecer valor en el mercado también.

Una empresa, tiene que encontrar una estabilidad entre lo que es hoy (el negocio de hoy) y lo que quiere ser mañana mismo (en el futuro). De hecho, el catalizador más destacado detrás de la estrategía de una compañía siempre tiene que ser el conjunto de oportunidades futuras tanto a la hora de aportar valor en el mercado como a la hora de afrontar nuevas oportunidades de negocio.

Cuando valoramos una empresa a día de hoy quizás el bien tangible más destacado sean las futuras oportunidades de crecimiento y de negocio que la compañía tiene planificadas y en cartera, sobre todo de cara a valor de mercado y al valor que le atribuyen posibles accionistas. La dirección futura de empresas basadas en modelos tradicionales es cuanto menos cuestionable.

Infraestructura y Senior Management – Dibujo Corporativo

Una estructura corporativa diseñada en torno a la planificación estratégica y a la introducción de mejora paulatina de productos o servicios como es el caso de muchas empresas en nuestro entorno empresarial, no suele tener ni la flexibilidad ni los sistemas de negocio optimizados para la implantación de una estratégia de innovación. De hecho, es muy complicado teniendo esta estructura el estar en condiciones de identificar nuevas oportunidades de negocio o de crear valor en el mercado.

Muchas de estas empresas, están organizadas en torno a Senior Managers y Jefes de departamento cuya función principal es la de ordenar y controlar al resto de los trabajadores, no existe compromiso por su parte a innovar. Este panorama rara vez promueve iniciativas, trabajo en equipo, creatividad, orientación a la oportunidad, colaboración, dinamismo o flexibilidad de ideas. No existen grupos o equipos corporativos dedicados a la identificación y la creación de oportunidades nuevas de negocio o de crecimiento. Tampoco existen procesos de comunicación e intercambio de ideas a través de departamentos, a menos que esta tarea la realice el Jefe de departamento o el Senior Manager. Tampoco se han establecido normas o reglas que puedan apoyar el establecimiento de una estratégia innovadora. La cultura empresarial de estas empresas tradicionales está basada exclusivamente en la eficiencia productiva.

A pesar de la existencia de departmentos de Marketing e investigación en algunas empresas, habría que cuestionar el conocimiento que realmente tenemos o tienen estas empresas sobre los siguientes aspectos:

- La dinámica del mercado hoy y la dinámica mañana
– Lo que quiere el cliente, es muy diferente saber lo que quiere el cliente y saber lo que supone un problema para el cliente, son dos temas completamente diferentes.
– Los mercados emergentes y sus oportunidades de negocio
– Las opciones o alternativas de modelo de negocio existentes hoy y las posibles alternativas para mañana incluso en otros negocios o sectores.
– ¿Cómo estan creando otras compañías valor en el mercado? Feedback externo

Los recursos de muchas empresas a día de hoy, estan atados a la optimización de la producción y la mejora del producto o servicios existentes. No hay visos de inversión en innovación. Cualquier proceso innovador dentro de una empresa, supone una inversión de recursos tanto económica como a nivel de staff/trabajadores.

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El mercado global hoy en día, es un juego en el que las mejores cartas las tienen las empresas que son capaces de generar las mejores ideas y el mayor número de ideas. Estas ideas se generan a través de creatividad. Sin embargo, la creatividad es algo que no se puede administrar como podemos por ejemplo administrar un proceso de producción. La creatividad surje como resultado de establecer el contexto de trabajo correcto y destinar los recursos suficientes hacia ello.

¿Somos realmente capaces a nivel directivo de cambiar la mentalidad empresarial de nuestras empresas? ¿Estamos preparados o capacitados para ello?

a) Sería necesario un cambio dramático en la estructura de las empresas empezando por liberar a los empleados de tareas meramente productivas tipo “remangarse la camisa y obedecer órdenes” y convocarlos en grupos con el fin de que contribuyan ideas, imaginación y creatividad. Las mejores ideas, nunca provienen del senior management sino de los empleados que estan involucrados directamente en las tareas del día a día con los clientes y con el mercado, son nuestra mejor referencia. A los empleados, hay que darles las herramientas suficientes para que disfruten de autonomía y de iniciativa propia, de modo que sus ideas fluyan libremente, añadiría que si es posible, se eliminaran hasta donde se pueda, todo tipo de diferencias a nivel de status dentro de la empresa ya que muchos estudios demuestran que los trabajadores se sienten coaccionados ante directivos que disfrutan de un status superior a ellos dentro de la empresa.

b) La necesidad de promover e incentivar colaboración – la colaboración a día de hoy es mínima. La colaboración entre los empleados de los diferentes departamentos genera un montón de ideas de tipo innovador. Más importante, las mejores ideas siempre salen de múltiples contribuciones no de contribuciones generadas por un sólo departamento o equipo o manager. La clave está en generar colaboración, a través de los diferentes departamentos de la empresa, desde producción, departamento comercial, ingeniería, marketing etc. ¿Os habéis fijado por ejemplo en Wikipedia? Wikipedia es un ente realizado por todo tipo de personas, la gente simplemente contribuye y contribuye y a nadie de estas personas, le han dicho tienes que hacer esto o lo otro, la gente contribuye por que desea hacerlo, por que su recompensa está en que su contribución sera parte de algo importante o satisfactorio en este caso parte de Wikipedia. Como resultado, la Wikipedia es una colección fantástica, creativa de contribuciones, de iniciativas anónimas y no anónimas de todo tipo y provenientes de todos los lugares del mundo.

c) Tenemos que abrir nuestras empresas hacia afuera sin miedos, de forma que nos podamos beneficiar de todo tipo de feedback que provenga del exterior, y que pueda mejorar el sistema que utilizamos en la actualidad.

d) El principal trabajo del máximo responsable o en su defecto de los Senior managers o Consejos de administración en una estrategía de innovación, es establecer las fases de la estrategía de innovación, y reconocer los diferentes procesos que esta implica, las habilidades que se requieren y la tecnología que debemos utilizar para apoyar cada fase.

Mi pregunta es ¿Puede una mentalidad del tipo “eficiente” diseñar este tipo de estratégia? Las mentalidades eficientes o de tipo cuantitativo posiblemente son muy efectivas del medio al final de las fases, cuando se ha pasado de descubrir cosas y generar ideas a organizarlas y controlarlas, pero en mi opinión, en las fases iniciales de descubrir ideas se requiere otro tipo de mentalidad mas enfocada a experimentar, a equivocarse, una mentalidad más aventurera.

e) ¿Podrían los Directores de mentalidad tradicional fomentar que es necesario cometer errores para avanzar y para aprender? Personas que están basadas al 100% en productividad sin error y en corregir el mínimo detalle? ¿O de promover independencia laboral cuando su sistema está basado en controlar totalmente cada uno de los detalles?

f) Finalmente queda el aspecto de motivar a las personas, que estas hagan lo que les gusta hacer realmente, lo que les apasiona, que se sientan intelectualmente motivados en su trabajo..etc La motivación del trabajador es un concepto clave dentro de un proceso de innovación.

Pienso que la mentalidad de los diferentes Directores a día de hoy es lo opuesto a lo que se requiere en una estrategía basada en innovación. Mucho tendrían que cambiar las cosas mentalmente, culturalmente y prácticamente para que un cambio en la dirección correcta fuera posible.

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Gestión del conocimiento y de la tecnología

La Gestión del conocimiento en una empresa enfocada a la innovación, está en los trabajadores no en las máquinas. Como explica Drucker los especialistas son los empleados de conocimiento o “knowledge workers”. En este entorno innovador, no existe necesidad para middle managers o para posiciones senior a menos que sean estrictamente para servir como referencia y para aconsejar y nunca, como precursores de conocimiento o de órdenes. Si miramos las estructuras de las empresas enfocadas exclusivamente a ser eficientes, es una estructura de control de los trabajadores a través de órdenes donde los diferentes líderes de departamento se dedican a controlar y a dar todas las respuestas, los empleados simplemente siguen instrucciones. La directiva diseña los procedimientos de trabajo que considera “óptimos” por adelantado de forma que los trabajadores, se dediquen a realizarlos. No hay feedback en dos direcciones (trabajador – directiva) sino que siempre es del “jefe” al empleado y supongo que casi siempre para corregir algo que se este realizando “mal”. No hay problemas que debatir, preguntas que hacerse, o temas a discutir, los empleados simplemente se dedican a realizar sus funciones y cuando tienen alguna duda, van y preguntan a su manager más cercano que es lo que hay que hacer o como hacerlo.

Tenemos un muy largo camino que recorrer y cambiar nuestra mentalidad va a ser sólo el principio de un muy largo proceso, si realmente queremos considerarnos una región innovadora desde el punto de vista empresarial.

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