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Archive for 29 agosto 2009

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Podéis descargar el artículo aqui:

C.K. Prahalad el acceso al talento

C.K. Prahalad comenta en este artículo que básicamente hoy en día, la innovación es uno de los imperativos más acuciantes para las organizaciones de todo tipo y la creación conjunta de valor junto con el acceso global a los recursos y el talento constituyen los dos pilares emergentes de la innovación que, gracias a la conectividad actual y a la evolución de las tecnologías de la información, son capaces de tomar parte en los procesos de innovación de las empresas, con lo que ambas partes se ven favorecidas.

Me parece bastante interesante el enfoque de este artículo, considerando que dista bastante de lo que en realidad hemos estado experimentando en los últimos 10 años. ¿Exactamente a qué áreas o países se refiere el señor Prahalad cuando habla de “zonas pobres”? Quizás se refiera a los países y mercados emergentes como Brasil, Russia, India o China los cuales han experimentado incrementos de actividad económica de forma consistente, de en torno al 40% anual en los últimos años. Si en Europa o Japón hablas de incrementos anuales de 40% los analistas lo encontrarían gracioso, de hecho en el contexto en el que trabajo profesionalmente un incremento anual de un 5% supone sangre, sudor y lágrimas. Sin embargo, en estos países considerados “pobres” por este Señor lo consiguen año si y año también. Quizás la definición de países “pobres” no sea el enfoque correcto. Quizás con las cifras en la mano los pobres seamos nosotros. No nos equivoquemos, los países pobres de los que habla este señor son economías en desarrollo en toda regla y ese es el motivo por el cual las grandes compañías se pegan por entrar en ellos, no hay otro tipo de motivación.

De hecho, cuando una compañía decide invertir y establecerse en uno de estos países ya no te encuentras con gente “pegándose” por entrar en tu compañía a trabajar como sucedía hace años. Más bien todo lo contrario. Te encuentras con profesionales bien cualificados, con aspiraciones personales y perfectamente conscientes de su ventaja competitiva en el mercado laboral. Son personas en su mayoría cuyas familias lo han dado todo económicamente, para que estos profesionales esten en la situación en la que estan ahora. Ya no piensan simplemente en subsistir y ese concepto nos lo tenemos que sacar de la cabeza.

Pero bueno, volviendo un poco al tema al que deseaba enfocarme, los recursos humanos y la gestión de talento desde un punto de vista de valor estratégico y de ventaja competitiva.

Bajo el capitalismo industrial de antaño, los elementos considerados como imprescindibles dentro del entorno empresarial eran los recursos físicos, las plantas de producción y el capital financiero. Sin embargo, hoy en día estos recursos han pasado a ser totalmente secundarios en importancia ¿Sabiais que hace no tanto, hace unos 50 años, General Motors realizaba tests de fuerza física en sus procesos de selección de candidatos? El valor del empleado era simplemente ese, fuerza y presencia física para ejecutar procesos ya pre-establecidos, existía poca aportación intelectual.

Hoy en día, las cosas han variado significativamente. Los elementos base en cualquier industria son elementos basados en conocimiento y la única forma de capitalismo, es el capitalismo intelectual. La revolución planteada por la era de la información y las comunicaciones, los tremendos avances en tecnología han supuesto cambios significativos a todos los niveles. El internet y otro tipo de tecnologías promueven y facilitan el intercambio de conocimientos, pensamientos y sobre todo la demanda y oferta de comunicación y de diferentes formas de gestión. De la misma manera, los trabajadores han cambiado su enfoque comenzando a valorar el tipo de trabajo que realizan y las contribuciones intelectuales que realizan en ese trabajo.

Todos estos factores, han determinado una necesidad para las empresas de aprender y enseñar si quieren ser competitivas en este tipo de mercado. En otras palabras la necesidad de desarrollar la habilidad de utilizar y gestionar el talento disponible – descubrirlo, desarrollarlo, asignarlo correctamente, motivarlo y dinamizarlo. El talento humano es simplemente la capacidad de ese talento, combinada junto a su voluntad y disposición para conseguir los objetivos establecidos en una organización. De esta definición, podemos deducir que no existe recurso productivo comparable en importancia para una empresa al talento humano del que dispone, ya que una compañía sólo se mantiene competitiva si consigue adquirir, desarrollar y utilizar el conocimiento más rápido que la competencia.

Como he comentado muchas veces a lo largo del blog, la tecnología se puede copiar, los productos también, las ventajas competitivas son efímeras ya que las empresas estan buscando contínuamente formas nuevas de crear valor. Sin embargo, de la misma manera, el éxito en el mercado depende del conocimiento, de la creatividad y de la capacidad de innovación de los estrategas/especialistas de producto, los desarrolladores y el personal de marketing. En el fondo, el aprendizaje organizacional se ha convertido en una ventaja competitiva de importantes dimensiones.

A nivel de la gestión de talento, existen temas tremendamente conflictivos para la empresa. La nueva generación de profesionales es una generación que ha crecido con la tecnología y con el internet a su lado, confiada, flexible, creativa e independiente y todo esto supone nuevos retos para la empresa sobre todo en cuanto a la gestión de estas nuevas generaciones. Existen nuevas demandas de oportunidades de aprendizaje, de grados de responsabilidad, de feedback instantáneo, de mejora en estabilidad vida laboral/vida personal etc… Todo esto supone que las empresas se ven en la tesitura de modificar sus procesos tanto culturales como de gestión de talento y a la vez, respetar las necesidades de los empleados más avanzados en edad.

La forma de realizar negocios también ha variado tremendamente y el énfasis se ha situado en colaborar a través de networks con partners, en vez de delegar proyectos o procesos como se hacia hace no mucho. Los instrumentos a utilizar también requieren diferentes formas de gestión wikis, redes sociales, blogs, son medios a explotar en términos de talento disponible. En resumen, es un panorama extraordinariamente complejo de cara a la gestión de talento pero también tremendamente prometedor.

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A través de varios posts expondré para aquellos que tienen interés específico en el área de innovación estratégica, una serie de conceptos que nos puedan ayudar a enfocar nuestra actividad empresarial en una dirección innovadora. Mi propuesta será presentar un modelo base innovador, que se pueda adaptar a los diferentes contextos empresariales e incluso a los diferentes sectores en los que trabajamos.

¿Por qué innovación estratégica? Realmente ya existen cantidades absurdas de material escrito en referencia a este tema en concreto. La globalización, la necesidad de aportar valor pero sobre todo, el impacto del desarrollo de las diferentes tecnologías de información y comunicación, han promovido numerosos estudios relacionados con este tema en concreto. Sin embargo, seguimos teniendo la necesidad de exponer formas a través de las cuales asegurarnos una ventaja competitiva en el mercado a través de innovar en base a una estrategia y más concretamente, a través de diseñar y utilizar nuevas estrategias de juego y de competir.

La innovación estratégica, es el diseño de reglas de juego innovadoras tanto en productos como en servicios, nuestro modelo de negocio, nuestros procesos de negocio y nuestra posición con respecto a nuestros competidores de forma que obtengamos una mejora en nuestras prestaciones de negocio. Realmente, es nuestra estrategia de juego la que nos posibilita obtener un rendimiento bueno o no tan bueno, según el criterio de una innovación estratégica. Es por lo tanto indispensable que sepamos diseñar unas reglas de juego adecuadas si realmente queremos seguir manteniendo una posición competitiva en el mercado.

Introduzco a estas alturas unos simples datos de compañías enfocadas al 100% hacia la innovación para que nos hagamos una idea global de lo que estamos hablando.

Compañía Google: Valor en el mercado 2008: 160 billones de $, Ingresos netos 2007: 4.2 billones de $, ventas de 16.6 billones de $ (margen neto de beneficio 25.4%). Ingresos Google año 2002: 439 millones de $, ingresos netos 99 millones de $.

Caso Lipitor (compañía Pfizer) 2007 el popular fármaco para controlar el colesterol y la medicina más vendida del mundo con ventas que totalizan 12.7 billones de $ superando a Plavix (5.9 billones de $ en ventas). Este dato no sería tan significativo, de no saber que Lipitor alcanzó este nivel después de haber empezado en la clasificación global de los fármacos de su clase situado en 5º lugar. Todos sabemos que en el mercado farmacéutico, sólo suelen sobrevivir en el mercado de cada categoría los dos productos más populares.

Datos aparte, comenzaremos el tema estableciendo dos claras definiciones. En primer lugar el concepto de innovación estratégica que ya he establecido anteriormente y en segundo lugar el concepto de nueva estrategia de juego que no es mas que un conjunto de actividades, que nos permiten crear o aportar valor a nuestra actividad empresarial. Este concepto de nuevas estrategias de juego, es sumamente importante ya que por una parte determina nuestro rendimiento en relación con la innovación estratégica. Por otra parte, significa diseñar, crear o establecer nuevas actividades, o modificar nuestras actividades empresariales vigentes de forma que creemos valor y pongamos nuestra empresa en una posición de traducir ese valor creado en beneficio, que al final como empresarios es lo que nos interesa. No es realmente necesario que seamos los primeros en cambiar las reglas de juego en un determinado sector o mercado, de hecho existen muchos ejemplos como Google – que no fue la primera compañía en introducir motores de búsqueda – de compañías que llegaron más tarde, pero que se posicionaron de forma óptima mejor que sus competidores para sacar beneficio monetario al valor que estaban aportando. A estas alturas, lo realmente importante es:

1- Que esta nueva forma de hacer las cosas (estrategia) sea diferente de la forma en que las actividades de la cadena de valor se han estado llevando a cabo

2- Que esta actividad nueva (estrategia) contribuya a crear y capturar valor.

Tampoco es necesario, que las nuevas estrategias de juego que estemos planteando estén relacionadas con productos o servicios innovadores. Estas reglas nuevas que propongamos, pueden estar relacionadas con un posicionamiento innovador, un modelo de negocio novedoso, unos canales de venta que nos permitan certificar valor de forma más eficaz y un largo etc. – Un caso muy típico que se suele mencionar, es el de la compañía Dell que cambió las reglas de juego de su sector saltándose el canal de distribución e introduciendo venta directa al cliente final. Dell también introdujo el concepto de diseñar los ordenadores siguiendo las pautas establecidas por el cliente en vez de comercializar modelos con especificaciones concretas lanzadas al mercado, que en su día, era lo habitual.

Simplemente deteneros a pensar un momento sobre la consola Wii de Nintendo, un producto realmente exitoso que no compite en características técnicas – de hecho tiene un microprocesador de tres años de antigüedad y una tecnología gráfica inferior a sus competidores – si no que su estrategia está basada en reducir costes y ampliar márgenes de beneficio con respecto a Sony (Playstation) y Microsoft (Xbox) ofreciendo un producto bajo en coste de producción, pero que atrae gracias a su capacidad de ofrecer otros elementos innovadores en el mercado de consolas, como por ejemplo, la posibilidad de hacer ejercicio físico en determinados juegos y participar físicamente mientras juegas.

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Es práctica común en el mundo de los negocios, el imitar los cambios de juego que introducen nuestros competidores y pulirlos, depurarlos de forma que nos proporcionen una ventaja competitiva con respecto a ellos. Otro caso típico de estudio es el de Ryanair que imitó mayormente la estrategia innovadora de la compañía Southwest Airlines. La estrategia era básicamente utilizar un sólo modelo de avión y organizar tráfico de pasajeros a través exclusivamente de aeropuertos secundarios, una estrategia contundente de marketing publicitario tanto dentro de los aviones como en los aeropuertos y recoger innumerables comisiones procedentes del alquiler de hoteles y coches realizados a través de su web. Ryanair también se beneficiaba de las lucrativas relaciones que la compañía establecía con las diferentes autoridades locales en cada aeropuerto secundario.

llegados a este punto es conveniente definir para aquellos que no están familiarizados con el concepto, lo que supone crear valor y lo que supone capturar valor. Se dice que creamos valor principalmente cuando ofrecemos al mercado y a nuestros clientes, productos o servicios cuyo beneficio percibido excede el coste que nos supone fabricarlos y ofrecerlos. Por otra parte, como empresa capturamos valor, si estamos en condiciones de beneficiarnos económicamente de ese valor que aportamos. Este concepto es realmente importante, ya que no es suficiente con aportar valor si no que tenemos que poner nuestra empresa en una posición, desde la cual pueda capturar ese valor monetariamente. De nada sirve que por ejemplo, nuestros distribuidores nos “coman” un alto porcentaje de nuestro valor o que otros procesos dentro de nuestro modelo de negocio anulen nuestras ganancias. De ahí, la importancia que supone cooperar con otras empresas u agentes tanto directamente como indirectamente para crear valor y de la misma forma, competir con esas empresas de forma directa o indirecta para capturarlo.

Sin embargo, ¿de dónde salen nuestras opciones para la creación de nuevas estrategias de juego?

Ejemplo Sistema Empresarial y opciones para establecer nuevas iniciativas de juego:

Sistema empresarial & Opciones para nuevas iniciativas

Sin entrar en detalles, podemos concluir que tenemos opciones de crear nuevas actividades de juego en todas y cada una de las fases de la cadena de valor y por lo tanto, nuestra capacidad para generar una ventaja competitiva estratégica no está ni mucho menos limitada a innovación de producto o servicio, si no que podemos crear esa ventaja competitiva en todas y cada una de las fases. De la misma manera, podemos desarrollar interesantes ventajas competitivas con integraciones verticales tanto hacia atrás a nivel de aprovisionamiento, hacia adelante a nivel de “deshacernos” de producción, e integración horizontal encontrando complementos a nuestro modelo de negocio o simplemente asociándonos a segmentos relacionados o no tan relacionados con nuestra actividad.

Existen muchas opciones de innovar tantas como queramos realmente o sepamos, ¿Qué actividades nos conviene desarrollar? ¿Cuando nos conviene desarrollarlas? ¿Cómo nos conviene llevarlas a cabo? ¿Donde realizar estas actividades? ¿Qué es exactamente lo que podemos esperar? Y un largo etc.

Pero realmente lo que nos interesa como empresarios es una vez que hemos establecido estas nuevas reglas de juego, ¿Cómo podemos convertir estas actividades en beneficios para la empresa?

En posts posteriores miraré este concepto más en detalle pero simplemente comentar los siguientes puntos básicos:

1- No es posible generar beneficio si nuestro producto / servicio no ofrece beneficios valorados por el mercado y el cliente.

2- Tampoco es posible, si no estamos mejor posicionados en el mercado, región geográfica o sector que elijamos que nuestra competencia.

3- Estos dos conceptos son imprescindibles, si queremos obtener beneficios a partir de innovar y aplicar nuevas reglas de juego u actividades que puedan ser innovadoras desde el punto de vista estratégico.

Todos sabemos, que nuestras actividades de Investigación y desarrollo, desarrollo de producto, compras y producción por ejemplo están destinadas a añadir valor a lo largo de la cadena de valor, de forma que nuestros clientes tengan a su disposición productos que realmente valoren. Si conseguimos una diferenciación a nivel de producto (por ejemplo a nivel de coste, ofrecer más por menos, productos diferenciados etc) es muy probable que los clientes opten por nuestra oferta y no la de la competencia. De la misma manera, es vital que nuestro producto o servicio este destinado al mayor número de clientes posibles, en otras palabras que este correctamente posicionado ya que como todos sabemos, los clientes no vienen a llamar a nuestra puerta y también que optemos por encontrar formas alternativas de obtener beneficios utilizando nuestros productos o servicios.

Seguiré con estos conceptos y otros relacionados con innovación estratégica en posteriores contribuciones.

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Incluyo en este post para rápida referencia una lista de los diferentes Clusters, centros tecnológicos, organismos y asociaciones existentes en Euskadi y relacionados con prácticas de innovación. Si me he dejado algo en el tintero, no dudéis en comentarlo.

Cluster Audiovisual de Euskadi, (www.eikencluster.com)

Cluster Tecnología e Información  de Euskadi (http://www.gaia.es)

Cluster de Electrodomésticos de Euskadi, (http://www.acede.es)

Cluster de Aeronaútica y espacio de Euskadi, (http://www.hegan.com)

Cluster del Conocimiento en Gestión Empresarial,
(www.clusterconocimiento.com) (www.portaldelagestion.com)

Asociación Cluster de Energía, (www.clusterenergia.com)

Asociación para la Promoción dela Industria Marítima Vasca (www.foromaritimovasco.com)

Asociación Cluster de Industrias de Medio Ambiente de Euskadi (www.aclima.net)

Asociación Cluster del Papel de Euskadi (www.clusterpapel.com)

Autoridad Portuaria (www.uniportbilbao.es)

ADIMDE Agrupación de Industrias Maritimas de Euskadi

Agencia de Innovación Vizcaya http://www.bai.bizkaia.net/

Empresas forales
Centros tecnológicos
Promoción de la innovación

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Incluyo el documento completo con comentarios sobre la situación actual tanto económica como financiera y la visión de El-Erian de cara al futuro.

Os lo podéis bajar desde aqui:

El-Erian Mayo 2009

Mi análisis de comentarios seleccionados del texto:

“This reflects a growing realization that some of the recent abrupt changes to markets, households, institutions, and government policies are unlikely to be reversed in the next few years. Global growth will be subdued for a while and unemployment high; a heavy hand of government will be evident in several sectors; the core of the global system will be less cohesive and, with the magnet of the Anglo-Saxon model in retreat, finance will no longer be accorded a preeminent role in post-industrial economies. Moreover, the balance of risk will tilt over time toward higher sovereign risk, growing inflationary expectations and stagflation.”

Desde mi punto de vista, lo que me gustaría destacar es en parte lo que todos ya sabemos, que este tipo de sistema financiero no funciona. El problema ahora viene cuando hay tantos intereses conflictivos sobre las diferentes mesas de negociación de cambios, alternativas y propuestas de mejora. Muchos de estos intereses, como los mostrados en el artículo propuesto, están en contra de la intervención gubernamental, sus imposiciones y sus leyes regulatorias. Yo sinceramente pienso que sin apenas intervención gubernamental – o por lo menos intervención gubernamental contundente -  las cosas no han funcionado, quizás sea momento de probar otras alternativas.

Evidentemente, un control gubernamental de las instituciones financieras es complicado de digerir. Duele mucho sobre todo desde el punto de vista del orgullo, que el gobierno de un paso adelante y empiece a imponer restricciones en compensación ejecutiva (algo que ciertamente tiene mi apoyo) capitalización bancaria, reducir a la mitad el total de entidades financieras y a más de la mitad los diferentes fondos (hedge funds) a intervenir en la compra y venta de derivadas etc.

Esto convertiría a las entidades financieras bancos, compañías de seguros y agentes de fondos en practicamente una utilidad pública en una marioneta por asi decirlo. Esto duele enormemente a muchas personas relacionadas con este sector en concreto, entidades y profesionales financieros, que han estado viviendo hasta ahora en condiciones de lujo.

No hay duda por otra parte, de la emergencia de otro tipo de economías y tendremos que valorar el impacto que esto supone. Al final el GDP de China por ejemplo ha pasado de ser 1/5 del de Estados Unidos en el 2006 a posiblemente la mitad dentro de cuatro años si se siguen las evoluciones actuales. La depreciación del dólar con respecto al Yuan gracias a la iniciativa Ruso-China de sustituir el Greenback como divisa internacional de reserva a favor del SDR (fondo internacional monetario special drawing rights SDR o DEG derechos especiales de giro), ha ayudado en parte a alterar el panorama. De hecho el petróleo ya se mide en DEGs y no en Greenbacks como hasta ahora.

“Especially for people like me who, in a previ-ous career at the IMF, lived through various experiments with forms of directed credit, price controls, import substitution and indus- trial policies – it is discomforting to see the public sector become a notable price setter. It is even more discomforting to see it own and control some modes of production, exchange and distribution that normally (and should) reside only in the hands of private enterprise. The public sector’s role as major supplier and allocator of credit is also unsettling.”

Personalmente estoy a favor de la intervención estatal y del control exhaustivo de las actividades tanto bancarias como financieras. Pienso que la imposicion de contundentes medidas reguladoras traeran más transparencia, coordinación y mejora evidente en la gestión del riesgo. Argumento los siguientes aspectos:

1- Lo que no menciona el señor El-Erian en su texto es que uno de los factores en esta crisis ha sido la situación de exceso de apalancamiento en las hojas de balance de la mayoria de los bancos. Este ha sido sin duda, uno de los factores que ha contribuido hacia esta crisis, sobre todo los altos ratios de pasivo o bienes con respecto al capital bancario de la mayoría de los bancos.

En los siglos 18, 19 y hasta mediados del siglo 20 este tipo de ratios estaban externamente controlados por las administraciones de acuerdo a los volúmenes de depositos, mínimos requisitos de reserva y capacidad de riesgo que las diferentes instituciones tenian. Desde finales del siglo 20, estos ratios se han disparado y mientras que hacia los años 70 un ratio prudente de apalancamiento era de en torno a 10:1 en el período 1993-2002 se ha precipitado a ratios 20/35:1, Para que apreciemos la evolución muestro un par de ejemplos:

Entidad Ratio Bienes / CapitalPeríodo 1993-2002 Año 2006

Goldman Sachs                   24                                                             26
Morgan Stanley                   21                                                             33
Merrill Lynch                      27                                                              32
Bear Stearns                        32                                                              34

(Fuente Robert Lockner de Chapman & Cutler LLP)

O sea básicamente se ha pasado de tener ratios 26:1 de media a 31:1 en cuatro años. Esto supone que los bancos han pedido préstamos de forma desorbitada para financiar sus actividades. Evidentemente, sobra decir que cuanto más dinero tomemos prestado más riesgo existe.

De la misma manera el sector financiero en USA paso de una deuda del 16% del PBI en 1976 a adeudar 116% del PBI en el 2007.

¿Qué no es necesario control de alguna forma? Pienso que si, ya que si atendemos a estos datos es evidente que la situación estaba totalmente descontrolada.

Cuando un banco tiene una ratio de bienes / capital de 25:1 se puede dar la circunstancia de que pierda todo su patrimonio neto si se produce una bajada del valor de sus bienes (digamos que una bajada del 4% es suficiente para crear esta situación).

Por no mencionar la cantidad de trucos y estratagemas contables fuera de balance que han utilizado las diferentes entidades financieras a la hora de presentar sus cuentas respectivas y los chanchullos que se han destapado después de las diferentes investigaciones del 2009. Sólo por daros un ejemplo, el ratio de apalancamiento del banco de América en Septiembre del 2008 era de 73.7:1 (por lo tanto el capital del banco era de sólo 1.4% de sus bienes) pero si se tienen en cuenta sus operaciones fuera de balance nos disparamos a un ratio de 134:1 (datos de Bridgewater grupo financiero).

Ratios de Apalancamiento medios – Datos 2008

País Ratio medio 2008
USA                                    12:1
Reino Unido                      24:1
Francia                               28:1
Dinamarca                         28:1
Suiza                                   29:1
Alemania                            52:1

Mi pregunta es ¿Y esto no hay que controlarlo de alguna manera?

La respuesta es que ciertas medidas de control gubernamental ya han tenido su éxito en Estados Unidos y la medida del 2009 de Geithner, de establecer como regla que los bienes no excedan al capital por encima de un ratio 20 y que el objetivo debería de ser 15:1 en épocas de bonanza, ha resultado ser realmente efectiva.

Evidentemente, como aspectos negativos habría que mencionar que la inversión realizada por los diferentes gobiernos va a pasar factura, se estima que la deuda de las diferentes administraciones puede llegar al 100-150% del PBI en 5 años. La deuda va a ser tremenda y encima con pocas expectativas de crecimiento económico en los próximos 4 años. Los más optimistas hablan de un maximo de 1% de crecimiento anual (a pesar de que los chinos estén creciendo al 6%). En conclusión a ver quien es el guapo/la guapa que invierte en bonos del estado.

Finalmente apuntar otro punto negativo de la intervención estatal y es básicamente que habrá una disminución en el terreno de la innovación y la creatividad financiera.

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“with the magnet of the Anglo-Saxon model in retreat””For the next 3–5 years, we expect a world of muted growth, in the context of a continuing shift away from the G-3 and toward the sys-temically important emerging economies, led by China”” Positioning for the eventuality of renewed depreciation of the dollar, keeping in mind that the magnitude of depreciation against other currencies could potentially be outpaced by that vis-à-vis real assets.”

No estoy tan seguro de aquellas opiniones sobre todo provenientes de Rusia y China de que esta crisis de la globalización vaya a suponer el fin del dominio Americano. Los datos de crecimiento no apoyan esa teoría precisamente, de hecho la evidencia sugiere que el derrumbe global ha dañado más a otras naciones que a Estados Unidos, lo que también cuestiona que se asuma que el dólar va a seguir depreciándose como El-Erian indica. Los Americanos quizás preveen una pérdida de 2.6% del PBI en el 2009 pero ¿y Europa? Las expectativas son superiores a una perdida del 3%, los japoneses pueden llegar al 6% y los Chinos es posible que vean su crecimiento anual dividido por la mitad.

Los diferentes datos indican que la crisis global afecta sobre todo a los países asiáticos y a Japón ya que su modelo económico depende tremendamente de exportar. Como bien sabemos las exportaciones han bajado considerablemente en los últimos 18 meses, aqui os presento la bajada de cifras en exportación de las potencias asiáticas en el año 2008 (los datos son de Febrero 2009)

País                Bajada en exportaciones %        Descenso PBI %

Japón                                -49%                                  -31%
Taiwán                              -42%                                  -32%
Corea del Sur                    -33%                                 -21%
Singapur                           -21%                                   -17%
China                                -26%                                   ——-

En cuanto a la posible depreciación del dólar es cuestionable. Primero por que bastantes países van a salir peor parados de esta crisis que los Americanos. Segundo, por que la reputación de Estados Unidos facilita que gestionen déficits y deudas de gran tamaño pero sobre todo, posibilita que impriman más dinero y de forma más barata que cualquier país del mundo. Asumir una depreciación consistente del dólar, es tirar una moneda asumiendo que va a salir cara una vez tras otra.

“It’s also about the structural change in how savings are mobilized and allocated, nationally and across borders. It is about the shifting balance between the public and private sectors. And we should not forget the potentially long-lasting consequences of the erosion of trust in such basic parameters of a market system as the sanctity of contracts and property rights, the rule of law, and the robustness of the capital structure. Such trust can be lost quickly but takes a long time to restore.”

Completamente de acuerdo con El-Erian en esta apreciación. El tema de la confianza es realmente un aspecto muy delicado ya que un entorno bajo en confianza, incrementa la dificultad de hacer negocios notoriamente. De hecho, baja confianza incrementa costes de transacciones, disminuye el valor de las marcas corporativas y nos genera mayor dificultad a la hora de atraer, retener y gestionar talento y recursos humanos. Baja confianza también puede desembocar en una reducción considerable de flexibilidad y un aumento de publicidad negativa.

Ahora pienso que es el momento de generar confianza de cara al público en general ajustando las compensaciones y los sueldos de los ejecutivos, demostrando habilidad a la hora de gestionar riesgos y tratando a los empleados de forma correcta y no poniéndolos en la calle para abaratar costes. De la misma manera, sería interesante evitar concentrarse en simplemente acumular valor para los accionistas (lo que genera desconfianza realmente) y pasar a generar valor entre los empleados, los clientes, la cadena de valor, las diferentes comunidades, los medios de prensa, el gobierno y la sociedad en general, no sólo para los accionistas.

“Our baseline favors the front end of yield curves in many countries (as the authorities overstay with negative real policy rates), income-generating instruments (which will dominate the pure equity premium), and an international orientation (as the U.S. faces the prospects of a plateau shift in sovereign risk and the return of higher inflationary expecta-tions)”

Evidentemente las inversiones deben de estar dirigidas al plano internacional y más concretamente a aquellas zonas donde el consumo sigue al alza. La zona asiática en un principio puede ser una buena alternativa de inversión. Las cifras hablan por si solas:

Región PBI 1980 % PBI  Estimación 2010%

Europa                                          29.7%                     21.4%
Países emergentes Asia               7.1%                      22.8%
USA                                              22.5%                       19.7%

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Repaso en este post las principales ventajas e inconvenientes de cada uno de los tipos de estructura empresarial fundamentales (simple, funcional, divisional y matricial).

En primer lugar, se que he dejado sin mención a la estructura simple/tradicional, pero la quería incluir ya que según mi experiencia sigue siendo, afortunadamente o lamentablemente, tremendamente popular en este país.

VENTAJAS:
- Estructura asequible y poco costosa para pequeñas empresas
- Pocas restricciones y normas
- Toma de decisiones centralizada al 100%

DESVENTAJAS
- Informalidad a la hora de tomar decisiones, ejecución de tareas, evaluación del trabajo o valoración de la remuneración de los trabajadores.
- Nula posibilidad de especializarse

Cuando el volumen de producción es significativo junto con una integración vertical, nos solemos encontrar con estructuras de tipo Funcional.

VENTAJAS
- Posibilita definir carreras profesionales para los empleados y desarrollo en áreas de especialización, en teoría se pueden explotar las habilidades individuales más eficazmente.
- La estructura posibilita un uso más eficiente tanto del talento técnico dentro de la empresa como del talento de los managers en si.
- Ofrece una perspectiva mayor a nivel organizativo
- Las decisiones estan centralizadas mayormente
- La estructura facilita una mayor coordinación y sobre todo un mayor control sobre los procesos.

DESVENTAJAS
- Se antoja complicado el poder establecer procedimientos uniformes de actuación de forma que todos los peldaños funcionen de igual manera.
- Puede llegar un punto en el que la confusión sea considerable sobre todo en relación a las funciones a desarrollar con respecto a lo que la organización globalmente requiere, ¿Que función es la que estamos realizando y cúal es la que la empresa a nivel corporativo requiere?
- La comunicación no siempre es fácil o buena, se pueden producir diferencias en valores y sobre todo en dirección y orientación.

Si por el contrario, somos una empresa especializada en ciertos productos o servicios o somos eficientes en proyectos concretos o incluso mercados específicos podríamos optar por una estructura Divisional. En general, esto nos permite relativa autonomía a nivel de división de forma que cada unidad trabaje en lo que realmente sabe hacer.

VENTAJAS
- La primera es evidente separar claramente el control estratégico del control operativo tendríamos divisiones que controlan específicamente mercados individuales.
- Se potencia la promoción de talento de management / staff
- Disminuyen los problemas a la hora de compartir recursos a través de los diferentes departamentos ya que disponemos de departamentos funcionales dentro de cada división.
- La estructura posibilita una respuesta rápida ante cambios en el entorno, ya que en cada división estamos enfocados a los productos/servicios que nos corresponde.

DESVENTAJAS
- No siempre es beneficioso ni conveniente centrarse en objetivos a corto plazo ni en nuestro rendimiento a corto plazo, lo ideal es mantener una visión enfocada al largo plazo desde nuestro día a día.
- Una excesiva competencia entre divisiones puede resultar negativa para la propia empresa
- El coste de esta estructura es alto y un gran número de empresas no se lo pueden permitir
- En este tipo de estructura no siempre el ambiente es bueno, se puede dar la circunstancia de que por varios motivos las divisiones dejen de contribuir a nivel de compartir ideas o recursos y piensen exclusivamente en su propio beneficio y no en el de la empresa.
- Se pueden seguir dando diferencias entre las diferentes divisiones tanto a nivel de imagen como a nivel de resultados y rendimiento.

La estructura Divisional sugiere asi mismo dos sub-estructuras que vale la pena analizar:

1- Las unidades de Negocio Estratégico (en Inglés SBU o Strategic Business Units) principalmente destinadas a divisiones que manejan productos o servicios similares, o tecnología similar o que se dedican a mercados similares dentro de la empresa.

la ventaja principal es que a nivel corporativo la planificación asi como el control de estas unidades son máximos. Como contrapartida, resulta muy complicado obtener sinergias a traves de las diferentes unidades.

2- Estructura Conglomerada (Holding company Structure)
Cuando los diferentes negocios dentro de un ente corporativo no tienen mucho en común. Es una estructura interesante sobre todo hoy en día, los gastos son menores y también son menos los niveles dentro de la jerarquía en comparación con otro tipo de estructuras. Por otra parte, se puede producir un descontrol aparente ya que la cúpula corporativa depende excesivamente de los ejecutivos que encabezan cada división.

Se puede dar el caso que optemos por una estructura matricial o sea una combinación entre lo que es una estructura funcional y otra divisional. Es una estructura en donde las responsabilidades las reparten dos figuras diferentes el Manager de proyectos (Project Manager) y el Manager de Área Funcional.

VENTAJAS
- La estructura nos facilita un alto grado de especialización tanto a la hora del staff sus capacidades y responsabilidades como en referencia a las instalaciones o los recursos de los que se dispone en la empresa. Los recursos de la empresa se comparten al mismo tiempo que se necesitan.
- Una estructura matricial posibilita repartir un amplio grado de responsabilidad entre los profesionales que forman parte de ella asi como numerosas experiencias que sirvan para desarrollar la actividad profesional.

DESVENTAJAS
- De la misma forma que el margen de responsabilidad es mayor, la inseguridad y la competencia interna también son mayores pudiendose dar casos de batallas internas de poder.
- Las relaciones laborales pueden complicarse creándose una dependencia del trabajo en grupo o de los procesos a realizar en grupo.
- Las decisiones tardan más en tomarse que en otros modelos, ¿Podemos reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno sin decisiones inmediatas?

Nos quedaría por analizar otros tipos de estructura que también son comunes hoy en día como por ejemplo, estructuras de tipo permeable y sin tantas barreras, estructuras modulares y estructuras virtuales, que sobre todo posibilitan y promueven cooperación, coordinación y el compartir información en la empresa internamente y entre proveedores, clientes la competencia y la misma empresa.

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A continuación expongo lo que determina nuestra estructura en un proceso de internacionalización y completo mi opinión anterior con una descripción de las estructuras mencionadas anteriormente, estructura sin barreras, modular y virtual.

La necesidad de competir en una sociedad a menudo cambiante y en mercados totalmente impredecibles ha “obligado” al mundo empresarial a idear o diseñar diferentes estructuras que puedan complementar – que no substituir – a las ya tradicionales de antaño. El objetivo es sin duda, reducir el número de barreras (existen numerosas barreras dentro de las organizaciones sobre todo de tipo vertical, horizontal, externas, geográficas etc) y obstáculos de forma que la organización gane en flexibilidad y sobre todo, que pueda responder de forma más efectiva ante los cambios y las incidencias que se producen a diario en el mercado.

Los objetivos son sobre todo mejorar las siguientes áreas:
- En una cultura empresarial innovadora es necesario superar las barreras internas y externas para promover el intercambio de información y conocimiento.
- Entrar en un diálogo constante tanto interno a nivel corporativo como externo con nuestros clientes, con proveedores, distribuidores, competencia y cualquier agente que se encuentre involucrado en el proceso o que nos interese.

Entrar en un proceso de internacionalización, nos supone unos retos muy concretos y a menudo nos vamos a encontrar en la tesitura de que estructuras de organización tradicionales no “dan para más” y debemos de complementarlas – reitero que no substituirlas – con modificaciones que nos permitan ajustarnos y competir con garantías. Se podría caer en el error de pensar que nuestra estructura está exclusivamente influenciada por nuestro entorno, pero en un proceso de internacionalización, nuestra estructura organizativa debe de estar determinada por los siguientes factores:

- ¿Cuánto está nuestra empresa supeditada o cuánto depende de ventas en territorios internacionales? Evidentemente si la dependencia es extrema se vera reflejado claramente en nuestra estructura.
- La diversidad de nuestros productos o servicios tiene también un impacto específico en nuestra estructura.
- El tipo de estrategia que la empresa tiene de cara a la internacionalización, ya que existen muchas formas de abordar el proceso de internacionalizar una empresa.

De esta forma, optaremos por Divisiones internacionales si necesitamos un alto grado de autonomía o por divisiones geográficas si nuestras ventas son contundentes o divisiones globales funcionales si no queremos ser específicos con mercados locales, o estableceremos divisiones de producto dependiendo de si nuestra oferta a nivel de producto o servicio es muy diversa etc etc. mucho se podría debatir sobre estos puntos y cada empresa debe de encontrar aquella estructura que se ajuste perfectamente a su situación específica y a sus características y estrategias.

Yo personalmente he tomado parte en una estructura virtual y una estructura sin barreras y de ambas he podido sacar numerosas conclusiones tanto positivas como negativas, sin embargo, este tipo de estructuras es imposible que funcionen si no se cumple lo siguiente:

- Un marco de cultura común
- Unos valores empresariales similares

¿Cómo podemos hacer que estas barreras internas/externas sean más permeables o menos influyentes?

En principio tenemos tres opciones diferentes – supongo que habra más de tres ya que al final cada uno tiene que adaptar los conceptos que se adapten mejor a su empresa y al caso en particular pero estas son los tres que yo conozco personalmente:

1- Estructuras sin Barreras de ningún tipo – Abiertas
2- Estructuras de tipo Modular
3- Estructuras de tipo Virtual

Si queremos una comunicación fluida tanto a nivel interno como a nivel externo, por ejemplo con clientes o con proveedores, optaríamos por una estructura Sin Barreras donde tenemos la posibilidad asi mismo de hacer un amplio uso profesional de los equipos de trabajo sobre todo si comparten intereses y ambiente de confianza.

VENTAJAS
- Para mi personalmente la principal ventaja es que podemos establecer una relación de ganancia con nuestros proveedores principales, clientes, partners, asociados etc y ellos con nosotros lo que se denominan en el entorno empresarial “win to win”.
- De esta forma podemos responder rápidamente a exigencias del entorno o cambios en el mercado ya que estamos organizados muy específicamente y centrados en objetivos concretos.
- Evidentemente el fuerte de esta estructura, es que promueve comunicación, coordinación, y sobre todo el compartir información a través de TODA la empresa tanto si estamos organizados en divisiones, unidades de trabajo, unidades externas, funciones o lo que sea.
- Se podría debatir que se toman en cuenta todas las habilidades de los trabajadores pero esto como acabo de comentar es debatible.

INCONVENIENTES
- Procesos semi automáticos en otro tipo de estructuras se convierten en procesos tremendamente elaborados como por ejemplo la toma de decisiones en grupo, se tarda mucho tiempo y sobre todo la falta de decisiones rápidas y puntuales nos puede hacer perder oportunidades en el mercado.
- El esparcimiento de las unidades es tal que puede resultar complicado implementar una visión común y una correcta coordinación.
- No existe un fuerte liderazgo en este tipo de estructuras
- Es complicado fomentar aspectos básicos como la confianza o la compenetración entre unidades en este tipo de estructura.
- No es fácil encontrar mentalidades o empresas abiertas a este tipo de organización por lo que es habitual toparse con todo tipo de impedimentos a nivel político, luchas de poder etc.

Una estructura modular, es cuando recurrimos a outsourcing o subcontratación para realizar aquellas funciones dentro de la empresa que no resultan vitales de esta forma reteniendo el control estratégico.

VENTAJAS

- Sólo invertimos nuestros recursos y atención en las actividades más críticas de la empresa manteniendo control estratégico sobre ellas.
- La cadena de valor está reforzada y apuntalada por outsourcing de manera que tenemos a nuestra disposición las mejores prestaciones del mercado.
- No hace falta una fuerte inversión de capital ni de recursos para contratar estas prestaciones, el outsourcing nos permite tener lo mejor a nuestra disposición a cambio de una pequeña inversión de recursos y capital.
- Establecemos una estructura basada en compartir información de esta forma acelerando el aprendizaje organizativo.

DESVENTAJAS
- Lo que tiene el traer a gente externa es siempre que perdemos visión común y no siempre es conveniente depender de habilidades externas a la empresa.
- Nuestro valor como empresa y sobre todo nuestra ventaja competitiva disminuye en el medio o largo plazo, sobre todo una vez que dejemos de contar con outsourcing y si decidimos conceder las competencias más significativas a agentes externos. No siempre es sencillo con el modelo modular proteger nuestras ventajas competitivas asi como nuestro desarrollo interno.
- Los mercados cambian constantemente y que en un momento dado tengamos una ventaja competitiva no significa que en el futuro la vayamos a seguir teniendo sobre todo si nuestros recursos y organización dejan de desarrollarse internamente debido a que hayamos optado por outsourcing, un grave inconveniente es nuestra propia pérdida de destrezas funcionales, habilidades y ventaja competitiva a nivel interno.

La estructura virtual es en palabras sencillas una red de compañías independientes que estan en contínua evolución y que se asocian a nivel de partners para compartir costes, recursos, destrezas y sobre todo acceso a mercados. Las compañías colaboran entre si e intercambian proveedores, clientes, know-how, recursos y posiciones en mercados específicos.

VENTAJAS
- A partir del día 1 tenemos acceso a muchísimos recursos y mercados sin necesidad de tener que invertir grandes cantidades de capital o recursos.
- Nos permite responder de forma inmediata a los diferentes cambios ya que tenemos todos los recursos necesarios a nuestro alcance.
- No sólo disponemos de todos los recursos sino que disponemos de los mejores recursos, esto es importante por que nos permite ofrecer un servicio de primer nivel asi como solventar cualquier contingencia que pueda surgir.
- Es una estructura basada en compartir conocimiento y por lo tanto acelera el aprendizaje colectivo.

DESVENTAJAS
- Es complicado encontrar profesionales que a día de hoy tengan la suficiente solvencia a la hora de conducir organizaciones de este tipo sobre todo a nivel de management.
- Se puede dar el caso de perder control estratégico sobre determinadas áreas por ejemplo tecnologías emergentes.
- Pérdida potencial de control sobre algunos de nuestros partners
- Existe tal interdependencia entre las diferentes organizaciones que a veces resulta complicado determinar donde empieza nuestra compañía y donde acaba, pudiendo esto generar conflictos de todo tipo.

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Realmente como he comentado en alguna que otra entrada de este blog, los cambios en el entorno provocados por avances tecnológicos, la inestabilidad de los diferentes mercados y el aumento de la intensidad competitiva global han promovido alteraciones continuas en las dinámicas de los diferentes mercados. Competir ha pasado de ser una circunstancia a ser un elemento decisivo. Pero sobre todo, la diferencia está en que el mercado ha pasado de ser un mercado de vendedores a ser un mercado de compradores, en el cual los clientes son más libres que nunca para mostrar sus preferencias y para elegir.

Hace 20 o quizás 30 años cuando estudiabas Marketing se te ofrecía como base esencial una visión micro-económica del mercado apoyada en el ya famoso modelo de las 4 Ps (producto, Precio, Place y promoción) para tomar las decisiones de marketing y sobre todo establecía un marketing mix que servía de alguna manera, para influenciar una demanda. Este modelo de marketing se diseñó en torno a los años 50 o 60 (Tras la segunda guerra mundial) en los cuales existía una demanda tremenda con respecto al consumo sobre todo consumo de productos base. En este tipo de entorno evidentemente, no existía la necesidad de considerar relaciones con los clientes, se trataba de simples transacciones compra venta basadas en una necesidad de compra latente y constante. Las empresas no tenía ningún tipo de incentivo o razón para considerar al cliente el cual tenía un valor de ser una mera transacción.

Ya no podemos considerar este tipo de estrategia ya que vivimos en un mercado totalmente diferente a entonces.

A partir de los 80, se comenzó a hablar de relationship marketing o marketing relacional. Se trataba de desarrollar y cultivar relaciones de beneficio mutuo entre una empresa y un grupo definido de clientes. Lo que nos lleva al concepto y enfoque en la marca y particularmente el énfasis en la relación marca experiencia del cliente.

La marca hoy en día, es uno de los aspectos que como clientes nos permite diferenciar un producto o servicio de otro similar o no. A menudo se comenta en el entorno de marketing, que una marca exitosa es simplemente un producto o servicio “aumentado” de tal forma que el cliente es capaz de percibir valores únicos y relevantes a sus necesidades. De está forma, el éxito de una marca depende de su capacidad de mantener esos valores, ese valor añadido ante productos o servicios similares (La competencia). Como profesionales del marketing, tenemos a nuestra disposición muchos instrumentos para desarrollar el valor de una marca. El packaging o empaquetado, el nombre de la marca, la promoción pero sobre todo la posición y la percepción que logremos crear de esa marca en las mentes de nuestros clientes.

Sin embargo, el desarrollo de una marca, no es sólo una forma de diferenciarnos de los demás competidores es mucho más que eso. Desarrollar una marca, debe de ser el foco estratégico sobre el cual se apoya cualquier iniciativa de marketing, dado que el desarrollo de una marca involucra por una parte a todos los aspectos del marketing mix y por otra parte, la imagen de la marca es la que comunica una serie de mensajes al cliente que a la postre resultan definitivos a la hora de elegir una opción en el mercado u otra. Realmente la marca, es uno de los instrumentos más evidentes de cara a afrontar la cuestión de satisfacer al cliente.

Por proponer un ejemplo sugiero la marca Coca Cola, simplemente añadir que en la mayoría de las campañas que ha realizado Pepsi a lo largo de los años los consumidores siempre han preferido Pepsi a Coca Cola por sabor – en los múltiples tastings  a ciegas que se han realizado a lo largo de los años -. Sin embargo, Coca Cola es la más vendida mundialmente con mucha diferencia. Este fenómeno sólo se puede explicar, por la imagen que la marca ha conseguido establecer en la mente de los consumidores. Este es un caso típico que se explica en las facultades de marketing.

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Hace bastantes años (en el 2001 creo recordar) fui a una entrevista para un puesto de gestión en una organización de canal mayorista o retail (Safeways) de la que realmente no tengo mucho que destacar, salvo una frase del ejecutivo que me entrevistó (ya no recuerdo su nombre) y que he conservado en mi memoria a lo largo de todos estos años. Me comentó que cuando la gente más compra o más gasta en las tiendas, es cuando se lo están pasando bien. En ese momento, no le di mucha importancia a la frase en cuestión, pero a día de hoy mi opinión es que el concepto es totalmente cierto, cualquier producto que vendas, el elemento vital está en la experiencia del cliente no en conseguir inventar algo revolucionario o el mejor producto/servicio del mundo. En cualquier negocio o sector, la clave está en conseguir conectar con tus clientes y en solucionar sus necesidades pero en el fondo son las emociones las que certifican el valor y por supuesto, las que marcan la diferencia.

Evidentemente, existen elementos básicos como he mencionado como conectar con un cliente, que se sientan cómodos, que se sientan importantes, que disfruten de un buen producto, que se sientan satisfechos con el precio, que valoren las prestaciones del producto o servicio pero nada supera una experiencia emocional. Un cliente puede perdonar un error puntual de producto, un fallo de nuestro equipo de ventas, un error técnico, pero rara vez va a perdonar o pasar por alto una experiencia neutra o insignificante. Cada cliente debe de ser tratado de forma especial, con todo lo que esto supone, para una empresa o una marca cada persona debe de ser considerada como única como especial y cada persona debe de tener un valor específico. Realmente los clientes deben de ser el motor, el corazón de la marca y de la empresa independientemente del sector en el que trabajemos.

El mercado en el que nos ha tocado trabajar es un mercado duro, complicado, todos los consumidores son tremendamente sofisticados, su conocimiento es muy superior al que tenían nuestros padres y por estos motivos las compañías que sean capaces de diferenciarse a través de ofrecer experiencias únicas son las que se van a llevar el gato al agua. Hace años, cuando éramos niños y nuestros padres nos llevaban a comprar un Lego o un Tente simplemente entrábamos en la tienda, mirábamos la caja y lo comprábamos – era otro tipo de mercado un mercado de intercambio de bienes. Hoy en día, vas a Lego y tu hijo se puede sentar allí y jugar con sus productos durante horas si hace falta, y luego comprar si le ha gustado la experiencia Lego o no. Si conseguimos que el cliente tenga una experiencia memorable, una que pueda recordar con alegría y satisfacción habremos creado dos elementos básicos un valor superior y una ventaja competitiva con respecto a cualquier competidor ahí fuera. Definitivamente el área de experiencia del consumidor es uno de los caballos de batalla de cualquier empresa o marca.

Si miramos detenidamente al tema de la experiencia y de experimentar nos daremos cuenta de que el 50% de una experiencia son emociones. Parece lógico que si conseguimos involucrar a nuestros clientes en una experiencia emocional positiva, entonces el resto debería de ser bastante sencillo ¿o no? Lo que está claro es que son las emociones las que aportan valor eso es más que evidente, valor tanto personal como colectivo y sobre todo, una conexión a nivel emocional entre el cliente y la marca es una parte indispensable a la hora de que ese cliente valore la marca y nos ofrezca su lealtad.

Quedan muchos aspectos por investigar, sobre todo relacionados con los diferentes tipos de emociones que experimenta el cliente cuando decide ser leal a una marca, al igual que aquellas emociones tipo frustración, decepción, stress, irritación etc que pueden hacer que nuestro cliente no vuelva.

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Lealtad desde el punto de vista de cliente/empresa:

Son aquellos sentimientos, pensamientos, experiencia y/o actitud que inclinan a un cliente a volver a una compañía o tienda para repetir la compra de un producto, servicio o marca en particular.

La lealtad para la empresa es un concepto que se crea, que se puede trabajar, perseguir, considerar pero sobre todo, se debe de invertir en ello.

Pienso que es importante destacar que la lealtad del consumidor no es lo mismo que satisfacción del consumidor. La lealtad es más que satisfacción, es cuando el cliente está satisfecho combinado con una experiencia positiva, con un vínculo emocional. Se podría decir que la lealtad es cuando el cliente está totalmente satisfecho, a diferencia de estar simplemente satisfecho. De la misma manera la lealtad no es lo mismo que solamente repetir una compra o repetir el disfrutar de un servicio.

Voy a ir un poco más allá en mis apreciaciones, sobre todo basándome en las experiencias que he tenido con clientes tanto leales como ocasionales a lo largo de los años. Hoy en día, el cliente ya no agradece mera satisfacción de hecho el cliente la exige y la da por supuesta. Es el tipo de mercado que vivimos. Muchos clientes que han adoptado los servicios de las empresas en las que he trabajado a lo largo de los años, no han cambiado por que estaban particularmente descontentos con su antigua empresa, muchas veces cuando preguntas has tenido algún problema con proveedor “X” o con Fulanito o quien sea la respuesta es no, de hecho suelen comentar que estaban contentos con el servicio y a pesar de esto, les gustaría cambiar. Se trata fundamentalmente de que clientes en busca de nuevos servicios, van buscando nuevas experiencias que les llenen, en vez de buscar nuevos productos o ciertas prestaciones o ciertas satisfacciones.

Pondre un ejemplo distinctivo. Cuando voy a trabajar habitualmente voy cada mañana a desayunar al mismo sitio. Voy por muchas razones a ese sitio, por que está a cinco minutos de mi oficina y al lado de la salida del metro, por que me gusta el sitio, pero sobre todo voy por que la experiencia es única con respecto a otros sitios, el camarero me trata como un habitual, se para a hablar cada mañana conmigo mientras leo el periódico, en otras palabras aporta un valor diferencial al servicio. En la misma calle hay 4 o 5 locales más que se que comercializan el mismo desayuno más barato (yo pago 2 euros 30 y estos locales cobran 2 euros y 2 euros 10 por exactamente lo mismo café y bollo), hay dos locales más que estan “mejor puestos”, más elegantes, hay un local más que es muy tradicional en Bilbao por ser referente en cuanto a calidad de servicio y status. Sin embargo prefiero ir siempre a la cafetería que voy por que me ofrecen una experiencia mejor. Podría ser un consumidor habitual de otro local, por temas como el precio ya que me ahorraría más de un euro a la semana, pero no creo que eso significaría que ese local en concreto tendría mi lealtad ya que para mi como consumidor, la experiencia es un elemento diferenciador y definitivo. Iría a este local por que me cobran menos pero no lo recomendaría, simplemente comentaría que allí te cobran menos. Sin embargo, si que soy leal a mi cafetería de hecho he tenido alguna reunión en ella tanto profesional como con amistades y como la recomiendo activamente soy un paso más soy más que leal, soy un activo de esa cafetería un comercial de ese negocio, incluso alguna vez aparte de mi desayuno diario he ido también a comer con amigos, me gusta como me tratan y me gusta la experiencia de estar alli.

Las herramientas necesarias para alcanzar la lealtad

Lo gracioso es que casi nunca incentivamos lealtad. Pensar en muchas actividades que realizais practicamente a diario, por ejemplo las compras de comida. Vas a un supermercado y te encuentras con que los clientes que llevan 10 artículos o menos o sea los que menos gastan, tienen la recompensa de tener una caja rápida para ellos y tardan mucho menos en ser cobrados y en salir del establecimiento – la empresa está recompensando que compren poco -, mientras que yo que llevo 150 euros de compra semanal (si en torno a 7200 euros anuales) tengo que esperar en una cola de 3 o 4 carros 10-20 minutos para que me atiendan sobre todo si voy un Viernes o un Sábado. ¿Es esto incentivar lealtad? Incentivar lealtad, sería que a personas que gastan más de 150 euros – por ejemplo – a la semana se les de una tarjeta exclusiva para que se les pueda reconocer y no tengan que esperar colas de ningún tipo.

La base es simplemente crear una experiencia del cliente que es distinctiva y valorada y que supera la mera sensación de satisfacer al cliente. Ese sería el concepto base, ser consistentes, diferentes y creadores de valor. De lo que se – estoy seguro que este campo da para mucho más de lo que yo se personalmente – se deberían seguir los siguientes pasos:

- Definir los valores de nuestros clientes:
a) Identificar segmentos objetivo de clientes
b) Tener bien definido lo que supone valor para nuestros clientes objetivo, asi como determinar que tipo de valores incentivan tanto la compra de los clientes como su comportamiento leal.
c) Crear un valor diferenciador a nivel de marca, no vale cualquiera tiene que ser nuestro valor característico y nuestra marca.

- A través de tarjetas de lealtad podemos saber exactamente cual es el comportamiento de nuestros clientes.

- Diseñar la Marca y la Experiencia que provee al cliente:
a) La base es desarrollar un entendimiento perfecto de lo que supone la experiencia del cliente tanto de forma cualitativa como cuantitativa.
b) Vincular las promesas de nuestra marca con la actitud de nuestros empleados – elemento esencial no podemos prometer algo que no ofrecemos.
c) Todas las iniciativas de la empresa tanto estratégicas como los diferentes cambios tienen que estar vinculados a esa nueva experiencia que ofrecemos.

Existen muchas formas de medir la experiencia del cliente. Algunas que conozco personalmente son:

- Utilizar compradores misteriosos (mystery shoppers), inspecciones internas, encuestas, sistema CRM enfocado a conocer mejor a los clientes, intercambio de impresiones con los clientes a través de web, e-mail, newsletters, foros, blogs, pruebas piloto,

- Proveer a nuestro staff de las herramientas necesarias y ser consistentes en lo que ofrecemos:
a) Los managers deben de ser los encargados de promover e impulsar la experiencia del cliente
b) Abastecer al staff del conocimiento, las destrezas y las herramientas necesarias para oferecer esa experiencia en cada punto de contacto con el cliente (cada compañía tendrá puntos de contacto determinados con los clientes).
c) La consistencia se consigue a través de liderazgo y a través de medir de forma contínua lo que estamos haciendo.

A través de coaching, one-on-one training, campañas internas de comunicación, etc.

- Mantener y mejorar los niveles de experiencia que ofrecemos:
a) Recoger feedback contínuo proveniente tanto del cliente como de nuestro staff, esto nos permite ser objetivos y tener un punto de vista objetivo con referencia a la experiencia que estamos ofreciendo.

Termino este post aportando mis conclusiones sobre las tarjetas de lealtad, por si a alguien le interesa este tema en concreto.

Las tarjetas de lealtad no son el paraíso que todos pensamos que son. Hay muchas razones por las cuales no son productivas y aunque se han dado casos exitosos, sobre todo al principio cuando eran innovadoras, la mayoría de este tipo de iniciativas son infructuosas:

- Si son tarjetas de lealtad ¿Por qué estan disponibles para todo el mundo? No deberían estar disponibles sólo para clientes leales?
- El coste para la empresa es tremendamente alto
- Son iniciativas sencillas de empezar pero difíciles de terminar
- Fallan en lo básico que no promueven lealtad, si miramos a las estadísticas nos fijaremos que un alto porcentaje de clientes (en torno al 60%) del canal retail o de comida por ejemplo declaran estar buscando siempre activamente alternativas de sitios donde comprar. ¿Es esto lealtad?
- Se han quedado obsoletas el mundo virtual ofrece un mínimo de 5% en descuentos y sin embargo, estas tarjetas no se han ajustado y siguen ofreciendo condiciones ridículas en comparación (se me ocurren ejempos como Iberia Plus, Eroski, Carrefour, etc)

Mi opinión es que estas tarjetas, más que programas de lealtad desde el punto de vista del cliente a día de hoy son programas de promoción de precios, sin más y ofrecen bajos descuentos camuflados como puntos.

Desde el punto de vista de la empresa es una herramienta interesante si se utilizan bien para conocer a fondo el tipo de comportamiento que nuestros clientes tienen.

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Problemas que puede generar la Diferenciación en las empresas (División en unidades diferentes). Concepto de Diferenciación: Diversidad organizativa generada por las diferencias en el entorno.

Personalmente, sólo he disfrutado de una breve experiencia a lo largo de los años en una empresa cuya estructura se encontraba dividida en diferentes unidades de trabajo. Intentaré resumir un poco los problemas que generaba dicha estructura a diferencia de la quizás más tradicional y mas preferida estructura de multi-división.

Se puede decir que a los ya tradicionales problemas empresariales de especialización de tareas, coordinación de mecanismos, derechos a la hora de la toma de decisiones y barreras o límites de tipo organizativo, la gestión de una estructura multi-unidad puede acarrear una serie de problemas adicionales sobre todo tratándose como se trata de una propuesta bastante compleja y bastante ambiciosa a nivel organizativo. Sin embargo, y a grandes rasgos se podría resumir que todos los problemas provienen de errores o “fallos” a la hora de comunicarse, coordinarse y ejercer control.

Quizás el problema más evidente sea el poder mantener una consistencia a lo largo de todas las diferentes unidades, sobre todo si estas unidades se encuentran esparcidas a gran escala y en diferentes territorios. No fue mi caso, pero si pensamos en casos extremos tipo empresas de gran tamaño y esparcimiento geográfico por ejemplo Carrefour, Hertz, City Group etc en algunos casos con cientos de sucursales esparcidas a lo largo de los continentes, se antoja complicado el poder “crear” una compañía, una filosofía, una serie de valores únicos e implementarlos por igual, o sea tener una consistencia corporativa a la hora de la verdad estableciendo los mismos planes, las mismas prioridades y sobre todo la misma practica empresarial independientemente de nuestro territorio geográfico. El grado de esparcimiento es tal que se antoja complicado el poder implementar uniformidad y consistencia en todas las diferentes unidades de negocio sin que tengamos que pagar un precio por ello. Siempre existen errores a la hora de ejecutar las tareas y no podemos prometer a nuestros clientes una experiencia al 100% igual en cada una de las diferentes unidades, quizás a lo máximo que nos podemos comprometer, es a ofrecer una experiencia similar sobre todo a nivel de servicio.

Otro problema evidente es que hoy en día, ya no es suficiente con llevar un servicio a un sitio y simplemente comercializarlo, o llevar una de nuestras unidades de negocio ponerla allí y “seguir instrucciones” desde la central. Los diferentes mercados locales y regionales exigen (ya no es una opción o alternativa si no una obligación si realmente queremos competir) un servicio hecho a medida y que respondamos ante sus demandas propias, y se puede dar el caso de que cada región tenga sus propias preferencias y que estas sean muy diferentes a las preferencias de los vecinos.

Si no respondemos de forma adecuada, es posible que perdamos cuota de mercado ante competencia local o de otra naturaleza que si lo está haciendo. Lo mismo se podría añadir a la hora de analizar merchandising, marketing, gustos de los consumidores locales,  disponibilidad de staff cualificado y coste etc. Entonces, llegados a este punto, si tenemos una estructura de pequeñas unidades dispersas, ¿Cómo respondemos ante estas demandas locales? ¿Cuánto debe definirse desde la central y cuánto desde la unidad? ¿Cuáles de nuestras políticas base o valores globales son relevantes si queremos competir en el mercado local? Y si buscamos una diferenciación en el mercado local. ¿Quién tiene que tomar estas decisiones? ¿La unidad local que esta más cerca? ¿La unidad corporativa?

Otro aspecto a tomar en cuenta es la confusión o probable confusión a la hora de definir las responsabilidades entre el centro corporativo – por llamarlo de alguna manera – y las diferentes unidades. Aquí si puedo aportar mi experiencia y puedo asegurar que casi siempre causa problemas de una índole o de otra, roces, diferencias, encontronazos y discusiones. En una estructura multi unidad, la mayoría de las decisiones importantes se toman en la central corporativa, o sea decisiones del tipo de política de marketing, posicionamiento en el mercado, publicidad, presupuestos disponibles para las diferentes unidades, objetivos etc. La implementación de estas políticas suele correr a cargo de una figura intermedia que se encuentra a caballo entre la unidad corporativa y la multi unidad, es lo que tradicionalmente llamamos un manager encargado de implementar los procesos. Sin embargo, suele existir mucha distancia entre lo que el ente corporativo delimita y lo que la unidad necesita, su realidad en el día a día y lo que puede hacer, así como innumerables problemas de comunicación e interpretación.

Finalmente, el último problema especifico de la estructura multi-unidad es por lógica y según mi entender la figura del Manager de campo que acabo de mencionar. En mi labor como Country Manager, me encontraba en esta posición y puedo asegurar que no era sencillo saber exactamente hasta donde llegaba tu responsabilidad. Por una parte, no tienes control de aspectos importantes del negocio ni de presupuestos además de tener autonomía y poder de decisión restringidos si lo comparas con la figura de manager de División corporativo. El sentimiento global que recuerdo de ese periodo era un sentimiento de confusión por falta de información principalmente y frustración diaria.

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Posibles soluciones ante estos problemas

Es precisamente el área que nos ocupa – El Diseño organizativo – el que puede sugerir soluciones a problemas base de fluidez de comunicación y sobre todo a la hora de formular e implementar las políticas corporativas de la empresa. A lo largo de los años, un aspecto evidente es que siempre que se formulan estrategias corporativas de forma centralizada y se intentan implementar de forma local, existen problemas. Posibles soluciones al respecto:

1- Las responsabilidades tienen que estar bien delimitadas desde el principio, quién hace exactamente qué y sobre todo hay una serie de responsabilidades y obligaciones que se pueden compartir ya que tienen mucho en común algunas con otras, afrontarlas de forma que los diferentes equipos colaboren organizadamente puede ser una alternativa valida.

2- En el caso de las diferentes unidades, se debe de otorgar poder de decisión a los managers que están más cerca de la situación en el día a día ya que mucho del éxito de los proyectos, depende de como las políticas corporativas o globales se implementan de forma local y se adaptan a las diferentes necesidades locales.

3- Una de las bases del éxito de cualquier empresa multi-unidad es la creación de talento propio o staff capacitado para el desarrollo de las políticas concretas de esa empresa. Se me antoja indispensable que la empresa tenga bien definido el proceso de coaching, así como el de captación y desarrollo de staff que se pueda adaptar al 100% a la filosofía y los valores que la empresa en particular pone en práctica.

4- El promover una política de integración global. Habitualmente son los managers de campo los encargados de promover actividades de carácter integrador y esto se me antoja insuficiente. Este tipo de actividades, que sirven para integrar las diferentes unidades deben de ser llevadas a cabo por figuras integradoras que existan a todos los niveles del negocio de forma que no sólo una persona se ocupe de dar consistencia, sino que esta consistencia este asegurada a todos los niveles y de forma homogénea y continua.

5- Establecer políticas de filtro de información, principalmente que sirvan para descartar la información que es innecesaria. Uno de los problemas convencionales es el exceso de información que va desde la central corporativa a las diferentes unidades y se debe de establecer una figura que canalice y seleccione el tipo de información, que la filtre de alguna manera de forma que no sea ni excesiva ni irrelevante de cara a la consecución de nuestros objetivos diarios.

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Sin entrar en detalles sobre nombres concretos de empresas o sectores, intentaré argumentar el por que pienso que el 75%  de las empresas en mi entorno (Pymes inclusive) no son empresas basadas en Innovación o Innovación estratégica. He recopilado mayormente esta serie de datos de experiencias y visitas personales a lo largo de los años. De cara a establecer si una empresa tiene naturaleza innovadora desde el punto de vista estratégico me fijaré en los siguientes apartados:

- Los procesos establecidos en la empresas
- La Infraestructura y los Recursos de las empresas
- Los procedimientos empleados por los Senior Managers de las empresas
- La Cultura empresarial de las diferentes empresas

Las conclusiones principales las he puesto en negrita.

No se Crean Valores nuevos para el cliente o para la empresa

Lo primero que suelo mirar en una empresa para determinar si su modelo es de innovación estratégica es básicamente cómo esta empresa crea valor tanto para el cliente, como para ella misma. En las empresas con las que he tenido contacto, pienso que el modelo de crear valor es un modelo de planificación estratégica (analítico, cuantitativo), se tiene un producto o servicio y se optimiza paulatinamente mediante controles de calidad, procesos de mejora, reducción de costes, optimización de recursos etc. Esto no representa una cultura de innovación dentro de la empresa sino una cultura de mejora de producto y procesos.

Este tipo de empresas no suelen “mirar hacia afuera”, hacia el mercado, para crear valor sino hacia dentro, se apuesta generalmente por un producto en particular, se  consigue un lugar en el mercado con una serie de clientes importantes, pero en vez de buscar nuevas formas creativas de aportar valor basadas en descubrimientos y en el mercado, se insiste en optimizar lo que ya se tiene, se insiste en el hoy y en aumentar márgenes de beneficio hoy. Esto no es tener una estrategia de innovación sino poner en práctica una estrategia de sacar el máximo partido a lo que en su día se creó.

Hay que clarificar que reducir fallos o imperfecciones en un producto o hacerlo más efectivo no es crear valor al cliente, es simplemente mejorarlo con el fin de sacar mayor provecho económico al proceso de comercialización.

De la misma manera, se puede afirmar que en este tipo de empresas, no existen procesos establecidos para identificar y evaluar diferentes oportunidades de negocio. Realmente es necesaria una filosofía de búsqueda contínua de oportunidades e identificación de necesidades en los diferentes mercados en los que operemos, si realmente queremos tener una buena base para aplicar una filosofía innovadora.

La innovación estratégica también afecta al modelo de negocio de la compañía no sólo a sus productos o servicios.

El modelo de negocio de estas empresas habitualmente permanece hermético y sin alteración, son modelos de planificación estratégica basados en el desarrollo de herramientas de calidad y producción. No son modelos que hayan surgido como resultado de cambiar “las reglas del juego” o modelos que se caractericen por aportar ventajas competitivas definitivas en el mercado – de hecho suelen ser modelos imitados de otras compañías y de fácil implementación operativa. Este tipo de modelos habitualmente no sufren ningún tipo de alteración, a pesar de los contínuos cambios que se han producido en los diferentes mercados a lo largo de los últimos años. No existe una actitud de estratégia innovadora ante el modelo de negocio de la compañía. Una estratégia innovadora en nuestro modelo de negocio nos puede proporcionar ventaja competitiva frente a la competencia en un mercado más o menos estable asi como ser un elemento diferenciador en nuestro éxito o simplemente posibilitarnos sobrevivir.

Importantes cuestiones a plantear serían ¿Cómo estaría una empresa basada en el modelo de calidad “cuadrando” sus presupuestos a día de hoy con una bajada de demanda en algunos mercados de entorno al 30-40%? ¿Qué estaría haciendo una empresa de este tipo para encontrar fuentes de ingresos alternativas que puedan equilibrar esos ingresos inicialmente presupuestados? Sin una estrategía de innovación, son preguntas complicadas de contestar, sin propuestas alternativas de ofrecer valor en el mercado también.

Una empresa, tiene que encontrar una estabilidad entre lo que es hoy (el negocio de hoy) y lo que quiere ser mañana mismo (en el futuro). De hecho, el catalizador más destacado detrás de la estrategía de una compañía siempre tiene que ser el conjunto de oportunidades futuras tanto a la hora de aportar valor en el mercado como a la hora de afrontar nuevas oportunidades de negocio.

Cuando valoramos una empresa a día de hoy quizás el bien tangible más destacado sean las futuras oportunidades de crecimiento y de negocio que la compañía tiene planificadas y en cartera, sobre todo de cara a valor de mercado y al valor que le atribuyen posibles accionistas. La dirección futura de empresas basadas en modelos tradicionales es cuanto menos cuestionable.

Infraestructura y Senior Management – Dibujo Corporativo

Una estructura corporativa diseñada en torno a la planificación estratégica y a la introducción de mejora paulatina de productos o servicios como es el caso de muchas empresas en nuestro entorno empresarial, no suele tener ni la flexibilidad ni los sistemas de negocio optimizados para la implantación de una estratégia de innovación. De hecho, es muy complicado teniendo esta estructura el estar en condiciones de identificar nuevas oportunidades de negocio o de crear valor en el mercado.

Muchas de estas empresas, están organizadas en torno a Senior Managers y Jefes de departamento cuya función principal es la de ordenar y controlar al resto de los trabajadores, no existe compromiso por su parte a innovar. Este panorama rara vez promueve iniciativas, trabajo en equipo, creatividad, orientación a la oportunidad, colaboración, dinamismo o flexibilidad de ideas. No existen grupos o equipos corporativos dedicados a la identificación y la creación de oportunidades nuevas de negocio o de crecimiento. Tampoco existen procesos de comunicación e intercambio de ideas a través de departamentos, a menos que esta tarea la realice el Jefe de departamento o el Senior Manager. Tampoco se han establecido normas o reglas que puedan apoyar el establecimiento de una estratégia innovadora. La cultura empresarial de estas empresas tradicionales está basada exclusivamente en la eficiencia productiva.

A pesar de la existencia de departmentos de Marketing e investigación en algunas empresas, habría que cuestionar el conocimiento que realmente tenemos o tienen estas empresas sobre los siguientes aspectos:

- La dinámica del mercado hoy y la dinámica mañana
- Lo que quiere el cliente, es muy diferente saber lo que quiere el cliente y saber lo que supone un problema para el cliente, son dos temas completamente diferentes.
- Los mercados emergentes y sus oportunidades de negocio
- Las opciones o alternativas de modelo de negocio existentes hoy y las posibles alternativas para mañana incluso en otros negocios o sectores.
- ¿Cómo estan creando otras compañías valor en el mercado? Feedback externo

Los recursos de muchas empresas a día de hoy, estan atados a la optimización de la producción y la mejora del producto o servicios existentes. No hay visos de inversión en innovación. Cualquier proceso innovador dentro de una empresa, supone una inversión de recursos tanto económica como a nivel de staff/trabajadores.

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El mercado global hoy en día, es un juego en el que las mejores cartas las tienen las empresas que son capaces de generar las mejores ideas y el mayor número de ideas. Estas ideas se generan a través de creatividad. Sin embargo, la creatividad es algo que no se puede administrar como podemos por ejemplo administrar un proceso de producción. La creatividad surje como resultado de establecer el contexto de trabajo correcto y destinar los recursos suficientes hacia ello.

¿Somos realmente capaces a nivel directivo de cambiar la mentalidad empresarial de nuestras empresas? ¿Estamos preparados o capacitados para ello?

a) Sería necesario un cambio dramático en la estructura de las empresas empezando por liberar a los empleados de tareas meramente productivas tipo “remangarse la camisa y obedecer órdenes” y convocarlos en grupos con el fin de que contribuyan ideas, imaginación y creatividad. Las mejores ideas, nunca provienen del senior management sino de los empleados que estan involucrados directamente en las tareas del día a día con los clientes y con el mercado, son nuestra mejor referencia. A los empleados, hay que darles las herramientas suficientes para que disfruten de autonomía y de iniciativa propia, de modo que sus ideas fluyan libremente, añadiría que si es posible, se eliminaran hasta donde se pueda, todo tipo de diferencias a nivel de status dentro de la empresa ya que muchos estudios demuestran que los trabajadores se sienten coaccionados ante directivos que disfrutan de un status superior a ellos dentro de la empresa.

b) La necesidad de promover e incentivar colaboración – la colaboración a día de hoy es mínima. La colaboración entre los empleados de los diferentes departamentos genera un montón de ideas de tipo innovador. Más importante, las mejores ideas siempre salen de múltiples contribuciones no de contribuciones generadas por un sólo departamento o equipo o manager. La clave está en generar colaboración, a través de los diferentes departamentos de la empresa, desde producción, departamento comercial, ingeniería, marketing etc. ¿Os habéis fijado por ejemplo en Wikipedia? Wikipedia es un ente realizado por todo tipo de personas, la gente simplemente contribuye y contribuye y a nadie de estas personas, le han dicho tienes que hacer esto o lo otro, la gente contribuye por que desea hacerlo, por que su recompensa está en que su contribución sera parte de algo importante o satisfactorio en este caso parte de Wikipedia. Como resultado, la Wikipedia es una colección fantástica, creativa de contribuciones, de iniciativas anónimas y no anónimas de todo tipo y provenientes de todos los lugares del mundo.

c) Tenemos que abrir nuestras empresas hacia afuera sin miedos, de forma que nos podamos beneficiar de todo tipo de feedback que provenga del exterior, y que pueda mejorar el sistema que utilizamos en la actualidad.

d) El principal trabajo del máximo responsable o en su defecto de los Senior managers o Consejos de administración en una estrategía de innovación, es establecer las fases de la estrategía de innovación, y reconocer los diferentes procesos que esta implica, las habilidades que se requieren y la tecnología que debemos utilizar para apoyar cada fase.

Mi pregunta es ¿Puede una mentalidad del tipo “eficiente” diseñar este tipo de estratégia? Las mentalidades eficientes o de tipo cuantitativo posiblemente son muy efectivas del medio al final de las fases, cuando se ha pasado de descubrir cosas y generar ideas a organizarlas y controlarlas, pero en mi opinión, en las fases iniciales de descubrir ideas se requiere otro tipo de mentalidad mas enfocada a experimentar, a equivocarse, una mentalidad más aventurera.

e) ¿Podrían los Directores de mentalidad tradicional fomentar que es necesario cometer errores para avanzar y para aprender? Personas que están basadas al 100% en productividad sin error y en corregir el mínimo detalle? ¿O de promover independencia laboral cuando su sistema está basado en controlar totalmente cada uno de los detalles?

f) Finalmente queda el aspecto de motivar a las personas, que estas hagan lo que les gusta hacer realmente, lo que les apasiona, que se sientan intelectualmente motivados en su trabajo..etc La motivación del trabajador es un concepto clave dentro de un proceso de innovación.

Pienso que la mentalidad de los diferentes Directores a día de hoy es lo opuesto a lo que se requiere en una estrategía basada en innovación. Mucho tendrían que cambiar las cosas mentalmente, culturalmente y prácticamente para que un cambio en la dirección correcta fuera posible.

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Gestión del conocimiento y de la tecnología

La Gestión del conocimiento en una empresa enfocada a la innovación, está en los trabajadores no en las máquinas. Como explica Drucker los especialistas son los empleados de conocimiento o “knowledge workers”. En este entorno innovador, no existe necesidad para middle managers o para posiciones senior a menos que sean estrictamente para servir como referencia y para aconsejar y nunca, como precursores de conocimiento o de órdenes. Si miramos las estructuras de las empresas enfocadas exclusivamente a ser eficientes, es una estructura de control de los trabajadores a través de órdenes donde los diferentes líderes de departamento se dedican a controlar y a dar todas las respuestas, los empleados simplemente siguen instrucciones. La directiva diseña los procedimientos de trabajo que considera “óptimos” por adelantado de forma que los trabajadores, se dediquen a realizarlos. No hay feedback en dos direcciones (trabajador – directiva) sino que siempre es del “jefe” al empleado y supongo que casi siempre para corregir algo que se este realizando “mal”. No hay problemas que debatir, preguntas que hacerse, o temas a discutir, los empleados simplemente se dedican a realizar sus funciones y cuando tienen alguna duda, van y preguntan a su manager más cercano que es lo que hay que hacer o como hacerlo.

Tenemos un muy largo camino que recorrer y cambiar nuestra mentalidad va a ser sólo el principio de un muy largo proceso, si realmente queremos considerarnos una región innovadora desde el punto de vista empresarial.

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