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Archive for 23 julio 2009

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“Producing major change in an organization is not just about signing up one charismatic leader. You need a group—a team—to be able to drive the change. One person, even a terrific charismatic leader, is never strong enough to make all this happen.” —John Kotter.

En mi opinión, se tiende a idealizar la importancia de ciertos líderes dentro de las empresas, mi experiencia es que un líder no es nada sin un buen equipo detrás, de hecho una de las frases que repito en el día a día con más frecuencia es algo que experimentamos en el día a día o sea “eres tan bueno como tu equipo”.

En un proceso innovador, la importancia del senior management o de el/los líderes es obvia ya que son los responsables generalmente de:

- La creación de la estrategia corporativa
– La responsabilidad de iniciar cualquier iniciativa de cambio o la necesidad de establecer, una vez analizados otros factores, una estrategia más innovadora en la empresa.
– Tienen la responsabilidad así mismo de mostrar decisión y compromiso ante cualquier estrategia, habitualmente si el equipo no ve ese compromiso en los líderes, no detectaran la importancia que sus esfuerzos supondrán para el éxito de la empresa.

Para el establecimiento de un proceso innovador la clave reside en la capacidad de los líderes para transmitir este compromiso ante la innovación al resto del equipo y saber concienciar a cada miembro de la importancia que supone para la empresa sus aportación laboral. Un mensaje de compromiso correctamente transmitido, repercutirá de forma muy positiva del mismo modo que si este compromiso no se transmite correctamente, el equipo creerá que se trata simplemente de otro programa corporativo y los esfuerzos, la implicación y los resultados serán deficientes.

Hay muchos casos de grandes líderes y gestores que han conseguido transmitir ese mensaje de forma enfática a sus equipos respectivos, como en IBM, 3M, Procter & Gamble, Barclays Global Investors etc.

Sin embargo, una estrategia innovadora, más que de un líder depende de un equipo corporativo con alto grado de implicación por las siguientes razones:

- La innovación está basada en generar ideas nuevas. El proceso de generar ideas nuevas es mucho más efectivo cuando se realiza entre varias personas, por ejemplo un equipo corporativo, y no que lo realice una persona exclusivamente. De entre muchas ideas se escogen habitualmente las mejores.

- Se pueden dar situaciones complejas que incluyen muchas alternativas y opciones, muchas preguntas sin respuesta evidente, cantidad de temas abstractos y poco cuantificables de inmediato, y este tipo de situaciones necesitan apoyo continuo, imprescindible tener un equipo, una persona sola no puede hacerlo.

- El proceso de colaboración es vital, es muy complicado convencer a las personas de hacer algo diferente (al final los humanos siempre tendemos a los hábitos a lo que nos da seguridad y a lo que conocemos, a la falta de incertidumbre), sin embargo si las involucramos en el proceso de decisión, si las hacemos sentir parte de la toma de decisiones razonadas veremos que su respuesta es casi siempre colaborativa y positiva. Es realmente importante así mismo involucrar a staff de diferentes departamentos que una vez visto el problema, en la mayoría de los casos tenderán no a encontrar a un culpable sino que intentarán encontrar soluciones de forma colectiva.

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El eterno debate Calidad e Innovación

Mi opinión siempre causa controversia en relación a este tema, pero pienso que la calidad y la innovación son dos procesos completamente opuestos desde el punto de vista de mentalidad. Un proceso de plan estratégico como puede ser modificación de procesos, calidad total etc no produce innovación. La mayoría de las actividades realizadas dentro del plan estratégico de una compañía por ejemplo, incluyen hoy en día temas como revisar el mercado y la competencia, expectativas de crecimiento, cuota de mercado e ingresos, puntos vulnerables con respecto al mercado y la competencia etc etc sin embargo este tipo de planificación según mi experiencia rara vez incluye nuevas formas, recomendaciones o estrategias efectivas de cara al futuro de la compañía, simplemente se dedica a revisar la estrategia que la compañía ha decidido implementar y su efectividad. Se centra en extender el valor en el mercado del modelo actual en vez de encontrar nuevas formas de aportar valor, y de encajar “todo” dentro del modelo actual y no en crear un nuevo modelo de negocio que ofrezca mayor valor para los clientes.

En otras palabras lo que se analiza en un plan estratégico es básicamente cómo va la compañía y supone una revisión de su progreso anual. Un plan estratégico no intenta entender qué pasa en la superficie del mercado y cómo puede cambiar o qué dirección puede tomar.

Una estrategia basada en innovación estratégica debería de ser un proceso paralelo donde primen aspectos creativos (no analíticos) enteramente basados en el mercado (no en la compañía) y en el cliente, y sobre todo que promuevan descubrimientos, innovaciones (no predecibles y no lineales), y se basen en diseñar estrategias para mercados que todavía no se hayan creado con la finalidad de cubrir tendencias y necesidades futuras.

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La Empresa Innovadora

Para mi una empresa basada en estrategía innovadora es/se caracteriza por:

a) Estar en contacto contínuo y en relación con los cambios que surgen en el mercado y lo que es más importante ver estos cambios como oportunidades de negocio.
b) Tienen como finalidad principal y objetivo primordial el crear valor para el cliente y el buscar valores añadidos que la diferencien en el mercado.
c) Esta contínuamente cuestionando sus modelos de negocio, “reinventandose” por decirlo de alguna manera, buscando maneras de conseguir nuevos modelos de negocio que le permita obtener importantes cuotas de crecimiento.

¿Cómo podemos obtener objetivos a, b y c? Sin duda poniendo en práctica una cultura de estrategía innovadora a lo largo de la empresa.

El típico ejemplo que ya sabemos muchos del sector de la imagen digital:

Kodak y Polaroid

- Dos compañías que dominaban el sector de la fotografía antes de la aparición de la llamada fotografía digital, Kodak el mercado de 35mm y Polaroid el mercado de la fotografía instantánea (que tenían por cierto patentado).

Kodak ante los primeros síntomas de la aparición de la fotografía digital optó por una innovación stratégica y buscó nuevas oportunidades de negocio en un mercado que todavía no había aparecido – el mercado de la fotografía digital – realizando importantes cambios en la empresa que pasaría a ser mitad fotografía tradicional, mitad fotografía digital, por ejemplo se me ocurren los famosos cds de fotos que sacaron.

Polaroid optó por refugiarse en sus patentes y su modelo de fotografía instantánea, imponiendo procesos estratégicos pero no innovadores, lo mencionado recorte de costes, mejoras concretas, controles de calidad, potenciar nichos de mercado etc etc su decisión fue competir con su modelo antiguo de negocio.

Resultado:

La desaparición en el 2001 de Polaroid por insolvencia ante el boom de la fotografía digital.

Hay muchos ejemplos de empresas que no consiguen adaptarse a los contínuos cambios de los diferentes mercados, en el País Vasco estamos realmente rodeados de este tipo de ejemplos. Adaptarse significa innovar y sobre todo buscar valor y más concretamente formas de ofrecer valor al consumidor y los clientes. Una forma de hacerlo es a través de un planteamiento de estrategia innovadora en la empresa.

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Me gustaría dedicar una sección entera al ya famoso – quizás no por las razones correctas – plan 2010 España líder mundial del vino elaborado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación donde se especifican las diferentes estrategias a seguir para convertir al sector del vino en líder mundial. Voy a dedicar bastante tiempo a este tema, ya que me parece que las cosas no es que se puedan hacer mejor, es que se deben y se tienen que hacer mejor. Lamentablemente en vez de aportar soluciones seguimos aplicando parches que no llevan a ningún sitio y sinceramente, si esta es la base para que compitamos con países enfocados 100% al mercado del vino y a cada segmento como pueden ser Francia o los países emergentes como Australia o Nueva Zelanda, apaga y vámonos.

Si os interesa os podéis descargar el plan entero aquí es denso pero sinceramente, no tiene desperdicio:

Vino España 2010

El mercado del Vino

Personalmente, le tengo mucho respeto a este sector en concreto y hace algunos años ya tuve un primer contacto con este producto y pienso que es un mercado tremendamente complicado. Hoy en día, todos los mercados son complicados pero algunos lo son más y este en mi opinión es uno de ellos, por su saturación y por su confusión.

- En primer lugar el consumo de vino ha disminuido no puntualmente si no que en los mercados tradicionales de consumo (principalmente Europa), el consumo ha disminuido progresivamente y constantemente en las últimas tres décadas. De hecho, los únicos mercados en los que el consumo a nivel global ha aumentado han sido los llamados nuevos mercados (Sudáfrica, Australia, USA, Asia, Sudamérica, Nueva Zelanda etc).

- La producción global de vino está aumentando más rápido que el consumo global lo que evidentemente, pone la competitividad del mercado por las nubes.

- No existe realmente mercado del vino o perfil típico de consumidor de vino, me explico. Existen muchas diferencias entre el comportamiento de los consumidores, tanto diferencias entre hombres y mujeres, entre las diferentes generaciones, entre los diferentes grupos étnicos y entre los diferentes países. El vino de hecho, tiene un diferente significado por regiones y áreas geográficas y entre los diferentes mercados también existen marcadas diferencias de consumo y hábitos con respecto al vino. El mercado global está hecho de muchos diferentes nichos y segmentos influenciados por temas demográficos y situacionales ya que el consumo en algunas áreas depende incluso de la situación. De esta forma, a primera vista, se me antoja insuficiente el utilizar una estrategia de marketing para este sector basada solamente en las 4 Ps como propone parte del documento.

- La industria española de vino como tantas otras, se ha mantenido con un enfoque dirigido principalmente a producción y calidad y no ha realizado una transición hacia ofrecer servicio. El énfasis de la industria siempre ha estado en potenciar la calidad del producto final y no en el valor que el cliente percibe que el producto aporta en si. Es importante reseñar a estas alturas, que el valor del vino no sólo está en su valor final o en el precio o su procedencia geográfica si no que el valor, se construye a través de todos los aspectos de la producción, desde antes de crecer la uva pasando por el proceso de hacer el vino en si. El consumidor si que encuentra y percibe valor en estos aspectos del proceso de producción, en el tipo de fermentación, en la clase de barril etc pero sólo lo hara si se le informa y si este aspecto se enfatiza correctamente. Todos estos son atributos únicos que junto al producto, al precio, etc si que pueden diferenciar el producto español del de la competencia. El cliente tiene que creer en la naturaleza de nuestro producto, los procesos que lo crean y su reputación y se dice que el valor de un vino comienza a desarrollarse desde la uva y nunca mejor dicho.

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Mis sugerencias:

- Sería interesante realizar también, un trabajo intensivo a nivel de que los vinos españoles comiencen a recibir acreditaciones de calidad externas con respecto a sus procesos de producción, y por supuesto reflejar estas acreditaciones o premios en la etiqueta este aspecto se ve muy favorablemente por los consumidores en el mercado.

- Trabajar en las bodegas, no sólo de cara a que ofrezcan tastings o venta directa. También deben de ofrecer un servicio superior y una experiencia diferenciadora, ya que es el sitio ideal para poder recoger datos de inteligencia de mercado, establecer una relación a nivel de marketing con los clientes, y sobre todo construir atributos de marca y crear percepciones. Una buena labor a nivel de bodega, puede establecer un vínculo potente entre el cliente y la marca tanto en la bodega como en el servicio post- venta que podamos ofrecer.

- El trabajo de los intermediarios entre la bodega y los agentes es absolutamente vital, como precursores de confianza y realmente en este sector su trabajo puede potenciar o por el contrario romper la cadena de valor.

- Introducir los vinos españoles en las grandes cadenas mayoristas internacionales no es trabajo fácil debido a los cambios en política retail que se han dado en los últimos años. Sin embargo, hay que intentarlo ya que puede ser muy beneficioso a nivel de imagen y de transmitir los valores de la marca aun sacrificando margen de beneficio. Las tiendas especialistas también son una muy buena opción ya que ofrecen oportunidades de tastings, desarrollo de relaciones personales y clubs de vino.

- Colaboración con agentes y distribuidores que puedan introducir nuestros vinos en restaurantes, y locales con licencia para el consumo de alcohol. Hay que tener en cuenta que las personas cada vez son más conscientes de su salud y es conveniente poder ofrecer la posibilidad, de ajustar el tamaño de una botella a un vaso de vino en muchos contextos.

- Ferias y eventos relacionados con el vino como parte de nuestra estrategia integral de marketing.

- Necesidad de trabajar en el boca a boca con todos los agentes involucrados y sobre todo las fuentes críticas y con reputación del mundo del vino.

- Asociar nuestros vinos a películas, actores, trabajos de arte o ficción etc

- Colaborar tanto cuanto podamos y cuanto nos interese con instituciones, agentes, asociaciones o personas que tengan o puedan tener repercusión o impacto en nuestra marca. Es importante que las bodegas de las diferentes regiones colaboren para potenciar el área en concreto y el país en general. Colaborar con negocios asociados al turismo es otra buena estrategia.

Me he tomado la molestia anoche de investigar una serie de datos que creo que nos pueden ayudar a comprender mejor la situación.

Europa es el líder mundial global a nivel de producción con 45% de las parras y 60% de la producción y con 60% del consumo global. Es el mercado líder en exportación y el mercado más grande de importación.

- Francia es el país líder en producción con 55 millones de hectolitros y con 30.6% del total Europeo. El valor de su producción es la mitad del mercado Europeo en torno a 7.7 billones de Euros.

-España no esta tan lejos en producción con 43 millones de hectolitros (23.2%) pero sin embargo esa producción es escasamente rentable con 1.2 billones de Euros (7.6%) de hecho los Alemanes obtienen 1.1 billones de Euros pero sin embargo sólo producen 10 millones de hectolitros o sea producen 3 veces menos que España y sin embargo su valor es prácticamente el mismo.

-Nuevos productores tipo Sudáfrica (+770%), Australia (+500%), Chile (+270%) y USA(+160%) han alcanzado cifras récord en exportaciones en el período 1993/2003.

- Para que nos hagamos una idea más exacta los productores tradicionales Alemania, Francia, España, Italia y Portugal exportaban el 75.6% del vino a principios de los años 80. Las estimaciones para el 2005 de índices de exportación para estos países juntos eran de  62.1%. En el mismo período, los nuevos exportadores (Sudáfrica, Australia, USA etc) han crecido de 1.6% a 25.5% (datos 2006).

Desde el punto de vista de marketing es necesario proceder a evangelizar acerca del vino e intentar promover su consumo, es evidente que necesitamos más consumidores si queremos cumplir nuestros objetivos. esta función se debe de hacer en conjunto con los demás países ya que el trabajo de todos en este aspecto sera también el beneficio de todos.

Si nos fijamos en los objetivos estratégicos del texto, queremos ser competitivos, y por lo que puedo apreciar la competitividad o elemento diferenciador va a ser apostar por la calidad como buque insignia del vino español.

Mi pregunta es ¿Es la calidad un elemento diferenciador en el mercado global del vino? Personalmente pienso que no. Hay muchos vinos de muchos países que son vinos de calidad y que tienen una reputación sobresaliente a nivel global. De hecho, el enfoque hacia la calidad en este sector ya no es garantía de éxito ya que países sin reputación o sea países nuevos que llevan apenas 20 o 30 años produciendo vino han conseguido importantes premios en Europa y un considerable incremento de venta y cuota de mercado, por ejemplo los vinos Australianos y los vinos provenientes de Nueva Zelanda, de hecho los vinos de Nueva Zelanda han logrado recientemente numerosos premios en Francia. Esto supone que la calidad no la determinamos nosotros si no que la determina el consumidor y el cliente en cada segmento geográfico.

La estrategia a seguir en este mercado, pienso que es la adaptación total a cada micro segmento por el que optemos, por lo tanto sugeriría una estrategia totalmente volcada hacia el mercado, una estrategia de aportar valor a cada segmento que propongamos nuestro producto y si eso supone alterar el producto debemos alterarlo. Esto supone un trabajo intenso en las áreas de investigación de mercados locales y hábitos de consumo geográficos uno por uno, ya que como he comentado antes, la diversidad en hábitos de consumo es simplemente espectacular. No podemos pretender hacer “un tipo de vino” y que por mucha calidad que pueda tener, encaje en el clima actual de los diferentes mercados del vino a nivel global. Un vino español debería de ser un vino flexible, apostar por algo que se ajuste a la mayor cantidad de mercados, gustos, situaciones, circunstancias, segmentación posibles. Tampoco en mi opinión, existe un mercado local y un mercado internacional, de hecho como ya he explicado antes no hay mercado tipo. En un segmento local te puedes encontrar que la gente habitualmente consume vino Francés con naturalidad por ejemplo, aunque sea un mercado que no tiene nada que ver con Francia. Teniendo en cuenta las particulares características de este conjunto de micro segmentos (mercado del vino) mi propuesta es la de formular un enfoque específico para el sector del vino y diferente al tradicional, para mi como ya he justificado anteriormente no es suficiente con utilizar las 4Ps tradicionales.

Mi sugerencia es proponer las 4 Ps Tradicionales en combinación con otras 4 Ps:

Producto – Actual, Calidad, Atributos, Marca, aplicado a hábitos de consumo,
*Enfoque distintivo – “Más que un simple vino” y enfocado a la experiencia del cliente. Importante enfatizar su relación con comida.

Place – Distribución, canal mayorista (retail), Almacenado, territorios de venta, necesitamos aplicar énfasis en el la proveniencia del vino y la situación de la bodega.
*Enfoque distintivo – El Origen geográfico del vino es un área distintiva tanto el país como la región, atributos regionales, tradición de las bodegas, intentan conectar al consumidor con los aspectos intangibles del lugar de procedencia, dimensiones del entorno del lugar.

Precio – Costes, distribución y márgenes de los mayoristas (retail), descuentos, énfasis en aportar valor adicional al cliente no diferenciarnos en costes, necesidad de enfocarnos en lo que realmente aporta valor para los diferentes clientes en todos los segmentos globales.
*Enfoque distintivo – Precio basado en rareza del vino, novedad, calidad (determinada por el cliente no por nosotros), lugar de origen, lugar en el que se sirve (restaurantes etc).

Promoción - Publicidad, Promoción de ventas, Venta Personal, Anuncios (marketing tradicional).
*Enfoque distintivo – tiene que ser diferente para cada uno de los diferentes canales, bodega, intermediarios, canal retail o mayorista, canal post retail, Región y negocios de vino integrados.

Packaging -
Diseño, etiqueta (marketing tradicional)
*Enfoque distintivo – trabajar en etiquetas y botellas (formas etc), también trabajar en lotes de botellas juntas de cara a ajustarnos a los segmentos de productos destinados al turismo, encajar en combinaciones de comida + vino y tratar el segmento de programación de eventos.

Personas – Creadores de servicios, proveedores, incluir todos los agentes de la cadena de valor y reconocer la rol de los vinos campeones.
*Enfoque distintivo - Staff de las bodegas, encargados de restaurantes, camareros, sommeliers y staff de barra de bar. Agentes vitales involucrados, intermediarios, expertos autónomos, catadores independientes, personalidades prestigiosas.

Planificación – Planificación de marketing y de la cadena de valor, estrategia de la cadena de valor, entender el entorno del negocio.
*Enfoque distintivo – Investigación específica de segmentos, marketing plan y estrategia, estrategia de la cadena de valor.

Posicionamiento – Complicado por ser muy elevado el número de intermediarios involucrados.
*Enfoque distintivo – Estrategia aplicada a la cadena de valor.

¿Es posible conseguirlo?

Perfectamente, pero supone un cambio de enfoque y sobre todo dejar atrás conceptos arcaicos, tradicionales y calculadores. También supone eliminar ciertas uvas de nuestra representación como las cifras implican. Otros países, con mucha menos experiencia, han demostrado que es posible tener crecimientos espectaculares, pero lo han hecho desde un enfoque a volcarse con el mercado y a atacar segmento por segmento el mercado aportando valor y siendo competitivos diferencialmente. Esta es principalmente la asignatura que tenemos pendiente.

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Fuente : The Wall Street Journal 19 abril 2007

Gracias a su marca “Zero”, Coca-Cola recupera terreno y brillo comercial

Después de mucho tiempo, Coca-Cola Co. finalmente les provee a sus sufridos inversionistas esperanzas de que las ventas de bebidas han reanudado su ritmo. Tras una serie de fracasos, la empresa ha tenido un éxito sorprendente con Coca-Cola Zero. Se trata de una bebida sin calorías fabricada a partir de la fórmula secreta de Coca-Cola y una mezcla de edulcorantes artificiales que le ayudan a tener un sabor menos astringente que el de la Coca-Cola Light.

Desde su lanzamiento en junio de 2005, la Zero ha vendido más de 560 millones de litros. Si bien todavía es poco comparado con las ventas de Coca-Cola Light (Diet en EE.UU.) o Coca-Cola Classic, la nueva bebida es “el lanzamiento más exitoso que hemos tenido en 20 años”, según Neville Isdell, el presidente de la compañía con sede en Atlanta. En varios países de América latina, entre ellos la Argentina, Chile y México, la nueva marca se lanzó a comienzos de este año.

Viento a favor

Ayer, al anunciar los resultados del primer trimestre, la compañía dijo que el lanzamiento en este período de Coca-Cola Zero en varios países contribuyó a un crecimiento de las ventas que Coca-Cola no había experimentado en mucho tiempo. Los ingresos aumentaron 17%, a US$ 6100 millones, impulsados en parte por un crecimiento de 9% en las ventas internacionales. Las ganancias netas, en tanto, crecieron 14% en ese período, a US$ 1260 millones. Los buenos resultados provocaron ayer un alza de 2,6% en el precio de las acciones de Coca-Cola, que cerraron a US$ 51,57 en la Bolsa de Nueva York.

Algunos analistas ven signos de una transformación mayor en Coca-Cola, como un mejor desarrollo de productos, un marketing más elegante y mejores relaciones con las embotelladoras. Si la actual tendencia se mantiene, Isdell podría convencer a los escépticos que afirman que los días de gloria de Coca-Cola son cosa del pasado. “Pensamos que la compañía está en un buen momento”, dice David Kolpak, un director en Victory Capital Management Inc., que posee cerca de 2,5 millones de acciones de Coca-Cola. El desempeño de la nueva bebida Zero “demuestra que es posible encontrar crecimiento en el segmento de las bebidas gaseosas”, dice Kolpak.

Desempeño bursátil

Por desgracia, el éxito de la Coca-Cola Zero aún no se ha reflejado en el precio de las acciones de la compañía. El precio ha subido más de 20% en el último año, con lo que la capitalización de mercado de Coca-Cola, actualmente en unos US$ 115.000 millones, vuelve a estar a la par de su archirival PepsiCo Inc. Sin embargo, las acciones están lejos de su precio récord de US$ 88 que alcanzaron en 1998. Así, algunos analistas advierten que no es bueno extrapolar demasiado el éxito de una marca del portafolio de Coca-Cola.

“Coke Zero. ¿Qué es eso?”, se pregunta Frederic Russell, presidente de la firma de inversiones Frederic E. Russell Management Co. Tras concluir que Coca-Cola aún no hace suficiente para mantener la delantera frente a marcas rivales, esta firma de inversiones vendió “con una ganancia modesta” sus 75.000 acciones en Coca-Cola a mediados de marzo.

Problemas locales

El buen desempeño de las ventas generales en el primer trimestre contrasta con un descenso de 3% en las ventas en Estados Unidos y Canadá. Una de las cosas que ha afectado a la compañía en esos mercados es que cada vez más consumidores se han pasado de las gaseosas al agua embotellada, jugos, té y otras bebidas que perciben como más saludables. “Sabemos lo que tenemos que hacer en Norteamérica”, afirma Muhtar Kent, el director general de operaciones de Coca-Cola. Si bien las ventas seguirán débiles en el primer semestre de este año, deberían mejorar en la segunda mitad del 2007, afirma Kent. Para lograrlo, la compañía ha intensificado el marketing de sus marcas Classic, Diet y Zero y prepara el lanzamiento en Estados Unidos de Diet Coke Plus, que contiene vitaminas y minerales.

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COMENTARIO

La verdad es que debo de admitir que la marca Coca-Cola es una de mis marcas favoritas quizás no tanto como consumidor (no me gusta mucho este tipo de producto) pero si desde el punto de vista de Marketing y estratégico. La razón principal es que es una de las pocas marcas globales que aporta un significado único, consiguiendo mantener percepciones similares a través de mercados y culturas diferentes.

Sin embargo, Coca-cola es una excepción y la mayoría de las marcas no consiguen esta consistencia, lo que pone en debate si mantener una marca Global es una solución desde el punto de vista práctico.

Para que os hagáis una idea del valor de la marca Coca-Cola, estadísticas en el 2004 atribuyen a la marca un valor en billones de dólares similar al de Marlboro, Nokia y Toyota juntas (en torno a 68 billones de dólares). En Coca-Cola de hecho, insisten que sus competidores no son Pepsi o las marcas de bebidas sino que el tamaño de la marca es tal que a día de hoy compite con el agua del grifo, el café y la leche.

Coca-Cola lleva ya unos años bajo el proceso multinacional, en otras palabras, la compañía ha hecho un gran esfuerzo en integrar y coordinar sus cuatro P´s de marketing a través de los diferentes países en los que se encuentra. Es cierto que el mensaje principal es uniforme a lo largo de todo el mundo pero no es menos cierto que la compañía ha hecho importantes esfuerzos en localizar hasta cierto punto sus productos. Por ejemplo es bien sabido la integración que la marca ha realizado en determinados mercados, por ejemplo Turquía y Alemania donde sus divisiones han estado experimentado con Fanta sabor mora/frambuesa en Alemania y sabores de pera en Turquía.

La estrategia de Coca-cola, ha pasado de ser una estrategia dirigida desde la central en Atlanta a localizar sus decisiones hasta cierto punto sólo, en cuanto a publicidad, packaging y producto. De hecho la compañía ha introducido diferentes sabores específicamente para el mercado Europeo y ha experimentado con reducción de precios, por ejemplo, en India donde es la Cola número tres a mucha distancia de Pepsi. De hecho, la estrategia de precio de Coca-Cola varía enormemente según el canal en el que se distribuye, y puedes encontrar un precio diferente dependiendo de si compras la bebida en un restaurante de calidad, en un establecimiento de comida rápida, o en una máquina de vending. De la misma forma, la empresa utiliza estrategias de marketing tanto push como pull en la gestión de sus intermediarios.

Link a Video de National Geographic (2010) Ultimate Factories Coca Cola:

Idioma Inglés, Duración 46 minutos, vídeo sobre el modelo de producción de Coca Cola, visita a sus fábricas

https://docs.google.com/leaf?id=0ByVakr7F0B3rNzFhNDJhMDgtNjQyZi00ZTI3LTg4NjYtZGQwNThkMzZkYzI5&sort=name&layout=list&num=50

También ha modificado los ingredientes base y sobre todo los edulcorantes de bajas calorías. Esto es debido a que en ciertos países tanto los gustos como las regulaciones, impiden la comercialización del producto estándar coca-cola. Otro ejemplo del esfuerzo de la compañía por localizar su producto geográficamente, se puede observar a través de su website donde si te conectas, la web te redirige automáticamente a una versión local en el propio idioma de tu país de origen y con segmentación y diversificación de productos según perfiles locales y no a la web USA. Es cierto que Coca-cola es una marca globalmente reconocida por todo el mundo, pero su estrategia está cada año que pasa más basada en operaciones locales y su objetivo es llegar a los gustos locales y las culturas locales en casi 200 países.

Las cifras de coca-cola son representativas de la expansión de la marca en el terreno internacional, más de 80% de las ventas globales de la empresa provienen de fuera de USA. Para que nos hagamos una idea más exacta, cada 7 céntimos de dolar por galón que Coca-Cola vende en USA la compañía está vendiendo 37 céntimos en Japón que para la compañía supone un mercado de 350 millones de dólares (USA un mercado en estado maduro representa 324 millones de dólares).

La compañía, maneja a día de hoy un portafolio de más de 300 productos que son lanzados al mercado a través de 200 licencias.

Hoy en día, cuando lanzamos un producto lo más complicado es que sea exitoso y las posibilidades de que resulte un éxito son menores que las posibilidades de que nos equivoquemos. Por ejemplo, sucedió con la famosa bebida Coca-Cola Ambasa Whitewater una bebida con un sabor lactoso que tuvieron que retirar del mercado después de 18 meses debido a que las ventas comenzaron a bajar estrepitosamente.

Video la historia de Coca-Cola según el canal CNBC duración 42 minutos idioma Inglés

El tema de Venezuela no es novedad, Coca-cola ya tuvo problemas con su producto y quizás el mayor escándalo fue el que se produjo en Bélgica donde en la planta de Antwerp, se utilizó dióxido de carbono de baja calidad lo que conllevó a la contaminación de un montón de personas con vómitos, dolores de cabeza etc. Fue la primera vez que Coca-cola tuvo que retirar su línea entera de producto en un país. Desde el punto de vista de Marketing, disponemos de efectivos sistemas a nivel de PR (Relaciones públicas) con los cuales se puede minimizar el daño realizado a la marca mediante la utilización de una campaña de comunicación efectiva.

Cuando se lanza un producto internacionalmente al mercado, existe la posibilidad de aplicar una estrategia de marketing diferenciado o marketing no-diferenciado. Si el producto es no diferenciado y se han ignorado diferencias en segmentación como es el caso de Coca-Cola Zero, esto suele ser debido a que el producto en concreto no ocupa un posicionamiento preferencia en el portafolio de la compañía. ¿Cúal es realmente el peso de Coca-Cola Zero dentro del portafolio global de la compañía? Bastante pequeño me atrevería a decir, la estrategia de la compañía en los últimos años no ha sido la de ganar cuota de mercado en el sector de las colas (estimada en 35%) sino aumentar su cuota de mercado en el sector de las bebidas en general (estimada en 3%) con la comercialización de agua, bebidas energéticas, zumos, café y té preparado etc.

En el caso de Coca-Cola Zero, la compañía ha apostado por un producto sin calorías que no le suponga muchos gastos, ya que esta es la característica más significante de la no diferenciación, el diseño de un producto y un sólo programa de marketing que resulte atractivo al mayor numero posible de consumidores a través de distribución y publicidad de masas. En un principio con una estrategia no diferenciada, podemos optar a recortar gastos en investigación, publicidad y sobre todo en gestión de producto. También puede ser una buena estrategia para penetrar segmentos en el mercado que se vean afectados por bajos precios ya que el coste que nos supone el proceso es bajo y por lo tanto tenemos margen para bajar el precio del producto si así lo estimamos correcto.

Realmente, Coca-Cola no necesita diferenciarse por producto ya que siempre se ha diferenciado por otro tipo de premisas y su ventaja competitiva está basada en su conocimiento de la motivación de sus consumidores y sobre todo en la imagen y percepción atractivas de la marca y en la experiencia Coca-Cola, de ahí sus compañas publicitarias que tienen dos fines principales, uno la de promocionar la imagen a largo plazo de la marca (publicidad tradicional de Coca-Cola), eventos, las ya famosas tiendas Coca-Cola para adolescentes etc y otro la de ofrecer lo que se llama publicidad de recordatorio y estimular que se compre la marca de nuevo – por ejemplo los anuncios que suele sacar Coca-Cola a todo color en revistas.

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Hoy os comento uno de los casos de cambio más exitoso en el sector tecnológico. Es la empresa Apple la creadora del omnipresente iPod. Apple fue creada por Steve Job y Steve Wozniak, entró quiebra técnica en el 93, de la que Michael Dell, CEO de Dell Computer en el año 1997 dijo “Lo mejor que podría hacer Apple es cerrar y devolver el dinero a sus accionistas” y en la que Microsoft tuvo que entrar en su accionariado para garantizar su supervivencia, a ser una de las empresas más destacadas, innovadoras y admiradas del planeta. Steve Jobs fue despedido por el consejo de administración en el 85 para volver en el 93 con la empresa en ruinas. Desde el 93 hasta la fecha la empresa ha cambiado mucho, se conceptualizó y lanzó al mercado el iPod objeto que trasciende su propio uso para convertirse en un objeto de culto, y toda una nueva gama de ordenadores que les ha llevado a ser la tercera  marca en cuota de mercado. ¿Cómo lo ha hecho?.

Adjunto un video (44 min) sobre la historia del iPod el gran responsable del resurgir de a compañía.  El vídeo cuenta el punto de inflexión que significa la vuelta de su creador Steve Jobs , su visión del potencial de negocio de la música y entretenimiento en formato digital, su vuelta a las raíces en la que la experiencia de uso y el diseño son sus máximas. Y una ejecución de esta estrategia simplemente perfecta. Pensad que desde el punto de vista tecnológico el iPod no aportar innovación ninguna (salva el interfaz de pantalla) y comparado objetivamente con sus competidores tiene prestaciones claramente inferiores. Pero el iPod ha trascendido el mundo digital para convertirse en un icono urbano.

Dentro de esta estrategia hay dos puntos muy importantes:

1) Compatibilidad de iTunes (su soft de gestión de música) con  Windows que es el sistema operativo más utilizado en el mundo. Hasta la fecha Apple tenía su propio ecosistema cerrado a la gran mayoría de los usuarios. Abriendo su sistema ha dado la bienvenida a millones de usuarios que les atraía el diseño de Apple peor no querían aprender un sistema operativo minoritario. Esta estrategia la han replicado con sus ordenadores de forma que pueden correr Windows y con el sistema operativo de Apple lo cual les ha convertido en el 3er fabricante mundial de ordendores detrás de HP y Dell.

2) iTunes Store como la mayor distribuidora de contenidos digitales del momento. Más si cabe con el anuncio que ha hecho de poder alquilar vídeos de la principales productoras americanas. Una máquina de hacer dinero. Enlazo a la cotización de los 10 últimos años de Apple para que se observe la evolución.

Las últimas novedades de la empresa giran en torno la retirada temporal de su carismático CEO Steve Jobs para recuperarse de una enfermedad. En las revistas especializadas de tecnología y finanzas hay multitud de comentarios sobre este asunto. Steve tuvo un cáncer de pancreas hace 3-4 años del que se había recuperado pero ahora esta decisión y su evidente deterioro físico -de una delgadez extrema- ha suscitado muchas especulaciones. Desde un trastorno hormonal, pasando por una reactivación del cancer de páncreas – uno de los más letales que existen- hasta que se tenga que trasplantar el hígado ya que puede que se le haya contagiado. En fín, un sinfin de especulaciones que ha hecho caer la acción un 7% el día del anuncio, revisiones de los analistas que siguen la acción a recomendación de vender debido a la poca confianza que suscita el nuevo equipo directivo en cuanto a sus capacidades para liderar una empreas como Apple. ¿Puede una empresa como Apple depender de una sóla persona?

Video iPod en inglés:
http://video.google.es/videoplay?docid=6960974522224017009&q=iPOd&total=71262&start=0&num=10&so=0&type=search&plindex=0

Video iPod en español troceado
http://video.google.es/videosearch?q=iPod&emb=0#q=Historia%20del%20iPod&emb=0

Evolución histórica de la cotización Apple:
http://finance.google.com/finance?q=NASDAQ:AAPL.
En el gráfico clicar zoom 10y

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Mi opinión personal sobre Apple, iPod y Steve Jobs:

Personalmente sigo esta compañía con gran interés tanto sus productos como a Steve Jobs. El gran orador, el grandísimo profesional del marketing y por encima de todo un excelente, carismático comercial. En el mundo de los negocios hay managers, hay directores, presidentes y CEOs y también está Steve Jobs el “ICEO” como a el le gusta auto denominarse.

Soy usuario de PC desde hace no se cuanto, también usuario de Mac desde hace 3 años, en casa utilizo los dos aparatos indistantemente, tengo un Macbook y un portátil PC. He regalado IPods Touch (sigo maravillado con ese producto, nunca me compraría uno a mi mismo pero en mi opinión es un producto técnicamente casi perfecto), he probado el IPhone tanto el que salió como su prototipo antes de salir – Antes mi labor profesional estaba basada en los contenidos móviles y formaba parte de ese mundillo. He trabajado con verdaderos fans de Apple asi como rodeado de técnicos pro Linux, pro Microsoft, profesionales de la venta de Microsoft etc etc.

Mucho se puede decir de Apple y de Steve Jobs, páginas y páginas, pero ¿Por qué la progresión de Apple en los últimos 7 años? ¿Hasta qué punto es importante la aportación de Steve a la empresa?

Razones del éxito Apple:

1- Un modelo de negocio revolucionario – No sólo un producto sino la combinación de hardware, software y servicio. El modelo Apple revolucionó el entretenimiento portátil creando un nuevo mercado y transformando la compañía. Pero sin duda la clave estuvo en que Apple presentó un producto de alta tecnología envuelto en un modelo de negocio destacado y ventajoso que hizo la descarga de música fácil y conveniente, ese fue el valor principal del modelo de negocio y el CVP (Customer value proposition) o en otras palabras el valor principal aportado a los clientes.

¿Cómo lo hizo? Hay muchos casos parecidos a día de hoy, por ejemplo reflexionar sobre Gillette y sus maquinillas… Gillette atrajo al mercado vendiendo cuchillas de recambio, si, esas que venían en paquetes de 5 o 6 recambios creo (con margen de beneficio muy pequeño para la compañía) a cambio de que los clientes compraran lo que ellos realmente querían, las maquinillas en si que si que suponían un margen de beneficio tremendo para la compañía. Pues Steve Jobs hizo lo mismo, ofreció descargas de música tremendamente baratas (bajo coste a 1 dólar, margen de beneficio bajísimo) a cambio de que la gente comprara lo que realmente traería beneficio a Apple el Hardware el IPod, cuya compra suponía un margen brutal de beneficio para la compañía, cada IPod vendido suponía una pequeña victoria, asi hasta millones de ventas.

Steve Jobs es un experto en marketing de eso no hay ninguna duda, vio la oportunidad de satisfacer a los clientes que tenían la necesidad de escuchar música y descargarse canciones (la necesidad nos la mostró Napster a todos, la gente ya no quería música en CD). Pero sobre todo, consigió satisfacer esa necesidad con un modelo que fue capaz de crear un beneficio tremendo para Apple, o sea creó un modelo de negocio exitoso, algo de lo que Apple carecía hasta el momento.

Otros aspectos a considerar:

1- Antes de volver Steve Jobs a Apple decidió a crear una compañía llamada “Next”, pues bien esta compañía, adquirida posteriormente por Apple en 1997 por 400 millones de dólares, es la responsable de un porcentaje muy alto de los avances tecnológicos posteriores, siendo la creadora de gran parte de sus productos hardware y software.

2- Ya antes de la aparición del iPod, Steve Jobs era considerado un guru dentro del mundo tecnológico – fue nombrado número 1 por la revista Upside en la lista de top 100 de personalidades tecnológicas del año en 1999. Se le conocía principalmente por su actitud arrogante y por su conocimiento de marketing, por ser un gran comercial de tecnología.

Lo que aporta Jobs a Apple

Jobs es una persona de un carisma excepcional. En el mundillo tecnológico, se le conoce como uno de los más grandes comerciales que existe capaz de convencer, de atraer con su encanto y con su forma excéntrica de ver las cosas y de demostrarlas. Os invito a veros la presentación de producto que hizo en la MacWorld Expo del año 1999 para entender un poco cómo es este profesional en acción y si podéis verla en Inglés, mejor. Ya antes de empezar la presentación, había personas silbando y aplaudiendo, más que una presentación de producto eso parecía un concierto de rock con fans, esperando a que el grupo subiera al escenario…siempre soltando frases emocionalmente potentes tipo “Apple contra el mundo”, “somos diferentes, somos únicos”, “machacamos en prestaciones con nuestros modelos a cualquier pc”, “no nos importa lo que digan los medios sobre nosotros” etc etc un verdadero líder, y un orgullo para los muchos seguidores de Apple de ahi la tremenda lealtad que un porcentaje de los usuarios de tecnología tienen hacia la compañía, no sólo es la tecnología que atrae, es el estilo, el concepto de ser únicos y por ese motivo por que soy único me identifico con Apple y compro Un I-Pod de 300 doláres aun sabiendo que uno de 150 de otra marca tiene las mismas prestaciones. En muchos círculos de fans en todo el mundo Macintosh es como una religión y no una simple marca y mucho es debido al trabajo comercial de Jobs.

Para Steve Jobs el diseño es una parte esencial de la experiencia de disfrutar tecnología hasta el punto de que nos hace únicos, ¿habéis intentando alguna vez que os presten un mac? Es como pedirle a alguien que le estes prestando algo realmente personal, o parte de ellos, algo especial.

Mi opinión es que nunca se podrá medir con exactitud la contribución de Steve Jobs como imagen de Macintosh, el gran impulsor del individualismo, de los gustos personales, del diseño, del detalle, del estilo propio etc. Pero, la empresa es mucho más que eso y seguro que muchos fans de Macintosh aman a Steve Jobs no hay ninguna duda pero sobre todo aman a Apple, su tecnología, y la forma de expresión que supone.

Notas:

Macintosh al contrario de Microsoft, siempre se ha mantenido al margen de los mercados corporativos, su único interés ha sido servir a los clientes individuales y las compañías ya se sumarán si les interesa.

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Las famosas Bicis Brompton

El vídeo está hecho en su fábrica de Inglaterra y comenta algunos aspectos diferenciales de su estrategia como negocio. De entre lo más destacado:

1- Innovación como ventaja competitiva, esta innovación se plasma en un sistema de plegado único de forma que la bicicleta se puede llevar a cualquier lado y la acción de doblar desdoblar es cuestión de segundos, un sistema muy cómodo.

2- Siendo coherentes con lo anterior, el proceso de fabricación es artesanal y el diseño propio.

3- Las bicicletas están hechas 100% en el Reino Unido no hay ni un sólo componente asiático.

4- Fabrican 16.000 bicicletas al año pero podrían vender el doble.

5- No invierten en marketing de creación de demanda – que no podrían absorber – y se dan a conocer con el sistema boca de boca-oreja entre los usuarios.

6- Las bicicletas cuestan en torno a los 1.000 Euros y en el mercado se pueden encontrar bicicletas un 60% más baratas, el objetivo de la empresa es competir en calidad.

Es un vídeo muy corto subtitulado en Inglés y muy recomendable para conocer un caso de éxito con una estrategia muy clara en la que el crecimiento no distorsiona la esencia inicial. En este caso la estrategia corporativa es la misma que la de negocio ya que éste es único.

Enlaces a Videos:

Brompton modelo de negocio, fábrica y estrategia (en Inglés y Castellano):

http://www.vimeo.com/15625006

Doblando y guardando una bicicleta Brompton:

http://www.vimeo.com/15625809

Personalmente opino que los puntos débiles del sistema Brompton son los siguientes:

1- La falta de inversión en Marketing nos indica a pensar que a medio plazo Brompton acusará:

- La falta de conocimiento sobre los diferentes mercados
– Imposibilidad de establecer una base de clientes realmente extensa
– La habilidad de crear una clientela selectiva – Ahora funciona las ventajas del producto son evidentes pero con la incorporación al mercado de competencia que “venda” el mismo tipo de bicis, cómo realmente se van a diferenciar?
– Sin marketing es virtualmente imposible establecer un sistema efectivo de distribución de producto
– Falta de campañas imaginativas de publicidad y ventas, ahora mismo no las necesitan pero con más competencia necesitarán diferenciar su producto de otros que posiblemente sean más baratos y similares en cuanto al valor que ofrecen a los clientes.
– Sin Marketing así mismo es imposible tener una política de precios efectiva (descuentos? Servicios? garantías? etc)
– El Marketing es necesario para unir producción, diseño de producto y el mercado y sus necesidades, de nuevo ahora no hay problema pero ¿Qué pasará cuando haya cuatro o cinco productos similares que no sean marca Brompton?

2- Mejoras departamento de producto:

- Tener la habilidad de desarrollar el producto actual
– Desarrollar la línea de producto teniendo en cuenta el mercado y sus necesidades (no hay inversión en Marketing)
– Poder desarrollar productos nuevos para sustituir a este
– Poder desarrollar productos nuevos en mercados diferentes (al estilo de la marca Orbea que ha ido a China y la marca se conoce por ofrecer bicicletas ultra ligeras de alta tecnología)
– Poder diversificar productos si es necesario incluso si es a través de adquisición
– Una vez la entrada de competidores tener la habilidad para conseguir una mayor parte del mercado del producto (market share o cuota de mercado).

3- Desde el punto de vista de los materiales que utilizan para la fabricación de las bicis:

- Deberían desarrollar la posibilidad de acercarse geográficamente a sus mercados, esto reduciría costes de los materiales que en la actualidad salen exclusivamente del Reino Unido. Ahora mismo funciona por que no hay competencia, más tarde no sera así. Asi mismo es una opción de ampliar márgenes actuales de beneficio.

Análisis de áreas de fortaleza de la compañía:

1- Diseño de producto – Alta pero fácilmente imitable
2- Costes de diseño o producción del producto – Bajos, alta posibilidad de competencia
3- Innovación – baja han producido una bici revolucionaria pero no tienen base en la compañía para realizar otra innovación similar
4- Servicio al cliente – Lo ignoro pero teniendo en cuenta su nula presencia fuera del Reino Unido diría que es totalmente mejorable.
5- Relación personal con los clientes – Nula
6- Logística y distribución – Poco desarrollado este aspecto
7- Eficiencia de Merchandising o stock – Muy baja la producción no satisface el volumen de demanda
8- Eficiencia de promociones, estrategias de venta – Nula no hay marketing
9- Capital disponible o recursos – Lo ignoro
10- Reputación de la marca? – Alta, pero de momento es la única ya veremos cuando entren modelos similares.
11- Disponibilidad de producto? – Mínima, distribución pobre y producción baja
12- Lealtad del cliente? Alta, aunque expuesta a competencia
13- Posición dominante en el mercado? – Si de momento son los únicos
14- Estrategia publicitaria? – Inexistente
15- Calidad de su equipo de ventas – Baja no comercializan el producto dicen que se “vende solo”

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Noticia:

http://www.elmundo.es/navegante/2008/05/13/tecnologia/1210689423.html

Hace 10 meses se realizó una de las operaciones más importantes dentro del sector de las tecnologías de la información. Por fin Hewlett Packard (HP) culmina su cambio estratégico de los productos hacia los servicios. La compra de Electronic Data System (EDS) por $14 Mio les convierte en uno de los principales proveedores de servicios tecnológicos del mundo compitiendo de tú a tú con IBM. Ya lo intentó con Price Waterhouse en el 2002 sin éxito. Fruto el fracaso vino la compra defensiva de su competidor Compaq que tanto le costó tirar adelante a la anterior CEO Carly Fiorina. El giro estratégico tanto de IBM como de HP está muy claro desde hace tiempo. En los servicios tecnológios (consultoría, outsourcing, gestión, ….) está el dinero. La fabricación de hardware se ha convertido en una commoditty. Un negocio con crecimientos discretos y una competencia feroz. IBM lo vió claro al vender su división de ordenadores a Levono hace 3 años, para centrarse en los aspectos más soft del negocio. Y el resultado ha sido un éxito. HP lleva tiempo en este sector mediante la creación propia de su división de negocio de servicio y alguna adquisición menor, pero EDS es la que le aupa al liderazgo del negocio siguiendo de muy cerca a IBM. El mercado ha reaccionado como suele ser habitual: castigando al comprador (-5,28%) mientras que EDS se dispara (+33%). Los analistas están divididos respecto a la bondad de la operación. Por un lado era predecible un movimiento de este tipo por HP y todo el mundo coincide del potencial del negocio. Por otro lado los peros se centran en si EDS es la opción ideal. EDS es una compañía pionera en outsourcing tecnológico creada en el 62 por Ross Perot (candidato a la presidencia de los EEUU) vendida a GM en el 84 e independizada mediante un spin-off del fabricante automovilístico General Motors. Está muy centrada en clientes públicos y del sector financiero cuyos crecimientos no son espectaculares. Los analistas se preguntan es si es posible rentabilizar el precio pagado. El tiempo lo dirá. De momento con esta compra HP compra clientes corporativos (aún tiene un enfoque muy de consumo), know how y una buena posición en un negocio de futuro.

Al sugerir una estrategia en el mundo de los negocios – en esto caso una adquisición – independientemente del sector al que nos refiramos, en el fondo lo que estamos haciendo es intentar comprender y sobre todo ser capaces de sobrevivir a la competencia de ese sector, definir la competencia exactamente y en detalle. Sin embargo, nos encontramos otros agentes que influencian nuestra estrategia aparte de la competencia, a mi entender estos son los clientes, los proveedores, las empresas nuevas que tienen potencial y que es posible que entren en nuestro mercado, y los productos que aun no siendo iguales a los de nuestra empresa si que pueden servir como sustitutos a los nuestros.

Todos estos elementos (Michael Porter los define como las 5 fuerzas que modelan la competitividad en una industria), definen lo que es la estructura de la industria y sobre todo establecen las reglas a la hora de competir.

El sector del Hardware es un sector tremendamente maduro desde ya hace un tiempo, y la competencia es brutal hasta el punto de que empresas que empezaron realmente bien posicionadas tipo IBM y HP han optado por diversificar líneas de producto, o salirse completamente del mercado. Las fuerzas que en la actualidad definen al sector, son tan intensas que muy pocas compañías (quizás ninguna a día de hoy tendría que ver los datos exactos) está obteniendo ROI atractivo. Sin embargo, nos encontramos con una situación totalmente contraria en el sector del software, y más concretamente en el sector del “software as a service” (SaaS) que tiene expectativas de crecimiento en torno al 30-40% en la mayoría de los mercados globales. Esta es la razón por la que HP ha optado por adquirir un empresa que se especializa precisamente en eso, en ofrecer “servicio” particularmente adaptado al sector de empresa (corporativo). En más detalle, si analizamos las 5 fuerzas de este sector según Porter, nos encontraremos con que estan en una fase de desarrollo inicial, de ahi el potencial de este sector en concreto. A mi particularmente, no es que me parezca una buena decisión, sino que me parece una decisión lógica huir de un sector en el que estabamos quemando nuestras naves a cambio de muy poco y embarcarnos en otro sector con un alto potencial de beneficio, a corto y medio plazo.

Brevemente, considero que ofrecer producto + servicio es una buena opción para HP. ¿Por qué? Habitualmente el potencial de beneficio de una industria o sector en concreto, está determinado en gran medida por el número de compañías nuevas (en inglés new entrants) que entran en ese sector ya que son estas compañías principalmente las que ponen un límite a los beneficios presionando los precios, los costes y el ratio de inversión necesaria. En el caso del software as a service, el número de new entrants es a día de hoy limitado y por lo tanto el potencial a la hora de obtener beneficios puede en principio ser bastante amplio. Entrar en este sector no es fácil debido a la alta inversión que supone habitualmente el ofrecer un servicio a diferencia de simplemente ofrecer un producto.

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