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En este país tenemos suerte y por otra parte, no tanta suerte. Se suele decir popularmente, que la suerte es el trabajo de cada día y en este país somos afortunados, tremendamente afortunados, debido a la ausencia en nuestro territorio de ciertas empresas o proyectos empresariales que trabajan con un enfoque empresarial flexible y ajustado a las demandas del mercado.

La ausencia de estas empresas, que invierten decididamente en investigación y desarrollo y sobre todo, cuyo foco principal y casi exclusivo es el cliente, posibilita por una parte, que existan que sobrevivan, numerosos proyectos nacionales que cabría definir como proyectos sin rumbo empresarial aparente, carentes de enfoque vital, de enfoque hacia el mercado y de enfoque hacia el cliente.

Interesante Vídeo de Panorama (BBC) sobre los supermercados y la comida barata “What Price Cheap Food” link aquí:

https://docs.google.com/leaf?id=0ByVakr7F0B3rY2I2ODI3NjctOTk3ZC00ZGI5LWExZjItMGVjNDhhMWEzYTAz&sort=name&layout=list&num=50

Idioma Inglés, duración 59 minutos.

Soy de los que piensa, que el día que uno de los grandes del concierto internacional de la distribución, véase Walmart, Target, Tesco, The Kroger Company, Costco etc. Decida acompañar a Carrefour y desembarque en nuestro territorio con todas las consecuencias tanto a nivel de inversión investigación y desarrollo, como a nivel de metodología, herramientas y filosofía de trabajo, será el fin de muchos proyectos, pseudo-proyectos nacionales, que andan en la actualidad “sueltos” hoy en día en nuestro mercado y cuya finalidad es seguir la filosofía “mi deseo es obtener tu dinero a cambio de mi mínimo esfuerzo”.

Javier Campo presidente de AECOC (Asociación fabricantes y distribuidores española) “Somos un país de tercera división en Innovación”

La fortuna les sonríe a algunos como decía el otro, la ausencia en nuestro territorio de estos auténticos trasatlánticos de la distribución mundial caracterizados por desarrollar a través de inversión propia y de sacrificios financieros, una metodología de trabajo, un óptimo sistema de gestión y unos recursos de inteligencia de mercado tan refinados que son capaces de detectar lo que nos va a apetecer comprar mañana mismo o incluso en unas horas, posibilita la continuidad de proyectos nacionales que definiría de forma diplomática como auto-limitados voluntariamente o desenfocados tipo la cooperativa Eroski,o un número considerable de pequeños proyectos nacionales, principalmente supermercados de tipo local pertenecientes al sector de la distribución.

Últimas Cifras (2009) Empresas Distribución, informe Deloitte (2011)

Top 29

En este país y en el mundo empresarial, a menudo cometemos errores de peso reiterativos, esto en si no es ni nuevo ni es grave. Cometer errores es parte de un proceso de mejora diario. El problema viene básicamente, cuando se cometen errores y no se toma nota ni de las consecuencias de los errores, ni se es objetivo con la situación en la que queda la propia empresa como fruto de esos errores. Siendo ya un poco reiterativo con el tema, el error que se comete siempre es el mismo en este tipo de negocios, no saber o no querer reconocer los errores propios y las debilidades de la propia empresa. Si algo no funciona hay que pararlo, si la empresa se ha comprometido a una inversión x sea en trabajadores, en iniciativas, en estrategia etc. Y esa inversión ya no es productiva, hay que mostrar el mismo grado de compromiso y decisión que tuvimos al realizar esa inversión y abandonarla de inmediato. Es lógico pero rara vez sucede.

La semana pasada, leí unas declaraciones del director general de Eroski Agustín Markaide que creo conveniente incluir en mi blog, por que quiero pensar que el señor Markaide o tenía un mal día, o se encontraba excesivamente abrumado después de la inmensa presión que supone vivir con unos resultados negativos, cuando eres director general de una empresa. Comento esto, tras leer atónito frases pronunciadas por el mismo Markaide del tipo “el precio lo es todo en la coyuntura actual” o ” El grupo Eroski está cumpliendo sus objetivos de acuerdo al plan establecido”. Entiendo que el plan establecido no guarda relación con ofrecer un servicio sobresaliente al cliente si no que más bien está encaminado a saldar las deudas del grupo a costa del cliente. Ese es el plan establecido que veo en Eroski cuando acudo a sus puntos de venta.

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Este tipo de declaraciones transmiten que la realidad, la visión de una empresa como Eroski, es una realidad considerablemente distorsionada e irremediablemente lejana de la realidad que los clientes demandan y exigen en el mercado. Segundo y lo que es mas grave, se transmite que una empresa como Eroski consecuentemente – por no nombrar otras muchas empresas mayoristas de este país – se encuentra completamente aislada de lo que son las necesidades y las tendencias del mercado actual de consumidores.

Si la razón principal de tus clientes, para comprar en tus tiendas es exclusivamente tener el precio más bajo de la zona, sencillamente no esperes la lealtad de estos clientes cuando venga cualquier otra empresa, e iguale o disminuya tu precio. Es así de sencillo. Desde la humildad, con la que intento aportar y expresar mis opiniones y contribuir, al señor Markaide le comentaría que la coyuntura actual del mercado de la distribución y sobre todo lo que los clientes exigen este país, no es el precio más bajo, si no una diferenciación evidente y ventajosa, tanto en tu oferta, como en el valor que aportas a tus clientes, como en tus tiendas. Si el precio es parte de esa diferenciación y de tu estrategia perfecto, pero el precio tiene que ser un elemento de los varios apartados que suponen tu diferenciación en el mercado, de acuerdo a la segmentación que has realizado en tu modelo de negocio y/o estrategia.

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Comentar que el precio sólo ha cobrado importancia en los últimos 24 meses no por la mal llamada crisis económica, si no por que la oferta en este país no ofrece diferenciación a otros niveles. Si no existe diferenciación ni de servicio, ni de producto u oferta, al final el cliente simplemente va a acudir al sitio, donde el producto esté más barato. Esta es la realidad del mercado y esto es lo que nos transmiten los datos actuales del mercado, o sea los datos obtenidos del pulso diario de los clientes en las tiendas.

En el fondo, el concepto base es que al cliente hay que darle razones para que nos proporcione su lealtad. Si lo que ofrecemos es lo mismo que los demás, si nuestras tiendas no se renuevan o modernizan y aportan lo mismo que los demás, si nuestro servicio sigue siendo igual de deprimente o inexistente que el de los demás, si nuestra oferta, surtido y marcas son las mismas que las de los demás ¿Qué queda? Pues que tenemos una ausencia total de lealtad en el mercado y que aproximadamente más de la mitad de los clientes – cerca ya de 3/4- van simplemente donde los productos estén más baratos, a nadie le debería de extrañar esta conclusión. No conozco a nadie que conscientemente pague más por lo mismo.

No me quiero extender más en este concepto, sólo añadiré que si Eroski pretende conseguir a esos dos de cada tres clientes semanales que realizan sus compras con el criterio precio como prioridad, a través exclusivamente de ofrecer los precios más bajos y sin ningún otro tipo de diferenciación, el futuro de la empresa se va a teñir del gris lastrado por las deudas actual al negro total.

Top 78 a 96:

Primero, por que existen en el mercado otras empresas tipo Carrefour que a partir del 2011 han volcado sus esfuerzos en ofrecer alternativas de valor añadido al cliente, tanto de servicio como de producto, como de surtido y estructura de las tiendas y segundo, por que ya existen verdaderos especialistas de precio en el mercado, como Mercadona, Lidl (perteneciente al holding alemán Schwarz), Aldi y Día (la filial bajo coste de Carrefour). Sería interesante comentar que las cifras de venta de Día han aumentado considerablemente en los últimos 12 meses en nuestro país y están en torno a subidas del 3%, según informe del primer cuatrimestre del 2011. Todas estas empresas que acabo de mencionar están especializadas precisamente en ese porcentaje del 50-65% de compradores o clientes, cuya prioridad actual son los bajos precios.

Las últimas cifras de Eroski las podéis ver aquí

Tengo a muchos seguidores de este blog que me piden información y opinión más concreta sobre la empresa Mercadona. Por mi parte comentar que Mercadona guste o no, por lo menos tiene un enfoque claro y un proyecto empresarial definido, repito, lo ejecuten bien o no, ofrezcan un servicio excelente y una oferta diferenciada al cliente o no lo hagan, siguen teniendo ese enfoque definido, una planificación trazada, una segmentación aplicada y un proyecto de negocio razonablemente reflexionado.- que es básicamente la segmentación de su oferta hacia aquel consumidor cuya preocupación principal son los precios. El mercado actual dice que 5-6 de cada 10 clientes en este país son clientes de ese tipo. Ese es el negocio Mercadona a grandes rasgos. Más adelante comentaré datos más técnicos sobre la empresa.

Como comentaba anteriormente, por otra parte, no somos tan afortunados con la ausencia de empresas tipo Tesco, Walmart o Target en cuanto a que como clientes, nos encontramos día si y día también, con un nivel prácticamente insoportable, tanto de servicio como de trato, atención, oferta o prestaciones (sólo es realmente soportable, por que la gran mayoría de los clientes no conocen otra realidad diferente, pero para aquellos que hemos vivido en otras sociedades, es correcto definirla como una situación, prácticamente insoportable). Como siempre digo, el que nace con un ojo jamás echa de menos tener dos, simplemente por que no sabe lo que es tener dos, ni sabe lo que se siente con dos ojos, ni tiene las expectativas que se tienen cuando se utilizan dos ojos.

Tampoco somos (son) afortunados los profesionales que forman parte de las plantillas de estas empresas, a menudo víctimas de horarios, sueldos y condiciones laborales ciertamente insufribles – a menudo denunciables – pero que en el fondo no difieren mucho de las condiciones de la mayoría de los trabajadores por cuenta ajena, en este país. “Mal de muchos consuelo de tontos”.

Supongo que cuando no tienes otra alternativa te agarras a lo que puedes. Si una empresa no es capaz de tratar bien a sus trabajadores, es imposible que tenga capacidad para tratar a sus clientes de forma adecuada. Si la empresa falla a través de los cargos de liderazgo, como a menudo pasa en este país, si por ejemplo el director de una empresa o el manager general, no tiene aptitudes de servidumbre y no tienen como prioridad principal, el bienestar de sus trabajadores, sus necesidades, el servirles, el guiarles para que puedan destacar en sus respectivas labores profesionales y desarrollarse a la par que la empresa, ¿Cómo van a ser capaces de ocuparse de los clientes? Si estos gestores y managers son incapaces de transmitir estos valores a sus propios trabajadores ¿Qué podemos esperar de la actitud de la empresa ante los clientes? Es evidente, la respuesta es nada y es lo que tenemos.

Opinión de Rob Walton – hijo de Sam Walton el fundador de Walmart – sobre los trabajadores de la empresa:

Llevo años con los ojos bien abiertos en este mundo y hay pocas cosas que se pueden asegurar con rotundidad y sin caer en error, pero os puedo garantizar que los mejores negocios y las empresas más destacadas, profesan un aspecto en común: Que aportan valor, que marcan la diferencia a todas y cada una de las partes del negocio. Aportan valor a sus propietarios, a sus accionistas, a sus empleados, a sus clientes, a sus partners y cadenas de valor e incluso a las comunidades en las que físicamente se encuentran estas empresas. Todo el mundo se beneficia de ese tipo de empresas y nadie absolutamente nadie, es marginado de ese beneficio y por supuesto, los trabajadores nunca representan el eslabón más débil de la cadena en este tipo de empresas. Más bien todo lo contrario, los trabajadores son el elemento indispensable, el brazo derecho que ejecuta la propia estrategia de la empresa.

El día que nuestra sociedad se de cuenta de este factor y finalmente, de la espalda a este tipo de proyectos – mal llamadas empresas -, será el día que finalmente demos un paso adelante y se nos empiece a tratar por lo que somos. A muchos hay que refrescarles la memoria y comentarles, que los clientes somos el principal activo funcional junto a los trabajadores de una empresa, la apuesta segura y a la vez la apuesta o inversión más efectiva, que puede realizar una empresa.

La Experiencia Target

Todas, absolutamente todas las partes de una empresa son importantes, desde el departamento de logística y operaciones pasando por marketing, sistemas informáticos y de tecnología (IT), departamento financiero, departamento legal, departamento comercial. Cada unidad de negocio contribuye decisivamente hacia el éxito empresarial, de esto no hay duda.

Sin embargo, lo que estos pseudo proyectos “olvidan” más voluntariamente y convenientemente que involuntariamente, es el hecho de que todos estos departamentos e inversiones son herramientas para conseguir un único objetivo, el ofrecer un servicio y una oferta diferenciada y destacada al cliente. Es tan sencillo como, admitir abiertamente que en una empresa, independientemente de la función y del departamento en el que trabajes, todos los trabajadores absolutamente todos tienen el mismo trabajo en común, que es servir y tener al cliente en mente 24 horas, 7 días a la semana.

Es bastante triste y deprimente, cuando visitas una tienda de alguna de la empresas que he mencionado anteriormente y te das cuenta de que el 90% de los trabajadores de esa tienda no tienen interacción o comunicación alguna con los clientes. ¿Qué es lo que exactamente me están transmitiendo estas empresas como cliente? Seré breve y claro, me transmiten su desesperación latente para obtener mi dinero y su absoluto desconocimiento de como hacerlo. ¿Como puedo referir o recomendar empresas con esta actitud a otros clientes? Seré aun más conciso, no lo haría ni bajo comisión.

Cuando observas este tipo de sucesos, te das cuenta de que la realidad es a veces lógica consecuencia de una mala gestión interna. Cuando el cliente ya no es el foco de atención de la empresa, es el primer indicativo claro de que la misma empresa está perdiendo su claridad y su visión básica y está concentrándose en aspectos que en el fondo son detalles superficiales. Sin enfoque básico, sin enfoque hacia los clientes, en el fondo tenemos muy poco quizás nada independientemente de lo que nuestras cifras financieras puedan decir un mes en concreto, o seis meses seguidos.

En una economía tan competitiva como la que nos está tocando vivir, ya ni siquiera es suficiente con adquirir información general sobre nuestros clientes o el mercado. Para que os hagáis una idea, lo que realmente es decisivo es obtener la información correcta y exacta que requerimos y que nos es útil y sobre todo, el ser capaces de interpretarla con un punto de vista objetivo interno al 150%. En otras palabras, ya no es suficiente con saber lo que los clientes están comprando, si no que necesitamos saber que es lo que están pensando con respecto a nuestro negocio, si superamos sus expectativas como empresa o no y que es lo que van a esperar, a demandar de nosotros en un futuro próximo.

Los que me seguís en este pequeño blog de comentarios empresariales, sabéis que llevo ya unos 2 años siguiendo el desarrollo de muchas empresas de muy diferentes sectores. Una de ellas es Target Corporation, el gigante mayorista americano, al que ya mencioné brevemente en un artículo que escribí hace más de 14 meses titulado “Desde Walmart o Carrefour a Mercadona”.

Target por aquel entonces, me llamo la atención no por sus informes financieros, que por aquel entonces eran más bien discretos, si no por estar haciendo las cosas bien en mi opinión ya que la fuerza principal de la empresa, el aspecto que destacaba por encima de todos, era en el servicio Target y el enfoque al cliente Target. Se veía venir.

Quizás uno de los grandes inconvenientes que tenemos en este país en el sector mayorista, es la falta de un referente claro – como tuvieron los americanos con Walmart en su día – un referente que marque las pautas y el nivel de exigencia mínimo, tanto en prestaciones, como en servicio al cliente. Lo que es más importante para nosotros, un referente que marque las pautas mínimas, una exigencia básica tanto de oferta hacia al cliente, como de servicio. Si no aceptas esas pautas estas fuera del mercado, no por que lo diga yo, si no por que los clientes te van a pasar factura y te van a dar la espalda es lo que está pasando en la actualidad en USA.

En USA existe un antes y un después de Walmart en aspectos básicos como el servicio al cliente, la planificación y la estrategia, el concepto de negocio, la optimización de los recursos y del área de logística y operaciones, el uso de tecnología, las estrategias de marketing, sus capacidades innovadoras y las prestaciones de las empresas de distribución con respecto a los clientes, al servicio y la oferta y el valor que ofrecen al mercado. Walmart lleva ya años como indiscutible número 1 no sólo americano si no mundial, pero existe un abanico de empresas tremendamente competitivas detrás, empresas innovadoras y que discuten en el día a día este liderazgo como KMart, Target, Costco, The Kroger Company etc.

Estas empresas seguidoras no compiten en el mercado copiando lo que hace Walmart, compiten con recursos propios, con exhaustivas planificaciones, con la mejora continua que proporciona un conocimiento exhaustivo de sus clientes que van adquiriendo día a día, con planteamientos propios innovadores de lo que pasa dentro y fuera de las tiendas, con una filosofía base de mejora continua en todos los aspectos relacionados con el negocio, desde el área de operaciones y logística, pasando por el área de servicio al cliente, la oferta en concreto etc. Compiten con decisiones, basadas exclusivamente en sus datos de investigación y desarrollo, no con decisiones basadas en opiniones provenientes del más allá o en imitaciones evidentes de lo que otros están haciendo. ¿Cúal es el resultado? Un sector mayorista en conjunto tremendamente innovador y desarrollado – más eficiente que ayer pero menos que mañana – y un nivel de servicio al cliente en general, sencillamente espectacular.

Las decisiones de estas empresas nunca son fruto ni de la inspiración individual de nadie, ni del copiar directamente lo que hacen los demás, si no de datos objetivos de mercado puros y duros que constituyen una primera fase de aprendizaje. Este proceso de aprendizaje, posteriormente se transforma en acciones y estrategias concretas y como dijo Jack Welch (General Electric) en su día, el aprendizaje convertido en acción es la ventaja competitiva total.

Estas acciones y decisiones puntuales en el mercado, esta capacidad de investigar y desarrollar iniciativas, estrategias e ideas propias, son el resultado de invertir en sueldos, en personas, en equipos de trabajo, en profesionales y en departamentos cuya misión es exclusivamente mantener el pulso del mercado. Walmart, Target, K-Mart, Tesco y en menor grado Carrefour, son todas empresas caracterizadas por dos elementos esenciales, la búsqueda de la excelencia en el trato con el cliente a todos los niveles y la mejora diaria continua, en todos los aspectos de su negocio. Si hay una frase que caracteriza a estas empresas es indudablemente el ser “mejores que ayer pero obligatoriamente peores que mañana”, la búsqueda incesante de la mejora continua y de los procesos y aprendizaje que traigan y faciliten esta mejora, que la garanticen.

En nuestro país, al no existir realmente el concepto de servicio al cliente, o de la creación de puestos de trabajo con significado real para los trabajadores, o una inversión privada determinante en investigación y desarrollo, ni una inversión significativa es los aspectos intangibles que rodean a la empresa, sólo existe el recurso de copiar y copiar lo que en otros sitios funciona, con el riesgo de lo que eso supone. Ni todos los mercados son iguales ni todos los clientes son iguales.

Sin inversión en investigación y desarrollo y sin capacidad para analizar exhaustivamente el mercado de clientes y segmentarlo hasta la máxima expresión, no existe posibilidad alguna de proponer estrategias propias, de nuestra propia cosecha, que funcionen en el mercado. Puede sonar la flauta, pero las flautas llega un momento en el que dejan de emitir sonidos o un momento en el que empiezan a sonar de forma desagradable. ¿Qué alternativa queda? El copiar lo que los demás – que si invierten en investigación y desarrollo – hacen, proponen o sugieren.

¿Por qué llegó el concepto de department store a este país? Por que el Corte Inglés se fijó que había una clase de establecimiento mayorista llamado department store que existía en USA y que estaba siendo tremendamente rentable en el mercado, por lo que se importó el modelo con todas sus consecuencias. ¿De dónde sacó Mercadona sin investigación y desarrollo su modelo actual de bajo coste y sistema de gestión de proveedores? Posiblemente de fijarse en los grandes distribuidores mundiales de bajo coste tipo Walmart y los gigantes alemanes Aldi, Metro AG y Schwarz Unternehmens (Lidl) más bien me inclino por la primera opción. Y luego, tenemos que escuchar comentarios abusivos sobre “extranjeros que imitan productos y los venden más baratos” En fin.

Es a través de crear y proponer nuestras propias iniciativas, estrategias, modelos de gestión y de innovar, de invertir en innovación, investigación y desarrollo, que conseguimos nuestra identidad en el mercado. Por ejemplo, a Target se le conoce por su capacidad innovadora y por su excelencia hacia el cliente, muchas innovaciones en el sector llevan la “marca” Target. A Walmart se le conoce mundialmente por su estrategia de mercado y su capacidad de optimizar costes y crear el sistema de distribución logística más eficiente del mundo lo que posibilita vender los productos al precio más reducido del mercado, esa es la identidad Walmart.

El otro día una compañera, me comentó que en este país había empresas realmente innovadoras y me puso como ejemplo Mercadona. Pues bien, el gran mérito de esta empresa ha sido el de aprender rápido de lo que los demás estaban haciendo en otras partes (Walmart, Aldi, Lidl etc.) y el de utilizar un elemento importante de marketing dentro de su estrategia de puertas afuera. No hay más que analizar los términos que utiliza la empresa para dirigirse al público muy en línea con el estilo americano y se refiere al cliente (como “El Jefe”) proclama a los cuatro vientos unas condiciones buenas para sus trabajadores (“todos con contrato indefinido”) etc.

Pero en el fondo, lo que hay que mirar no es la superficie, si no la esencia y el historial de las empresas. Mercadona en su versión moderna, es simplemente un modelo de negocio imitado como he mencionado anteriormente, de los gigantes alemanes y americanos basado en ofertar cierto grado de valor al cliente – bajo coste pero cuestionable valor – a través de marcas propias. En sus inicios, no hay que olvidar que cuando Mercadona era esencialmente Mercadona, o sea una cadena local primero de Ultramarinos y segundo, de pequeños supermercados tras las adquisiciones de Superette, Dinos y Super Aguilar entre otras, la empresa carecía de filosofía innovadora o gestión empresarial eficiente. Entiendo por lo que me han comentado ciertas personas asociadas profesionalmente a la empresa que poco ha cambiado internamente desde aquellos días aunque externamente parezca que si.

Marcas y tiendas Mercadona:

Sin embargo, existe un problema con el modelo de negocio de Mercadona. Si como empresa nos especializamos solamente en un segmento específico del mercado – el segmento en el que Mercadona se ha especializado es el de bajo precio -, es posible que durante un período y mas en la coyuntura económica actual, consigamos una afinidad significativa a nuestro cliente objetivo. Esto es lo que está pasando en la actualidad con Mercadona y que se refleja claramente en su volumen de ventas. Por otra parte, esta estrategia de enfoque a un sólo segmento, nos deja completamente expuestos ante posibles cambios en gustos y preferencias del cliente. Es muy posible que en un futuro próximo, el mercado cambie, el cliente cambie y sus preferencias también y nos encontremos con un modelo de negocio que siendo el mismo que ahora ya no abarca a 5-6 de cada 10 clientes si no a 3-4 o quizás menos.

Realmente para valorar a Mercadona hay que esperar a que el mercado y los clientes exijan a la empresa – que lo harán – un cambio/ajuste en su estrategia y entonces podremos observar la flexibilidad interna real y la capacidad de adaptación de la empresa.

2010 Sector Distribución Top 20 por valor de marca informe de Brandz:

En mi opinión, Target ha presentado suficientes argumentos innovadores como para considerarse en la actualidad, una de las grandes empresas de distribución americanas. Parte del éxito de la empresa, está basado en aplicar una estrategia consecuente con lo que los clientes demandan y esperan de una empresa de distribución. Cabe destacar dentro de esa estrategia, el diseñar y potenciar una línea propia de marcas privadas de prestigio, desarrolladas de acuerdo a los datos de mercado aportados por las expectativas del cliente, por sus gustos y por el grado de calidad esperado. Lo que es más importante, estas marcas propias de prestigio, globalmente aportan valor y están en consonancia con el resto de la oferta que se puede encontrar en las tiendas.

Este es un concepto interesante, el tener la habilidad de incorporar tu rango de producción propio, tu surtido de marcas blancas al resto de tu oferta, sin que el cliente detecte nada extraño o piense que simplemente estás intentando meter unas marcas en la oferta que no tienen nada que ver con sus expectativas, ni con su experiencia de compra, ni con calidad esperada. En otras palabras, la línea de marca blanca de Target, está perfectamente integrada en la estrategia de la marca, del punto de venta y de la empresa.

Hace cinco años aproximadamente, Target decidió potenciar con línea de marca blanca secciones que aportan una oportunidad de segmentación clara en el mercado. Esta estrategia la ha llevado a cabo sobre todo en la sección belleza y salud, con la introducción de más de 20 marcas propias. Aquí en España hemos visto a Mercadona imitar esta estrategia a partir del 2008 con la comercialización de su marca Deliplus y con productos propios de higiene y belleza personal tanto para hombre como para mujer.

Merece la pena detenernos unos segundos en el concepto de marca blanca o marca propia. Como bien sabéis, una marca blanca o marca privada es simplemente cuando un mayorista desarrolla su propia marca y contacta con un productor, para que lleve a cabo la producción del producto con la marca del mayorista. En este país, seguimos anclados principalmente en el concepto de marca blanca como producto de segunda categoría/producto de conveniencia. Sin embargo, los mayoristas más destacados a nivel global como Target se encuentran ya en una fase más avanzada en lo que se refiere a las marcas blancas. Esto lo han conseguido a través de incrementar de manera significativa y contundente la calidad, el estilo y el diseño de sus propias marcas.

El resultado es simplemente espectacular, la diferenciación física de nuestro propio producto, es una forma adicional de distanciarnos de la competencia a través de ofrecer la calidad y la exclusividad de nuestras propias marcas. Por supuesto, dichas marcas propias, sólo se pueden encontrar en nuestros puntos de venta, lo que obliga al cliente a acudir a nuestros centros ya que no puede obtenerlos a través de la competencia. Este concepto contrasta con las marcas de nombre privadas, que se pueden encontrar en numerosos establecimientos.

Target ha trabajado este aspecto de forma considerable en los últimos 5 años y presenta producción de marca propia, realmente destacada tanto en calidad, como en estilo y prestaciones particularmente en las secciones de ropa y complementos y decoración de hogares y muebles. No sólo la empresa presenta un género propio destacado y con personalidad propia, si no que también se anticipa a las tendencias del mercado, siendo las características principales de estas marcas su alta calidad y su diseño moderno y vanguardista.

La estrategia de Target para promocionar muchas de sus marcas de moda por ejemplo, ha sido llevada a cabo a través de embajadores, desarrollando un acuerdo de colaboración con celebridades potencialmente interesantes para la empresa – realmente la estrategia es utilizar a las personas como representantes de la empresa – por ejemplo los diseñadores Mossimo Giannulli y Todd Oldham, Nina Garcia – ex directora de las revistas Elle y Marie Claire – para hacer de embajadora de su sección moda y un largo etc.

Algunas marcas propias de Target son: Xhileration, Greatland, Merona, Pro Spirit, Archer Farms, Lullaby Club, Mossimo, Michael Graves, Circo, Cherokee…

La estrategia de utilizar co-branding, ha sido uno de los factores que han elevado tanto la imagen y la reputación de Target, como sus ventas. Co-branding, es simplemente el desarrollo de colaboraciones con profesionales externos a la empresa, para la producción de ciertas líneas de productos, o junto a diseñadores o personalidades de prestigio, de forma que los clientes puedan acceder a series especiales y limitadas o simplemente a líneas de calidad y diseño manteniendo la filosofía de precio Target y añadiendo valor al cliente.

Target ha comercializado promociones realmente exitosas de productos junto a empresas y diseñadores como Calypson st. Barth, Isacc Mizrahi o por ejemplo, esenciales de cocina junto a Caphalon, Mossimo o Liz Lange. Este tipo de co-producción cumple dos objetivos, en primer lugar, atribuir una imagen positiva, sofisticada y a la ultima de las marcas privadas de Target. En segundo lugar, transmitir que la empresa está haciendo todo lo posible y más por los clientes ofreciendo un género de calidad de diseño, vanguardista y a la vez manteniendo las expectativas de precio que tienen sus clientes. El mensaje que se transmite, es precisamente que la empresa está haciendo lo imposible, por ofrecer lo mejor y las ultimas tendencias a los clientes y por detectar que es lo que quieren y ponérselo a su disposición.

Sin embargo, se nos puede antojar complicado el ser un mayorista y diseñar una marca propia que pueda tener un posicionamiento up market, o sea un posicionamiento de producto de alta calidad, valor alto y precio máximo. Target ha conseguido superar este inconveniente, lanzando productos exclusivos propios diseñados, sugeridos o promocionados por importantes personalidades referentes americanas, como ha sucedido en la sección de muebles y decoración del hogar donde marcas propias de Target como Modern Home, Xhilaration y Circo junto a productos diseñados por Michael Graves, Dwellstudio, Thomas OBrien y Victoria Hagan,han causado verdaderos estragos a nivel de ventas en el mercado.

Zona Cosméticos en Target:

En USA, los puntos de venta difieren con respecto a Europa principalmente en extensión y en tipo de producto ofertado. La extensión tipo de un supermercado en Europa, viene a ser de 9.000 m2 a 30.000 m2 ( Extensión típica en Carrefour, Tesco, Auchan etc.) Con pequeñas excepciones como los centros alemanes tipo Metro o Kaufland, de entorno a 5.000 m2 de extensión. En Europa, principalmente se ofrece al cliente un alto contenido de productos relacionados con comida y que constituye alrededor del 60% de toda la oferta, que se puede encontrar en un distribuidor típico. En USA la situación es diferente, los centros tienen tamaño más bien intermedio, desde 14.000 a 21.000 m2 (Walmart, Target etc.) Y el 60-70% de la oferta son artículos que guardan poca relación con comida. Según lo que he observado últimamente, este aspecto está cambiando en USA. Sería bastante curioso que los americanos renunciaran a comercializar un tipo de producto como la comida – ellos lo denominan groceries, son groceries la carne, la panadería, la comida congelada, la comida fresca etc.-  Ya que ofrecer comida en el punto de venta, supone mejorar dos variables tremendamente interesantes para el distribuidor, primero incrementar las visitas de los clientes al punto de venta y segundo, aumentar la conveniencia de la oferta.

Tiendas Target:

Resumen de estrategias competitivas Target:

Crear conexiones y relaciones con el cliente beneficiosas, cercanas y personales. El cliente es el objetivo de la empresa, no el beneficio inmediato. Los productos en oferta son los que demanda el cliente, al precio que demanda el cliente. No se varían los precios según conviene a los márgenes de la empresa, o de acuerdo a compensar ejercicios mensuales de tiendas específicas. No se comercializan marcas ni propias, ni privadas que no demanda el cliente. No se esconden los orígenes de los artículos, ni se venden artículos cuyos ingredientes son dudosos o desconocidos.

Trabajar intensamente en la experiencia con los clientes en el punto de venta, se consulta con el cliente a diario en cada tienda, se toma nota exacta de lo que pasa en el punto de venta, no sólo a nivel de lo que se vende y lo que se demanda en ese momento, si no también en cuanto a lo que el cliente desea, sus gustos actuales y gustos potenciales. Se prueban líneas nuevas de productos con los clientes sin lanzarlos al mercado, se prueban cosas, se corrige, se retiran productos que aun siendo muy rentables para la empresa, se percibe que el cliente no desea contar con ellos etc.

Desarrollar técnicas avanzadas de inteligencia de mercado e investigación, invertir en intangibles, con el objetivo de determinar primero qué es lo que quieren los clientes, segundo cómo lo quieren y tercero aventurar sus preferencias y gustos futuros, el objetivo es “anticipar sus deseos”

Trabajar en el punto de venta para descifrar cómo el cliente quiere comprar exactamente, el tipo de servicio a ofrecer y que tipo de experiencia quieren encontrar cuando entran en una tienda Target. Se ofrece elección para todo tipo de clientes por ejemplo, para el cliente tecnológico existe software Target tanto para Ipad como para el Iphone.

En conclusión ¿Cúal es el mérito principal de Target? En primer lugar, Target es un distribuidor lo que denominan los americanos de tipo full-line discount, un tipo híbrido de department store. Un distribuidor full-line discount tradicionalmente, se caracteriza por ofrecer todo tipo de productos y género a bajo precio, desde productos electrónicos, pasando por muebles, aparatos varios, productos para el jardín, ropa, comida etc.

Sin embargo, el primer mérito de Target es diseñar su propio concepto de distribuidor full-line discount y que se aleja considerablemente del concepto tradicional de full-line discount. De un full-line discount tipo Lidl, Mercadona o Aldi, se puede esperar principalmente una estrategia operativa de mantener lo más bajo posible los costes operativos. Esto tiene implicaciones directas visibles para la oferta al cliente y sobre todo en el punto de venta. Por ejemplo, queda patente en las diferentes partes del negocio, la estructura de las tiendas es simple y barata, la mercancía de poca calidad y menos orientada a lo que está en demanda, el servicio al cliente es limitado o inexistente, la existencia de cajas autoservicio en vez de cajas tradicionales, la experiencia a la hora de realizar compras es pobre y sobre todo carente de un servicio o experiencia personalizada etc. En el fondo, es un modelo de negocio muy similar al de los hipermercados que todos conocemos en este país.

Sin embargo Target siendo un full-line discounter por naturaleza, ha conseguido apostar por mantener sus puntos fuertes de negocio, sobre todo en lo referente a la gestión de costes, y a la vez incluir en su oferta productos de alto valor y sofisticado diseño, a bajo precio. A estas características se ha añadido una mejora decisiva, en las áreas que afectan al cliente y a su servicio.

El objetivo principal de la empresa, es diferenciar su oferta de manera que los clientes vuelvan a Target por que es el único sitio en el que pueden encontrar esa oferta (precio) en concreto, ese producto, ese servicio y esa experiencia de compra. La propuesta diferencial de la empresa no está basada exclusivamente en sólo un aspecto como puede ser el precio, si no que aporta cuatro aspectos bien diferenciados. Parte de esta diferenciación, la ha conseguido la empresa a través de una estrategia de marketing diferenciado diseñada específicamente para la marca y para cada una de las marcas propias.

Evidentemente, si conseguimos una marca fuerte, podemos perfectamente utilizarla como plataforma para nuestra expansión. Además una marca potente facilita enormemente una diversificación de nuestra gama de productos. Lo que ha hecho Target en los últimos 5 años, es utilizar el concepto de comunidad alegre, de puntos de venta llenos de color y gráficos, de espacios coloreados de forma llamativa, en donde la experiencia que se vive en la tienda, es lo más importante para entender el modelo de negocio y la filosofía de la compañía. La tienda no es sólo un punto de venta, si no que se convierte en la marca y la marca se convierte en la tienda. Es obvio el por que, la empresa quiere que el cliente vuelva y el cliente sólo va a poder vivir esa experiencia de nuevo en las tiendas Target.  En otras palabras, Target ofrece diferenciación a nivel de oferta, diferenciación de valor en gama y producto, diferenciación en experiencia ofrecida al cliente en la tienda, diferenciación en servicio al cliente y diferenciación en enfoque de negocio.

¿Mi opinión? Ya la conocéis, pienso que es como se pueden y se deben de hacer las cosas. Nos podemos perfectamente diferenciar como empresa por cómo tratamos a nuestros clientes, también por qué tipo de experiencia les ofrecemos en nuestros puntos de venta, además de poder ofrecerles un producto o servicio en concreto. Crear nuestra propia forma de hacer las cosas. Lo único que está haciendo Target, es darse a conocer en el mercado por su marca y por ser la marca que ofrece ese tipo de experiencia y ese tipo de trato específico al cliente. A Target nunca se le va a conocer como un mayorista más, gustará más o menos, pero se le conoce por hacer las cosas a su manera, por innovar y por ofrecer una experiencia “Target”.

Zona Aseo e Higiene personal en Target:

Muy en línea con el estilo que Carrefour acaba de implantar en sus tiendas, por lo menos en Carrefour Norte. En la actualidad, la demanda para los productos de belleza es importante y la estrategia es la de definir un espacio aparte, para satisfacer dicha demanda.

Siento ser reiterativo en este punto, pero en USA las empresas de distribución se caracterizan por una investigación constante para encontrar formas de crear valor adicional al cliente. Fueron las primeras empresas mayoristas en el mundo, en ofrecer servicios adicionales a sus clientes, servicios financieros, seguros, tarjetas de crédito, viajes, muchas llevan varios años funcionando con sus propias farmacias y centros de salud, por ejemplo Target y Walmart – todos sabemos que el día que se consiga liberalizar el sector farmacéutico en este país, será el final del privilegio de unos pocos cuantos y el beneficio de la mayoría de nosotros, por que lo que es de momento, es la historia de obviar los intereses de los clientes y de beneficiar los intereses de gente, que simple y llanamente se quiere llenar los bolsillos utilizando el sistema -.

La decidida apuesta de Target por el sector farmacéutico no es casualidad, de hecho, la empresa lleva ya dos años siendo nombrada empresa mayorista con mejor trato a los clientes, en el sector farmacéutico de grandes superficies. Las áreas de salud y bienestar llevan son un objetivo/segmento muy claro para las grandes superficies desde hace más de tres décadas. La empresa mayorista pionera fue Migros la cooperativa Suiza, que tiene el honor de ser el primer distribuidor en introducir una cadena de gimnasios en sus superficies en el año 1977.

¿Cuales son las ventajas de ofrecer un servicio médico y diferencial a los clientes? Es sencillo, la mayoría son clientes con enfermedades casuales o temporales tipo dolor de garganta, dolor de estómago, indisposiciones en medio del viaje de compra etc. Target aparte de su sobresaliente trato al cliente, ofrece el valor adicional de no tener que establecer una cita previa – aquí el posicionamiento del servicio es muy claro, se siente una indispuesto y puede ser atendido de inmediato – lo que permite a la empresa ofrecer un solución médica, a un precio inferior de lo que dictan los centros de medicina privada.

Interesante también mencionar a una empresa llamada Whole Foods´por buscar formas innovadoras de diferenciarse. Whole Foods´ que es principalmente una cadena de productos de comida orgánicos y saludables, tiene en sus centros servicios de Spa que los clientes pueden visitar mientras acuden a realizar sus compras semanales.

Servicios tecnológicos Target:

Catálogo interactivo Web/Móvil/Ipad con ofertas personalizadas a través de código postal del cliente, ejemplo catálogo web

Software Target para Ipad / Iphone con ofertas específicas, historial de compra del cliente, situación de productos, cupones descuento personalizados etc.

Para terminar simplemente mencionar una estrategia Target en concreto, que está funcionando relativamente bien dentro de la sección comida y más concretamente, en la sección de comida fresca. Target optó hace unos años, por definir como marca propia no sólo líneas de producto específicas, o tipos de producto, si no también departamentos enteros dentro de los puntos de venta. Siguiendo este concepto, el supermercado entero de Target en un principio llevó el nombre de “The Archer Farms” lo que permitió a Target, diferenciar el supermercado y la sección de comida claramente del resto de la oferta, a pesar de encontrarse en el mismo espacio de venta. De hecho, a día de hoy, muchos consumidores piensan que son dos empresas diferentes, Target y The Archer Farms lo que aporta muchas posibilidades adicionales. Este concepto es sencillamente muy inteligente. Primero por que no es fácil convencer a un cliente acostumbrado a cierta calidad, como son los clientes tipo Target, a consumir comida de cualquier tipo. Es por ejemplo, lo que puede ocurrir si intentamos introducir en las baldas de nuestro supermercado, productos propios de marca blanca que no tienen significado más que para nosotros como empresa por sus altos márgenes de beneficio, pero que para el cliente no significan absolutamente nada, ni en cuanto a calidad ni en cuanto a necesidad ni en cuanto a prestaciones.

Línea Archer Farms de Target:

El segmento de mercado escogido por Target, es un segmento de clientes con ingresos medios o incluso altos, clientes atraídos por obtener alto valor a cambio de su dinero, pero que a la vez están dispuestos a sacrificar un precio ligeramente más alto, a cambio de ciertas prestaciones, vanguardia o diseño o a cambio de mejor surtido de productos o productos diferentes a lo habitual. Esto hace un contraste evidente si lo comparamos con el cliente tipo Walmart o el cliente Mercadona o Aldi, que son clientes cuyas compras están mayormente determinadas por elegir los precios más bajos.

El posicionar una marca como premium, en el caso de the Archer Farms, dentro de un centro de distribución catalogado como de bajo coste alto valor, transmite exactamente lo que Target pretende transmitir, que la empresa esta buscando continuamente lo mejor dentro de sus posibilidades, para sus clientes. “Siempre intentando mejorar la experiencia Target”. La propuesta de the Archer Farms de “comida fresca directa desde la granja” es una apuesta de la empresa por los clientes y que traslada el énfasis tradicional de la empresa de precios bajos hacia un enfoque de calidad y  frescura. Interesante observar como Target ha diferenciado esta propuesta a través de stands coloridos, grandes letreros, con el objetivo principal de crear un entorno de compra alegre y un ambiente diferencial para sus clientes.

El éxito de Target es el éxito de apostar por los clientes y por diferenciar su oferta en el mercado, el éxito de apostar y arriesgar – viendo los diferentes informes anuales de la compañía de los últimos 6 años, intuyo que Target habrá dilapidado mucho capital con proyectos experimentales que le han traído poco o nulo beneficio. Pero de eso se trata precisamente de investigar, de probar, de testear, de indagar, de averiguar, de intentar, de arriesgar con la única intención de saber exactamente qué funciona en el mercado, qué pasa con los gustos y necesidades de los clientes, qué esperan de nosotros, cuales son sus expectativas, cómo nos ven, cómo podemos ayudarles, cómo podemos mejorar nuestros servicios. Reflexionar cada semana acerca de como podemos mejorar nuestros puntos fuertes del negocio.

A Target en el mercado, se le conoce principalmente por ser una empresa innovadora y por el lanzamiento continuo de productos y líneas novedosas y exitosas. Esto no sucede por arte de magia, sucede por que la empresa se está sacrificando poniendo capital y arriesgando inversiones donde hay que hacerlo, en sistemas óptimos de investigación y desarrollo, en departamentos de innovación que dedican 24 horas a encontrar formas novedosas de aportar valor al cliente, en sistemas actualizados de inteligencia de mercado y en sistemas avanzados de gestión y estrategia empresarial, en resumen la empresa invierte en equipos de trabajo y en personas.

CIFRAS TARGET

* Ingresos en billones de dólares

Cifras Walmart (comparativa)

“El líder no siente el deseo de poseer cosas, no tiene posesiones. Cuanto más hace por los demás más feliz se considera. Cuanto más da a los demás más rico es”.

Servicio al Cliente

                                                             

“la moda es una forma de fealdad tan intolerable, que tenemos que alterarla cada seis meses” (O.Wilde)

Quizás, una de las frases (frecuentemente excusas) más utilizadas tanto por diarios como medios de comunicación y directivos de empresa en este país a lo largo de los tres últimos años, sea la falta de consumo. Si nuestras ventas o nuestra facturación no llegan a las expectativas a los objetivos marcados, se comenta tranquilamente que es debido a una falta de consumo latente, a la “crisis” que nos asola y contra la que nada o poco podemos hacer ¿Qué es lo que se repite por activa y por pasiva en conversaciones entre managers, gestores y demás familia? ¿Cual es el factor número uno que “se comenta” nos impide avanzar y progresar en el mercado?

Exacto, lo habéis adivinado la respuesta es “no hay consumo”. ¿Tienes un problema? Ya sabéis que es debido a que no hay consumo, ¿Suben los precios de forma taxativa e indiscriminada? No hay consumo, ¿Se te pincha una rueda cuando tienes por delante 300km de viaje? Es por que no hay consumo, ¿Lloran los críos en casa antes de bañarlos? Evidentemente no lo dudéis, es por que no hay consumo.

Ironías aparte, básicamente en vez de plantearnos por qué los consumidores no optan por nuestros productos o servicios, – por que eso si, los consumidores siguen consumiendo, los clientes siguen comprando, las economías globales exceptuando las que todas ya sabemos, principalmente la nuestra, siguen creciendo – buscamos la justificación fácil, la salida conveniente, la excusa ante la cual “no podemos hacer nada”. Cualquier emprendedor, gestor, Manager medianamente preparado y sobre todo medianamente formado, sabe de sobra que justificar las bajas ventas de una compañía a través de la falta de consumo es absurdo, me atrevería a decir ridículo. Correcto, muchos arqueareis las cejas pero estamos haciendo un absoluto y total ridículo en este país principalmente en los tres últimos años, todo el mundo lo sabe en Europa y desde luego que también en el resto del mundo. En fin…

La realidad intransigente e inexorable es que en estos dos últimos años, existen multitud de empresas que han superado sus propias expectativas y ventas durante esta mal denominada época de consumo inexistente. Lo grave para nosotros, es que no son ni una ni dos empresas, si no multitud de negocios e iniciativas todas caracterizadas por un elemento en común: el de ofrecer valor diferencial latente al cliente, el de saber confeccionar una propuesta atractiva ante los ojos del mercado y los clientes, el de proponer lo que hace falta, lo que se necesita, lo que contribuye, lo que se diferencia, lo que aporta y no lo que se nos ocurre o lo que malamente podemos proponer. Decir con pasmosa tranquilidad que no vendemos por que no hay consumo, es admitir abiertamente un desconocimiento casi incluso despiadado, de multitud de aspectos tanto económicos, como de mercado, como de gestión, como de empresa. Espero que nadie se moleste ni se sienta identificado/a, pero me temo que la realidad es tal y como la acabo de mencionar.

Hoy sinceramente, me apetecía hablar de un sector diferente, el sector del lujo, un sector decididamente particular por tres motivos principales. Primero, por que es un sector que comercializa productos o servicios prescindibles, ligeramente en línea con el modelo de negocio que expuse en el artículo de Harley-Davidson. Al fin y al cabo, si realmente la teoría “del no hay consumo no podemos vender” sería cierta, ¿Como es capaz una empresa de vender artículos prescindibles de lujo a precio premium y con un margen a favor de la empresa exagerado en muchos casos?”. Es un buen sector para desmontar teorías absurdas e intelectos limitados.

Segundo, por que mi deseo es el de enumerar las razones por las cuales a muchas empresas de este país les resulta misión casi imposible comercializar globalmente con éxito productos y servicios denominados de primera necesidad y de bajo margen, y sin embargo, la compañía Bentley por poner uno de los muchos ejemplos disponibles, en el mismo período, si es capaz de comercializar productos, en este caso coches, por los que los clientes pagan un valor de 100.000 euros. Todo esto en plena época de “consumo inexistente”.

Mi última razón para exponer mis conclusiones sobre el sector de lujo, es la de averiguar como es posible desde el punto de vista empresarial, realizar la transición de ser una empresa o un diseñador con know-how, con ideas o con un producto concreto y ser capaz de monetizar esas ideas y de convertirlas en un proyecto empresarial exitoso. No nos olvidemos que por mucho adorno del que hagamos uso, nuestra finalidad como empresa es precisamente ese, el de obtener beneficio a cambio de nuestro trabajo.

Los que seguís mi blog, sabéis ya de sobra que lo complicado no es tener una idea, si no ser capaz de monetizar, de sacar partido económico a esa idea y de convertirla en ingresos. Lo complicado para los diseñadores creativos que trabajan para las empresas de lujo y los diseñadores independientes, no es diseñar productos o venir con ideas o encontrar un know-how. Lo complicado es que estos productos y estas ideas formen parte de un sistema, un modelo de negocio, que de rendimiento económico a la empresa. Diseñadores hay cantidad y muy buenos por cierto, tantos como personas de perfil creativo en el mundo. Sin embargo, productos, gamas, líneas de negocio, artículos que hayan resultado rentables en el mercado no tantos.

Hennessy

Por otra parte, sorprende en general que los años 2009 y 2010, años caracterizados por relativamente bajo consumo si los comparamos con años de bonanza, hayan representado años espectaculares desde el punto de vista de facturación, para empresas fuertemente asociadas con el lujo. Simplemente sin tener que recurrir a pensar mucho, os ofrezco cuatro ejemplos en este artículo. El grupo PPR, Hermes, el grupo Richemont y el grupo LVMH, todos ellos ejemplos de compañías que han experimentado ventas espectaculares en este período y todas ellas compañías que ofrecen productos prescindibles y que además no nos olvidemos, cuentan con el hándicap de estar sujetos a continuas competencias desleales por parte de otras empresas de piratería e imitación de la mayoría de sus productos.

¿Por qué dedicar mi tiempo al sector del lujo? ¿Es el glamour el que me atrae, quizás la ostentosidad? Seré breve. Es una industria que mueve más de $300 billones en facturación a lo largo del globo, este es un dato importante. Pero más importante, es el hecho de que dentro de la industria del lujo podemos encontrar las últimas tendencias e iniciativas no sólo a nivel de producto, complementos, coches, viajes, materiales, merchandising y packaging etc. Si no también a nivel de empresa, en gestión empresarial, en innovación, en marketing, en estrategia empresarial, en organización de empresa y un largo etc.

Las marcas de lujo tradicionalmente han traído ideas muy valiosas y considerablemente rentables al resto del mundo empresarial. Esto ha sido siempre así y por los datos y las estrategias que he estado observando sigue siendo así.  Igualmente y en línea con este argumento, no hay otra forma de explicar las continuas imitaciones de las que son objeto muchas de estas marcas por parte de empresas de todo el mundo, tanto de producto como de modelo de negocio. En el sector moda de hecho, existen empresas globales, verdaderos buques empresariales tipo Zara, H&M etc. Que consistentemente se fijan en los principales diseñadores de moda y empresas de lujo adaptando los últimos diseños lanzados a sus propias necesidades de segmentación. En un sector como el de la moda y la ropa en el que estar a la última es garantía de éxito, las últimas tendencias siempre las introducen en el mercado los diseñadores punteros y las empresas de lujo.

Pero realmente, ¿Cual es la diferencia entre un producto de lujo y uno que podemos considerar como convencional u ordinario? Para empezar, este es un concepto realmente interesante debido a varios motivos. En primer lugar, el concepto de lo que supone “lujo” ha cambiado enormemente a lo largo de los últimos años. Hace años, existía una distinción muy evidente entre lo que suponía lujo y lo que no. El lujo, siempre representaba lo exclusivo, lo selectivo, lo prohibitivo y lo sofisticado. Era un producto eminentemente diseñado para minorías.

En los últimos años, hemos experimentado una especie de democratización del lujo y se puede considerar que a día de hoy, el concepto lujo se aplica a muchísimos productos tanto exclusivos como no tan exclusivos. Hoy en día el lujo existe de dos tipos, el lujo inaccesible y el lujo de masas ¿Qué quiero decir con esto? Que en los últimos 10 años aproximadamente, hemos visto a la mayoría de las marcas de lujo tradicionales diversificar sus catálogos e introducir todo tipo de líneas de producto, desde líneas exclusivas y prohibitivas, hasta líneas económicamente más accesibles que comienzan a partir de precios realmente bajos. Ejemplos típicos un BMW serie 1, unos calcetines Polo Ralph Lauren, una fragancia exclusiva pero accesible en precio rondando los 40 Euros, etc.

El objetivo con este tipo de estrategia comercial, es la de por una parte asegurar un volumen base determinado de ventas y por otra parte, conseguir una cartera más amplia de clientes a través de crecimiento orgánico. Si conseguimos atraer hacia la marca a un cliente nuevo a través de por ejemplo, una colonia o un perfume de 40 Euros, este cliente puede evolucionar a lo largo de los años a nivel adquisitivo y acceder posteriormente a productos, cuyo margen sea más beneficioso para nuestra marca. En términos comerciales básicamente, se trata de crear una cuenta C para un cliente que con los años pueda pasar a la cuenta B o incluso a la A dependiendo del poder adquisitivo y la evolución del mismo cliente.

Otro concepto clave que debemos entender a la hora de valorar a las empresas de lujo es plantearnos qué es lo que estamos comprando, cuando adquirimos un producto de lujo. En realidad, no estamos comprando solamente un producto determinado con unas prestaciones determinadas. Estamos comprando una marca que nos presenta un “paquete” entero de beneficios que para nosotros, pueden resultar dependiendo del tipo de cliente que seamos, más o menos significativos. No sólo eso, cuando compramos una marca también estamos comprando otro “paquete” de beneficios intangibles, que nosotros como clientes de esa marca podemos apreciar. Estos beneficios intangibles están asociados a aspectos emocionales, sociales y psicológicos de cada cliente. Sinceramente en mi opinión, una compra de un producto o servicio de lujo es una compra totalmente emocional, una compra 100% emotiva y que representa la conexión entre lo que es una marca de lujo y un cliente con unas características personales muy concretas. La compra de una marca de este tipo es de hecho, el resultado de una conexión emocional, una forma de ver la vida común y una manera similar de expresar una identidad entre esa marca de lujo y ese cliente en concreto. En el fondo la historia empresarial, es una historia de hasta que punto como empresa entendemos las emociones de nuestros clientes. Una empresa incapaz de entender el aspecto emocional del cliente es una empresa ciertamente incapaz de entender las necesidades de ese cliente. Si no entendemos las necesidades de los clientes me temo que se acabó la partida.

Dejando el aspecto emocional de un lado, sinceramente si optamos por comprar un producto de lujo, ¿De que tipo de producto estamos hablando? ¿Estamos hablando de un producto exclusivo, de un producto auténtico realmente?

Comentaros que las empresas de lujo no siempre, de hecho casi nunca, fabrican sus propios productos particularmente en el mundo de la moda. Existen empresas que puntualmente se encargan del proceso de producción particularmente en el sector de la moda y textil. Por lo tanto se puede perfectamente debatir que estemos hablando de productos realmente exclusivos. Son ampliamente conocidos los casos de Staff International, una empresa italiana perteneciente al grupo Diesel, que toda la vida se ha dedicado a trabajar por encargo para los grandes diseñadores. Diseñadores como Valentino, Karl Lagerfeld, Vivienne Westwood, Martin Margiela y Marc Jacobs han utilizado sus servicios de producción a lo largo de los años.El mismo caso representa por ejemplo C. Mendes, compañía que a lo largo de los años se dedicó a producir la mayoría de las prendas de diseñadores como Guy Laroche, Balenciaga, Yves Saint Laurent o Jean Patou y que en la actualidad es una pequeña unidad de producción que pertenece al grupo Gucci.

Para mi personalmente el mundo sin outsourcing o por lo menos con outsourcing reducido a su mínima expresión, sería un mundo casi perfecto, para más detalles consultar mi artículo de principios del años pasado El impacto de Outsourcing en economías locales. Pero como es un fenómeno tan de moda hoy en día y desde los años 70, me extenderé un poco. Esta estrategia de contar con outsourcing hace referencia directa a Porter (Os guste o no os guste Porter, es un auténtico fenómeno) y su concepto de optimizar/minimizar gastos, como uno de los elementos fundamentales a la hora de conseguir un alto de grado de competitividad en una empresa. En el caso de las empresas de lujo cumple con dos aspectos esenciales. Minimizar gastos a través de subcontratar producción y segundo y quizás más importante, el constituir una cadena de valor o partners alrededor del plan estratégico de la misma empresa.

Rating de Marcas de Lujo Informe Brandz año 2010 top ten:

A pesar de que el outsourcing y la búsqueda de economías de escala se han extendido de manera considerable, al igual que las formas o medios poco “éticos” en términos de producción a bajo coste y dudosas condiciones de trabajo, afortunadamente siguen existiendo negocios exclusivos, casi tradicionales de artículos de lujo particularmente en el sector de la moda y que operan de manera independiente con éxito.

Podríamos mencionar por ejemplo al margen de los grandes grupos a varias empresas que están obteniendo resultados interesantes, quizás no tanto en términos de números, como en términos de producto y servicio. Un ejemplo es la empresa de calzado masculino francesa Pierre Corthay que funciona exactamente igual en lo referente al modelo de producción, que las empresas de calzado de hace 120 años. Su modelo de negocio gira alrededor de la producción artesanal de calzado, en donde el cliente puede optar por adquirir un modelo ya fabricado o por el contrario, prestarse a que le tomen las medidas y pedir su propio modelo de zapato con una talla hecha a medida. Podríamos incluir en esta sección, todas las quejas que hemos oído a lo largo de los años “que un negocio tradicional ya no es rentable”, “que no hay nada que se pueda hacer para competir con las grandes superficies” etc. Quejas incansables que he oído de manera repetitiva a lo largo de los últimos años, pero creo que no es el momento de hacerlo. Si tienes valor real que ofrecer y no cantos de sirena, el mercado casi siempre acaba por recompensarte. Evidentemente el valor que ofrece Pierre Corthay, es el valor exclusivo casi único de ser capaz de ofrecerte un servicio sobresaliente a partir del cual tu planificas tu propio zapato, junto a la misma persona que lo produce. Esta persona claramente no es una persona cualquiera es un diseñador cinco estrellas de calzado ¿Cuantas empresas están en disposición de ofrecer este tipo de servicio al cliente? Es una buena pregunta.

El rango de precios en Pierre Cortnay, va desde 900 euros por unos zapatos ya preparados por el mismo, hasta 3000-7000 Euros por unos zapatos que el tarda hasta 5 meses en hacerlos a mano pero que están fabricados caprichosamente con tus medidas y el diseño de tu elección. Es el famoso zapato a la carta Pierre Cortnay inspirado por las propias ideas del cliente y hecho en exclusiva para el.

En este caso, el lujo no sólo aporta un producto si no un servicio sobresaliente, totalmente personalizado hacia el cliente. Esta marca en concreto y otras muchas marcas que mantienen filosofía similar, demuestran que siempre hay sitio en el mercado, para aquellas empresas que involucran a los clientes como parte de su modelo de negocio, especialmente si el cliente toma parte del diseño de los mismos productos. A través de este tipo de modelo de negocio, no sólo existe la posibilidad de establecer un precio premium por el servicio, si no que también nos encontramos con importantes aspectos de diferenciación tangible con respecto a la competencia, a nivel de producto y a nivel de estrategia y enfoque de mercado.

En una economía en la cual cada vez es mayor la exigencia de los clientes, es interesante tener este enfoque en cuenta. Personalmente, opino que no existe un producto o servicio mejor o más efectivo que el diseñado siguiendo los deseos del cliente, independientemente del sector en el que estemos hablando. Por una parte esto supone que nuestro producto no tiene competencia y lo que es más importante, cumple los tres aspectos básicos de ofrecer un valor añadido, Innovación (la que el cliente tenga en mente), reputación (por ser capaces de proveer al cliente lo que realmente desea) y una estructura organizativa sobresaliente (somos capaces de atender personalmente al cliente, producir lo que se nos sugiere y cumplir con sus expectativas).

Otro ejemplo que me gustaría que tuviérais en cuenta, pertenece al sector joyería y en concreto fue fundado por el diseñador Lorenz Bäumer. En principio podríamos caer en la tentación de pensar que se trata simplemente de otro negocio cualquiera de diseño de joyas premium. Sin embargo, uno de los méritos de Bäumer es su enfoque en el mercado y su servicio al cliente. De nuevo y tampoco es casualidad, en esta empresa nos encontramos con un enfoque 100% hacia el cliente y hacia el mercado, una atención al cliente personalizada a la máxima expresión.

Bäumer nos trae la posibilidad de diseñar específicamente a la carta lo que el cliente tiene en mente paso por paso y siguiendo sus instrucciones, una diferenciación de producto obvia al ser el producto final exclusivamente lo que el cliente nos ha indicado algo claramente personal y sobre todo, el enfoque exclusivo del diseñador que aplica toda la creatividad, atención al detalle y valor a su trabajo. Desconozco si Lorenz Bäumer ha cambiado de planes, pero solía comercializar su producto sin puntos de venta físicos, sin tiendas en una palabra. Su trabajo lo desarrollaba en el taller y ante expresa petición de clientes realizaba viajes relámpago acudiendo a hoteles o reuniones donde escuchaba los posibles proyectos de diseño que le plantearan diferentes clientes a lo largo del globo. Este enfoque de exclusividad es el que remata la visión empresarial del modelo Bäumer.

Se puede dar la circunstancia, de que tengamos en mente un tipo de empresa original y creativa, un producto brillante por su originalidad y de que seamos capaces de comunicar todo su potencial al mercado, sin la necesidad de invertir fuertes sumas de dinero en publicidad y marketing. ¿Es esto posible? Pues si, es lo que hizo precisamente Marie Helene de Taillac cuando presentó su primera colección de joyas en 1997. 14 años más tarde, estamos hablando de una potente empresa de joyería de piedras tremendamente original, tanto en su concepto de negocio, como en el tipo de producto que diseña. Un diseño alegre, contemporáneo, vanguardista pero sobre todo, una forma moderna de ver el negocio de las joyas y un concepto único y personal de lo que representa y de lo que significa el lujo.

La marca de Marie Helene (MHT) está posicionada de forma bastante peculiar para ser una empresa de joyas premium. Es básicamente la antítesis de lo conservador y tradicional. En sus boutiques se pueden apreciar tonos de decorado brillantes, sofás modernos, espejos que hacen función de pared y un marcado estilo modernista y sofisticado. A pesar de haber alterado el envoltorio, la base del negocio sigue siendo la misma, ofrecer un servicio personalizado y exclusivo a los clientes a través de un producto artesano y original.

La historia de las empresas de lujo esencialmente describe a grandes rasgos, como gestionar sus respectivas identidades como empresa y por lo tanto, sus respectivas marcas. Es a través de esta gestión de marca, que este tipo de empresas son capaces de crear asociaciones con los clientes, percepciones con las mentes de los consumidores, atractivo y deseo por la marca y los productos.

Supongo que cuando hablamos de adquirir productos o servicios de lujo, tenemos que pensar además en términos de los atributos y las prestaciones que nos proporciona un producto que no olvidemos, tiene un coste en la mayoría de los casos absolutamente prohibitivo. Cuando describimos un producto de lujo hablamos quizás de estética, de diseño, de refinamiento, de fantasía, de creatividad, de elegancia o de sofisticación.

De hecho, cuando hablas con personas que comercializan productos de lujo a menudo se expresan en términos en la línea “nadie necesita comprar nuestros accesorios” y basan su estrategia en la necesidad de crear esas ganas, ese deseo de comprarlos. lo que ellos llaman crear un factor una motivación que determine que ese cliente no pueda vivir sin tener ese producto en concreto, fascinante sin duda.

Yo personalmente opino que decididamente las empresas de productos de lujo, se limitan precisamente a eso, a crear un deseo emocional por sus productos, a crear un estilo de vida y unos hábitos atractivos que resulten sugerentes y atrayentes para los clientes, pero sobre todo a promover una conexión emocional entre el cliente y sus marcas. Su intención principal, es la de seducir a los consumidores con todo tipo de detalle, contacto, contexto y lujo de forma que se cree ese contexto en el cual caigan seducidos por la marca.

Hablar de lujo a grandes rasgos y sin tener en cuenta a diseñadores independientes, es hablar de cuatro grupos o empresas principales. El grupo PPR, LVMH, la exlusiva Hermes y Richemond. El grupo PPR es una empresa que ya conocía más a través del trabajo de Francois Pinault, que el de su hijo Francois Henri Pinault que es el gestor actual de la empresa.

A Pinault padre se le conoce principalmente por tres cosas en el mundo de los negocios, tener buen gusto y habilidad para detectar oportunidades de negocio y marcas con potencial, por su espectacular colección de arte moderno realmente inigualable y finalmente, por ser una de las personas más ricas del planeta con un capital personal estimado de más de $17 billones. Bernard Arnault que es el propietario de la competencia el grupo LVMH, es el hombre más rico de Europa según Forbes y el cuarto más rico del mundo, vamos lo que se dice comúnmente, un cualquiera.

Detalles personales aparte, la gestión de la empresa PPR me parece un buen ejemplo para la entrada de hoy, al igual que el fuerte crecimiento experimentado por el grupo LVMH. Principalmente por que las dos compañías demuestran dos cosas importantes. Primero, que es posible obtener beneficios consistentes y sobresalientes en una economía global mayormente caracterizada por bajo consumo, falta de confianza a la hora de invertir / comprar y conservadurismo general incluso con productos denominados en un principio como totalmente imprescindibles.

Segundo, que es perfectamente posible modificar nuestro a veces sagrado modelo de negocio sobre la marcha e implementar estrategias en busca de oportunidades. Siempre que estas oportunidades se encuentren enfocadas al cliente y al mercado, nos van a resultar beneficiosas.

Tercero por que ambas son instituciones afines a mis ideas empresariales base. Si marcas tendencias dentro del mercado, si tu oferta de valor es consistente y diferenciadora, tienes gran parte del camino recorrido.

Por otra parte, cuando pienso en marcas de lujo y en su estrategia de negocio, particularmente en la comercialización de sus productos, lo que me viene a la cabeza son imágenes de calles con reputación, calles de ciudades importantes. Al fin y al cabo, una fuente de ingresos transcendental para la totalidad de las empresas de lujo es a través del canal de distribución tradicional o punto de venta / tienda retail. El Comercializar sus productos y servicios a través del canal de distribución y en las calles principales de las diferentes ciudades, el poder ofrecer un sistema de atención al cliente personalizado y exclusivo, es un elemento base en su estrategia de venta y en su propuesta de diferenciación.

No es casualidad, que la explosión comercial de muchas de estas marcas de lujo haya ido a la par con la puesta en marcha de una estrategia de marketing de calles o distritos, por parte de las principales ciudades tanto en Europa como en USA. Hace muchos años que ha dejado de ser casualidad, la presencia de ciertas marcas en nuestras calles más emblemáticas de nuestras ciudades. De hecho os puedo hablar personalmente de una calle que conozco bastante bien, Regent Street en Londres que pertenece a The Crown Estate. En el Reino Unido, muchos bienes relacionados con inmobiliaria o la agricultura pertenecen a entidades o representantes privados, no al gobierno. Este carácter privado permite ser más audaz, más empresarial, con la explotación de los bienes y de esta forma, Regent Street fue casa de la primera tienda Ferrari en el Reino Unido y del famoso hotel Café Royal del grupo Israelita Alrov lo que es sin duda, fruto de una estrategia de marketing bien concebida y planificada.

Regent Street tiene su propia identidad, marca, atributos y web no siendo un caso ni mucho menos aislado. Otro distrito en Londres, el distrito de Marylebone es otro ejemplo de cómo una calle o barrio se ha transformado en un potente negocio a través de la gestión de su marca. Marylebone pertenece a el Howard de Walden State que desde los inicios, rechazó la presencia de grandes multinacionales creando una especie de villa comercial donde sólo pueden establecer puntos de venta, empresas y negocios independientes que comercialicen productos originales y diferentes. Si visitáis Londres, os recomiendo la asistencia a estos dos barrios, desde el punto de vista estratégico nos pueden ofrecer muchas oportunidades para aprender.

Pero vayamos al grano, ¿Qué es lo que está pasando exactamente en estas tiendas de lujo a lo largo del globo, para que estas empresas consigan la facturación que están consiguiendo en el clima de consumo recesivo actual?.

Una empresa exitosa, nunca está basada exclusivamente en un producto sobresaliente independientemente de que sea original, auténtico, de altas prestaciones etc. Una empresa exitosa, tiene que ser parte de un modelo de negocio eficiente y sobre todo, presentar un valor claro y diferencial con respecto a lo que ya existe como oferta. La realidad es la siguiente, las empresas de lujo, por lo menos las que he estudiado en esta entrada, mientras otros han dedicado su tiempo a quejarse de la recesión, a maldecir el bajo consumo, a poner excusas poco verídicas, estas empresas han estado trabajando de forma incansable puliendo su estrategia de servicio al cliente. De hecho, por ejemplo si miramos detenidamente la marca Louis Vuitton, tiene un sistema de marketing tremendamente depurado establecido en todos y cada uno de sus puntos de distribución y comunicación que se caracteriza por ofrecer un toque exclusivo y personal atribuible solo a esta marca en concreto. En cuanto te pones en contacto con esta empresa de cualquier forma, es más que evidente que cuenta con una cultura propia, única, diferencial de servicio al cliente.

En este país todos profesamos ofrecer un servicio inigualable al cliente, pero el día a día nos dice con hechos que el servicio al cliente no es que sea defectuoso, es que es simplemente atroz, en muchos casos inexistente. ¿Por qué? Por que en las empresas no existe una estrategia definida de cara al cliente y lo que es más importante, no existe una cultura de servicio instaurada dentro de la propia empresa.

¿Que es lo que ocurre habitualmente? Hablemos sin tapujos, habitualmente se reparten 4 manuales con frases lapidarias tipo el cliente siempre tiene razón o “sonríe y mantén contacto visual”, se comenta sonreír y ser “majos” con los clientes y fuera. Lamentable pero real. No existe compromiso corporativo hacia el servicio al cliente, no existen inversiones contundentes para desarrollar esta faceta, o para adquirir los mecanismos que posibiliten excelencia hacia el cliente.

¿Por qué? Por que invertir en una cultura hacia el cliente, es una inversión intangible y en este país no se invierte dinero a menos que sea en proyectos tangibles que nos traigan un retorno económico inmediato y palpable. Si en verdad tuviéramos intención de preocuparnos por el cliente, la primera pregunta que nos plantearíamos cada mañana al llegar a nuestra mesa sería la pregunta básica “¿Cómo nos ven nuestros clientes?” El enfoque entonces, sería del cliente hacia nosotros del mercado hacia la empresa y no al revés como ha sido siempre.

Cada vez que vamos a una empresa y una persona nos comenta frases del tipo “el programa del ordenador no me permite hacer eso”, “Siéntese un momento que alguien vendrá a atenderle”, “mi departamento no tramita lo que me pide tendrá que hacerlo a través del departamento X”, lo único que este tipo de compañías nos están diciendo, es que su cultura interna es de enfoque hacia su propia compañía y no hacia nosotros o sea no hacia el cliente. Si una compañía es incapaz de manejar con solvencia los pequeños detalles, es muy posible 99% probable, que sea incapaz de manejar los detalles importantes.

Si habéis trabajado en este país en departamentos comerciales o directamente relacionados con el cliente, habréis oído en innumerables ocasiones la excusa “los clientes quieren cosas imposibles”. En cuanto oyes este tipo de frases de un directivo, o de un mando intermedio, o de un comercial, es como empezar un viaje desde lo desconocido y encontrarte con la realidad mirándote fijamente a los ojos, ¿Como se puede utilizar una excusa tan mediocre? Un cliente en este país, nunca va a querer algo imposible principalmente por que el servicio al cliente ha sido tan nefasto, tan increíblemente defectuoso a lo largo de los años, que los clientes hemos aprendido a no esperar nada de las compañías. En este país hemos aprendido a callarnos y a ser timados un día si y otro también. De hecho, si tenéis experiencia en el campo comercial seréis perfectamente conscientes de que cualquier gesto positivo, cualquier sonrisa, cualquier detalle agradable por minúsculo que sea, siempre es recibido casi casi como un premio por el cliente. Esta es la realidad, en el reino de los ciegos, el tuerto es el rey. En un país donde el servicio ha sido tan pésimo, cualquier iniciativa mínimamente positiva es tremendamente bien acogida. En fin…

En Louis Vuitton, existe un departamento denominado centro de relaciones de los clientes privados, cuya única misión y objetivo es el de atraer a aquellos clientes distinguidos por su alto o excesivo poder adquisitivo. Un representante de Louis Vuitton, comentó en una entrevista hace no mucho que existen 8 millones de personas en el mundo, con acceso inmediato a 1 millón de dólares o más y que estos clientes eran su verdadero objetivo, muchos de ellos de hecho entiendo que ya son clientes de Louis Vuitton.

El objetivo desde que se abre una tienda Louis Vuitton a las 9 de la mañana, no es que los clientes quieran volver a la tienda, si no que el objetivo es incluso más ambicioso, que los clientes vuelvan automáticamente. Ese es el tipo de nivel de servicio al cliente que tiene la compañía instaurado. En cada tienda de la compañía, existen dos figuras prominentes exclusivamente dedicadas y entrenadas para atender a los clientes y ofrecer un servicio auténticamente sobresaliente. Son los llamados embajadores de la marca y los shoppers privados. Un embajador de una marca es simplemente una figura habitualmente distinguida, popular, que se dedica a atraer clientes y posibles clientes (prospectos) resaltando las características de la marca principalmente en eventos y ocasiones de tipo social. Louis Vuitton por ejemplo, en Noruega utilizó a la famosa modelo Anette Stai como su embajadora principal.

Una vez que los embajadores de la marca, han hecho su trabajo atrayendo a los clientes a los diferentes puntos de venta de la marca, es turno de los private shoppers. Los private shoppers son profesionales especialmente entrenados en vender, en ofrecer servicio al cliente, pero sobre todo en establecer relaciones personales entre la marca y el cliente. Funcionan tanto dentro de la tienda, como en visitas a domicilio o a hoteles del cliente si así el cliente lo desea.

Finalmente, siempre ha existido un debate muy interesante en el mundo de la moda de lujo que propone dos alternativas de negocio diferentes. O lanzar al mercado productos exclusivamente creativos, basados en la inspiración de los mismos diseñadores o por el contrario, convertirse en profesionales del mercado y  lanzar productos que funcionen a nivel de ventas, enfocados al mercado pero que no sean necesariamente ni creativos ni originales. Un ejemplo de esta disyuntiva, se dio con la marca Yves Saint Laurent que en el año 2004 ya tenía unas pérdidas acumuladas de 60 millones de euros. La compañía comenzó a aplicar sentido común y lo que es más importante una estrategia empresarial de lanzar productos quizás menos extravagantes, pero más afines a lo que el mercado demandaba, más ceñidos a la realidad. Se desarrollaron las líneas de accesorios, particularmente bolsos y calzado deportivo y se limitaron claramente las competencias de la compañía. Este cambio en la estrategia empresarial, consiguió que la compañía lanzase uno de sus grandes éxitos a nivel mundial el bolso denominado “muse“.

Este caso como muchos otros, demuestra que el sector del lujo no es inmune a una de las máximas del mercado, como bien describieron en su día los japoneses a través de sus estrategias 3G (Genba, Genbutsu, Genjitsu o lugar, cosa y situación actual) y es que es a partir del contacto con los clientes y con el mercado, el mejor momento para diseñar estrategias corporativas no tengo ninguna duda.

El mundo del lujo es un mundo apasionante y por encima de las cifras y el glamour, en tiempos como los actuales en los que no es sencillo por muchos motivos creer en la capacidad del ser humano y en su habilidad, tanto intelectual como creativa, basta echar un vistazo a la mayoría de los productos y compañías que he expuesto en esta entrada, para darnos cuenta del altísimo grado de creatividad y belleza que cuando nos ponemos a ello somos capaces de generar. Sencillamente preciosos, muchos de los productos que he podido apreciar a través de los catálogos de las diferentes compañías. Veremos lo que nos depara el futuro, el maldito terremoto en Japón puede tener repercusiones si no decisivas si importantes para el sector del lujo, teniendo en cuenta que el 40% del negocio global de este sector está en Asia. De todas formas, el camino de diferenciarse bien sea a través de servicio como las compañías de lujo o bien sea a través de otro tipo de estrategia es sin duda un argumento de peso para seguir confiando en estas compañías y en su respectiva evolución.

*Todas las imágenes de esta entrada pertenecen a sus respectivas marcas y modelos

Grupo LVMH

Últimas noticias LVMH – La compra de Bulgari por parte de LVMH

Beneficios LVMH 2008/2009/2010 por actividad en millones de Euros:

Ingresos LVMH por sector:

Tiendas LVMH Distribución mundial:

Marcas LVMH

Tag Heuer Entrevista Expansión Jack Heuer

Grupo PPR

Ingresos 2010

Grupo Gucci Ingresos 2010

Gucci Ingresos 2010

Bottega Veneta Ingresos 2010

Yves Saint Laurent Ingresos 2010

Balenciaga, Boucheron, Alexander MQueen, Sergio Rossi, Stella McCartney, Ingresos 2010

Dividendos pagados por Grupo PPR período 2005-2010

Grupo Richemont

Marcas Richemont -

Vacheron Constantin (relojes Suizos), James Purdey (moda accesorios armas caza), Baume & Mercier (relojes), Jaeger LeCoultre (relojes), Lange & Sohne (relojes), Cartier (joyería y relojería), Officine Panerai (relojería), IWC (relojería), Piaget (relojería y joyería), Lancel (piel, bolsos, accesorios de viaje), Dunhill (accesorios, piel, ropa, perfumería), Van Cleef & Arpels (Joyas, perfumes), Montblanc (escritura, relojes, pile, accesorios), Chloe (moda, accesorios perfumes), Azzedine Alaia (diseñador moda), Shanghai Tang (moda), Roger Dubuis (relojería, joyería), Net-a-Porter.com (empresa online generalista de moda y venta varias marcas).

Ventas Richemont

Hermes

Ventas -

Ventas 2010 – 2400.8m Euros (+25.4%)Europa (+18%), América (+24%), Asia (+19%)

Ingresos -

Ingresos 2010 – 668.2m Euros (+44.3%)


Días atrás, mientras miraba un stand de televisiones, me detuve unos minutos a pensar acerca de esas empresas que en el pasado, desempeñaban un papel importante en nuestras vidas, en nuestros hogares, en nuestros salones o quizás en nuestro día a día y en nuestros hábitos diarios. Llegué a la conclusión, de que para una gran mayoría de clientes que pertenecemos a las generaciones de los 50, 60, 70 y 80, la marca japonesa Sony era algo así como nuestro referente en quien confiar, a la hora de disfrutar de los últimos avances tecnológicos y las últimas tendencias del sector tecnológico.

Muchos de nosotros, crecimos confiando y disfrutando de los productos de la compañía japonesa y a menudo era el caso, que incluso alterábamos nuestros hábitos cotidianos, para poder acomodar en nuestras horas y días las muchas innovaciones que Sony presentó en el mercado, particularmente en el período 1970-1990. Walkmans, televisiones Trinitron, cadenas de sonido, reproductores de Compact Disc, videos betamax, grabadoras portátiles, cintas de video, casetes, consolas PlayStation etc.

En sus años de oro, la marca disfrutaba de un papel destacado en las vidas de la mayoría de nosotros, especialmente en nuestros momentos de ocio y marcaba y lideraba las tendencias de consumo tecnológico. Indudablemente y ya con las cifras en la mano, la marca era el referente principal del mundo tecnológico y hasta cierto punto en muchos hogares, considerábamos que si era marca Sony era lo último, lo más avanzado y era lo mejor. Esto explica que muchos consumidores a lo largo del globo, estaban dispuestos a pagar un precio premium, en torno a 30% más que la competencia, por muchos de los productos de la compañía japonesa.

El resto de este artículo está destinado a intentar averiguar el por que la marca, la corporación japonesa, ha dejado de ser la auténtica líder del pelotón tecnológico y se ha visto relegada a una posición secundaria y hasta cierto punto de seguidora, de las empresas principales que dominan el mercado en la actualidad, véase Apple, Google, Nokia, Rim in Motion (Blackberry), Microsoft etc. En esta entrada, intentaré definir desde el punto de vista de la gestión empresarial e innovación estratégica, las razones por las cuales cada año que pasa, Sony es menos Sony o sea menos líder y una marca de menor peso en el mercado.

Hace años Andy Warhol el famoso pintor y director de cine comentó acerca del significado del paso del tiempo y su impacto que “Todo el mundo comenta que el tiempo altera las cosas y en realidad, es a nosotros a los que nos corresponde cambiarlas” Es un buen comienzo para definir la idea principal de este artículo. Me temo que Sony ha cambiado las cosas, si algo ha hecho la compañía en los últimos 30 años, ha sido cambiar su modelo de gestión en numerables ocasiones, pero los cambios y las decisiones tomadas por la compañía japonesa, han tenido un efecto realmente negativo para sus intereses. Me refiero específicamente a dos períodos, el que va de 1980-90 y el posterior período 1990-2000. Estos dos períodos de cambios estratégicos en la compañía, han servido para colocarla en una situación que podemos considerar como precaria en el mercado. En conclusión, Sony ya no sólo no vende como antes, si no lo que es peor, se encuentra a menudo a remolque de las innovaciones que otras compañías lanzan al mercado, exceptuando por supuesto el sector de las consolas de vídeo juegos y las cámaras digitales donde el mercado, las ventas y los consumidores, describen a Sony como líder indiscutible de estos micro sectores .

Las personas suelen hablar en términos de ciclos acabados, de los tiempos que cambian, de frases hechas tipo “es ley de vida”, el “inexorable paso del tiempo” en el mundo de la empresa, yo prefiero pensar en términos de estrategias equivocadas, apuestas arriesgadas que no salen bien, inversiones que no nos dan el fruto deseado, gestión ineficaz o incapacidad a la hora de presentarse en el mercado, con una propuesta atractiva y que aporte diferenciación y valor evidente a los clientes.

En esta última línea, podemos plantearnos preguntas del estilo ¿Donde ha estado Sony en las innovaciones clave del mercado tecnológico de los diez últimos años? Por ejemplo, el boom de la música MP3 liderada por Apple y su I-Pod, la tecnología LCD potenciada por marcas que en un principio tienen menor potencial y recursos que Sony como por ejemplo Sharp, o la telefonía móvil, el desarrollo de la gama Smartphone asociada a Nokia, Blackberry (Rim in Motion) y Apple principalmente. ¿Exactamente, cual ha sido la función de Sony en cuanto a su presencia en todos estos acontecimientos?

Lanzamientos Sony años 2009 y 2010:

1- Sony Música Beyonce, 2- Cámara modelo Sony Alfa Nex 5, 3- Ordenador Sony Vaio serie W, 4-  Televisores Sony nueva gama Bravia LCD, 5- Videocámara Handicam HDR, 6- Walkman Sony serie S

Pues básicamente la respuesta es sencilla, utilizando una metáfora, Sony adquirió entradas para el estreno de las diferentes funciones del sector, pero mientras otras compañías tenían un papel prominente y estelar como actores principales y de valor, Sony ha estado sentada en la audiencia como espectador de lujo, en butacas de primera fila eso si, pero como mero espectador.

Esta conclusión, obtenida de datos de mercado y ventas principalmente, nos hace detenernos en tres áreas principales de la empresa que pueden explicar la realidad interna de Sony. En verdad, el mercado es a veces un fiel reflejo de la realidad interna de las compañías y de su día a día. Las áreas principales en las que me gustaría fijarme son principalmente que pasos ha seguido Sony para gestionar su estructura de recursos a lo largo de las diferentes unidades de negocio segundo, en el tipo de gestión y estrategia llevada acabo por la compañía japonesa, particularmente su estrategia de internacionalización y finalmente, en su inversión en I+D+i y sobre todo, la gestión estratégica global de esos fondos y de esos departamentos.

Si Sony ya no aporta un valor decisivo en el mercado, es debido a varios factores pero principalmente, a que sus productos ya no aportan un valor significativo a la vida de las personas como hace 30 años y mucho menos, justifican un pago de aproximadamente un 30% de media más a través de una política de precios premium.

Considero realmente curioso, que una compañía que siempre se ha caracterizado por invertir enormes cantidades en valores intangibles de la empresa, particularmente I+D+i, la marca Sony etc. Se encuentre en estos momentos sin un rumbo claro – los números indican que así es – en lo que se refiere al pulso del mercado y a las tendencias innovadoras, a los productos que consumen los clientes y sobre todo a los productos que consumirán a corto y medio plazo. La realidad es esta. Curioso por que Sony fue una compañía que se fundo alrededor de iniciativas I+D+i y disfrutó y sigue disfrutando, de fuertes inversiones de capital destinadas a investigación y desarrollo. Estas inversiones han sido constantemente – año tras año – equivalentes al  6-10% de las ventas anuales de la compañía.

Ya en 1946, se puede leer el siguiente lema en el catálogo de la empresa “Seremos tremendamente selectivos con los productos que lancemos al mercado y nos centraremos en productos altamente sofisticados, que sean de utilidad para la sociedad, las bases de nuestra expansión serán la tecnología y la vanguardia tecnológica relacionando nuestros dos campos principales, la electrónica y la mecánica.” Este era el lema de Sony hace la friolera de más de 60 años. Afinidad máxima al mercado y a las necesidades de los clientes. Akio Morita, uno de los fundadores principales de la empresa, siempre lo tuvo claro, si operas en un mercado tecnológicamente tan intensivo como el electrónico, no tienes más remedio que considerar a la innovación como una de tus capacidades críticas y decisivas.

Es más complicado aun explicar la debacle actual de Sony al documentarse y leer las siguientes palabras de Morita a principios de los años 50 “Primero tienes que aprender sobre el mercado y los consumidores, aprender como vender tus productos en el mercado y aumentar tu confianza corporativa (y tu marca) antes de comprometerte al 100%. Cuando tengas confianza plena en el proyecto, el compromiso debe de ser total”.

Tras esta estrategia de mercado, la compañía comenzó a lanzar lo que por aquel entonces eran verdaderos bombazos en diferentes sectores tecnológicos, 1950 lanzamiento en Japón de la primera grabadora con formato cinta o casete, 1955 primer transistor de radio, 1975 primer reproductor de Video (Betamax) para consumo en el hogar, 1979 primer Walkman estéreo, 1982 primer reproductor de Compact Disc doméstico, 1990 primera televisión HD Trinitron, 1994 lanzamiento de la consola PlayStation etc. Imposible enumerar la espectacular contribución de la compañía a lo largo de la historia tanto en el sector de la tecnología como en nuestros hogares y vidas.

Primer Walkman modelo Sony TPS-L2

Sony marcaba las pautas en el mercado, no sólo en lo que se refiere a calidad de producto, si no en el timing, en el momento del lanzamiento. Se anticipaban a los gustos de los consumidores, se creaban tendencias nuevas véase productos como el Walkman, palabra que manejábamos en casa por que Sony la introdujo como producto en el mercado. Se mantenía el pulso del mercado y se lanzaban los productos, de acuerdo a necesidades obvias y no tan obvias y necesidades futuras de los clientes. Sony dentro del sector de la electrónica de consumo, era conocida como la marca innovadora de calidad por excelencia. El resto, los números, los beneficios, el prestigio son historia, las ventas ascendían inevitablemente año tras año.

¿Cuales fueron las claves a nivel de gestión empresarial que permitieron a la compañía liderar el mercado? Es muy sencillo, hablar del pasado con los números y las estrategias en la mano. En primer lugar, una decidida apuesta por investigación y desarrollo. Los informes anuales de la compañía en el período 1960-1980, indican que Sony tenía presupuestado de media el 6% de los ingresos globales hacia esta actividad. En verdad, no era un 6% era más bien un 10% admitido posteriormente por el mismo Morita (Fundador y máximo responsable de la compañía hasta el año 1993) que optaba por reflejar en los presupuestos oficiales sólo el 50% de lo que realmente invertía en I+d+i.

Indudablemente, no está nada mal para una compañía que comenzó a partir de un préstamo de $500 con una línea de electrodomésticos y que en su primer año de existencia, cuando todavía se llamaba Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation o TTK) apenas registró un beneficio de $300.

Sin embargo, la clave real del éxito de Sony en sus primeros años, fue la destacada gestión estratégica de esta inversión en I+d+i. Podemos invertir lo que queramos en Investigación y desarrollo, pero si esta inversión no es estratégicamente destacada posiblemente nos encontremos con resultados insignificantes. De hecho, la pobre gestión estratégica de las inversiones en Investigación y desarrollo, ha sido uno de los motivos principales de la debacle Sony en los últimos 20 años, como explicaré posteriormente en esta entrada.

En el fondo, pienso que para crear, desarrollar y generar productos y servicios atractivos una multinacional, tiene que invertir decididamente en la construcción y en el desarrollo de capacidades estratégicas, que se ajusten a su cultura, estrategia y valores y que sean efectivas. Estas capacidades, deben de convertirse en una inversión prioritaria, en un pilar básico de la empresa, de cara a definir nuestro objetivo final, que es ni más ni menos, el de construir ventajas competitivas a lo largo de los diferentes niveles que constituyen nuestra organización.

Inversión en I+D+i Sony años 2008, 2009 y 2010 (en Yens japoneses valor del Yen actual más o menos 1 millón Yens equivale a 8820 euros):

Inversión en I+D+i Google, Microsoft, Nokia, Apple, RIM (Blackberry):

Sin embargo, los comienzos de Sony fueron decididamente espectaculares en cuanto a gestión y visión de negocio. Me atrevería a decir que era una compañía hasta cierto punto, muy adelantada a sus tiempos y esto claramente se reflejó en sus resultados en el mercado. Atrás en el tiempo, queda la estrategia de alianzas con otras empresas en el mercado, que la compañía persiguió desde un principio. La finalidad era la de aportar el máximo valor posible, en los diferentes mercados y sectores a los que se dirigía. Se apostaba por lo más avanzado y lo más competitivo que existía en el mercado, con la intención de consolidar y certificar ventajas competitivas ya existentes dentro de la compañía.

Personalmente, opino que era un modelo de gestión realmente sobresaliente para los tiempos de los que hablamos, los años 60, los años 70 y los años 80. En la actualidad y a día de hoy, o sea la friolera de cincuenta años más tarde, todavía conozco innumerables empresas en el territorio nacional y en Euskadi, que todavía no se han percatado de la necesidad de construir ventajas competitivas, diferenciarse y certificar y consolidar esas ventajas competitivas, a través de colaboraciones y de establecer una cadena de valor consolidada.

Sony principalmente, generaba ciertos productos destacados en sus laboratorios avanzados de tecnología, como pueden ser los transistores, o su famosa tecnología Trinitron TV, que permitía una imagen más nítida y clara, a partir de sólo una lente y una pistola de electrones, en vez del sistema más popular de entonces, de tres pistolas y tres lentes. Estos productos fueron exitosos.

Pero lo que realmente permitió a Sony aportar valor y destacar en el mercado, fueron sus alianzas con otras empresas en diferentes sectores y su estrategia colaborativa con sus partners o asociados tecnológicos. Por ejemplo, su alianza en 1968 con la compañía discográfica CBS, creando una compañía llamada CBS/Sony a partir de la cual, Sony pasaría a producir en exclusiva los discos de la compañía. Tampoco podemos olvidarnos, de la creación del mercado del Compact Disc CD, en asociación con la compañía holandesa Philips, que previamente había desarrollado la tecnología láser más avanzada del mercado. O el lanzamiento de la cámara de video Sony de 8mm de formato en 1985, cuya tecnología fue desarrollada en colaboración con más de cien empresas y que era incompatible con los formatos utilizados en aquella época el VHS y el Betamax. Resultado de esta colaboración: No sólo el lanzamiento de un brillante y avanzado producto, si no lo que es más importante, la creación de un nuevo mercado el de 8mm, lo que supuso para Sony cuotas de mercado del 50% en Europa, 30% en Japón y 20% en USA.

Posteriormente, vino el crecimiento inorgánico a través de adquisiciones de otras empresas, todas ellas de carácter estratégico, compra en 1984 de la división de almacenamiento de datos (discos duros) de Apple, lo que permitió a Sony acaparar una cuota en el mercado japonés de ordenadores del 20% y meterse de lleno con clientes corporativos e institucionales. 1987 compra de la discográfica CBS junto a sus marcas Epic y Columbia por $2 billones. Comentar que CBS en esa fecha, era el mayor productor de discos y cintas del mundo. 1989 compra de Columbia Pictures y Tristar que pertenecían a Coca-Cola, por $3.4 billones, lo que supuso adquirir una cuota de mercado en el sector de cine en USA del 20%.

Ventas Sony por Sectores (2009):

En cuanto a expansión internacional, los inicios de Sony fueron realmente austeros. Rápidamente, se convirtió en una empresa exportadora de productos electrónicos a través de agencias o intermediarios locales. Continuaron la estrategia estableciendo una serie de oficinas comerciales en territorio extranjero. Los riesgos fueron mínimos, las inversiones prácticamente inexistentes. Sólo cuando la compañía vio posibilidades reales en mercados estratégicos y tras constatar importantes ventas, se decidió a establecer sus propias plantas de producción y por lo tanto, procedió a internacionalizar sus procesos de investigación y desarrollo.

Luego vino la apertura de Sony Corporation en America (SONAM) en el año 1960, pero con el único objetivo de dirigir y coordinar los esfuerzos de la empresa a  nivel de marketing y ventas. La producción continuó exclusivamente en Japón. La misma estrategia se siguió en el mercado europeo, con la apertura de Sony Overseas S.A. (SOSA) en Zug Suiza en 1961 y una agencia comercial en Londres en 1968.

El primer esfuerzo importante de la compañía para establecer bases de producción fuera de Japón, no se produjo hasta el año 1971 – o sea más de 20 años después de la fundación de la compañía – con la apertura de la planta de San Diego, una planta dedicada exclusivamente al ensamblaje de los productos que venían ya en su versión final desde Japón. En Europa Sony inauguró otra planta de ensamblaje en Gales, en 1974. La estrategia era plenamente centralizada y los esfuerzos de investigación, desarrollo y producción se mantuvieron al 100% en suelo Japonés.

En mi opinión, el período 1980-2000 marca el deterioro actual de la compañía. Durante los años 80, Sony siguiendo las pautas de Morita, desarrolló una estrategia corporativa de descentralizar sus unidades de producción y más concretamente, de diseminar sus inversiones en Investigación y desarrollo. Morita en San José, en el año 1989, comentó “Creemos que los productos tienen que diseñarse de manera local y de acuerdo a las preferencias de los clientes locales, para cubrir las necesidades de los diferentes mercados a lo largo del globo. Es también nuestra intención, crear sinergias entre los diferentes departamentos de Investigación y Desarrollo Sony segregados a lo largo del mundo, de forma que tecnología específicamente desarrollada a nivel local como puede ser en USA o el Reino Unido, se pueda transferir de manera automática y global al resto de los mercados.”

Cotización Sony Enero 2011:

Distribución de acciones Sony 2008-2010

El cambio de una política centralizada de producción y una gestión absoluta desde la central corporativa en Japón, a una política descentralizada de recursos para adaptarse a mercados locales, resultó nefasta para la compañía. El concepto estratégico era correcto, básicamente lo que la evolución de la compañía y de su mercado demandaban, pero la ejecución fue simplemente caótica desde el principio.

De hecho, la mayoría de las unidades de Investigación y desarrollo de Sony fueron esparcidas a lo largo del globo, sin la colaboración o control directo de la central japonesa. Estas unidades de investigación tecnológica, se establecieron por iniciativa de divisiones de negocio japonesas Sony o por subsidiarias extranjeras,  con el objetivo de garantizar una autonomía total de la central en todos los aspectos estratégicos y de gestión.

Este tipo de decisión se tomó bajo la creencia de que cada unidad en el extranjero debía llevar autonomamente su marketing, producción, investigación y desarrollo, servicio y financiación. En pocas palabras, se pedía de estas unidades de investigación y desarrollo que fueran unidades de negocio independientes, con plena capacidad de auto-abastecimiento en todos los sentidos. El tiempo ha demostrado, que este fue el gran error de gestión de la compañía.

El planteamiento inicial de Morita era correcto. Sony tenía que permanecer una compañía con orientación externa hacia el mercado, de cara a detectar oportunidades globales. Sin embargo, falló la segunda parte que es absolutamente esencial en el tipo de economía, segmentación máxima y mercado que vivimos, que es que la compañía mantuviera una filosofía colaborativa a nivel interno, con el fin de conseguir sinergias y ventajas competitivas desde dentro.

Me atrevería a ir un poco más allá y afirmar que la visión de Sony de entonces, de mantener una única estrategia y de potenciar e invertir en recursos propios exclusivamente, es obsoleta y ya no es suficiente en un mercado cambiante. No lo fue entonces y ciertamente, no lo es treinta años más tarde. En el mercado actual, es necesario crear ventajas competitivas, tomando al mercado como referencia y no simplemente potenciar nuestros recursos propios. Hoy en día, el éxito dependerá en mayor o menor medida de que tengamos diferentes estrategias dinámicas a nuestra disposición, que nos permitan crear y moldear los diferentes mercados, detectar cambios y responder a alteraciones en el entorno.

Sin embargo como he comentado anteriormente, es muy sencillo hablar cuando las cosas ya han sucedido o tomado lugar. Uno de los ratos más complicados de conseguir como gestores, es la consecución de una naturaleza colaborativa dentro de una empresa. Está más que demostrado a través de numerosos estudios y de experiencia propia, que tal grado máximo de colaboración, se consigue a través de optimizar nuestros recursos humanos – que tienen que ser diversos tanto en capacidades, como en naturaleza -. Sólo de esta manera, conseguiremos potenciar la toma de decisiones ágil y rápida a través de un ambiente basado en la confianza y la transparencia.

El resto como se suele decir fue historia. El primer centro de investigación y desarrollo fuera de Japón, se abrió en San José California en 1977, el segundo en Basingstoke (Inglaterra) en 1978. Los centros de investigación, carecían de restricciones corporativas y disfrutaban de total autonomía en cuanto a la toma de decisiones, el tipo de proyectos que acometer etc. Al 100%. Hacia mediados de los años 90, Sony tenía establecidos 20 centros de Investigación y Desarrollo fuera de Japón y 11 laboratorios de considerable tamaño e importancia. Todos ellos, con total poder y autonomía gestora y estratégica. Los centros, estaban regidos por un sistema de managers o gestores regionales organizados por zonas geográficas. el 30% de la producción de la compañía se realizaba fuera de Japón y el 70% de la ventas Sony, eran ventas provenientes de mercados en el extranjero. Esta política de expansión de las unidades de investigación y desarrollo se vio potenciada aun más, por la necesidad que la compañía detectó en ciertas áreas de producción, de estar cerca de los focos geográficos innovadores. De esta manera por ejemplo, se creyó conveniente estar presente físicamente en USA, simplemente por el hecho de acceder a conocimiento tecnológico en el área de ordenadores e informática. El conocimiento tecnológico existente en los años 90 en USA, era muy superior al que existía en Japón en la misma época.

Sistema de I+D+i implantado en Nokia:

Los efectos de estas decisiones, no han tardado en llegar a la compañía. Desde los años 90, el declive de las ventas de la compañía ha sido progresivo e inapelable. Se realizaron re-estructuraciones varias en el sistema de gestión, operativo y organizativo a principios del año 1996, una segunda fase de cambios a finales del mismo año, una tercera en el año 1999 y una cuarta en el año 2001. Fueron pequeñas alteraciones al organigrama y al diseño organizativo de la compañía, que no tuvieron la repercusión deseada, si exceptuamos al producto estrella de la compañía la consola de videojuegos Playstation que fue fruto de estos cambios organizativos.

A partir del año 2002, la estrategia competitiva de Sony ha estado volcada en intentar alcanzar de nuevo aquellos años de esplendor de los 70. La gestión de la compañía ha dado un giro de 360º y ha optado por volver a sus orígenes estratégicos y establecer colaboraciones en todos aquellos segmentos considerados críticos para su crecimiento. De esta forma, hemos visto alianzas estratégicas en el área de tecnología informática junto a IBM y Toshiba, la creación de joint ventures como por ejemplo Sony y BMG en música o junto a Ericsson en telefonía móvil. En el año 2005 la compañía llevó a cabo otra profunda re-estructuración de sus procesos de investigación y desarrollo reduciendo al máximo los puestos de gestión y estableciendo como prioridad, el establecimiento de una sola unidad de gestión administrativa para todos los productos y líneas de negocio. Fruto de este trabajo, tenemos confeccionada la estrategia 3D, la nueva tecnología que Sony ha lanzado en el 2010 al mercado.

Propuesta Integral formato 3D Sony (última tecnología desarrollada):

La propuesta integral 3D lanzada por Sony al mercado, resulta en mi opinión una verdadera lotería, tanto en su concepto como en sus expectativas. Para no aburriros con el concepto principal, es básicamente una TV capaz de transferir dos imágenes de 1080p en formato HD de forma simultánea en la pantalla. Para poder apreciar estas dos imágenes y el efecto 3D, el usuario debe de llevar unas gafas electrónicas, que sean capaces de decodificar la imagen. De hecho, sin gafas no se aprecia el efecto 3D. En el fondo, se trata simplemente de que una imagen sea captada por el ojo derecho y otra imagen por el izquierdo, consiguiéndose de esta forma el efecto 3D.

Como he mencionado anteriormente es una lotería. Primero, por que es cuestionable hasta que punto los consumidores estarán preparados para “invertir” 2000 Euros en una TV y de 50 a 200 Euros por las gafas para tener en sus casas una tecnología de estas características, cuya ventaja competitiva es que nos permite apreciar las imágenes de ciertos contenidos en 3D.

Segundo por que existen pocos contenidos de este tipo a día de hoy. ¿De que me sirve un aparato reproductor de 3D, si apenas cuento con contenidos que me permitan disfrutar de esta tecnología? Es la pregunta que muchos de vosotros os estaréis haciendo. En otras palabras, tengo una nave espacial en casa pero no dispongo del carburante para moverla de la base. Incluso el formato de almacenamiento más avanzado de contenidos hoy en día, el disco Blu- Ray, de momento apenas tiene oferta de contenidos 3D en el mercado.

Por otra parte, el uso más evidente para esta tecnología 3D son los videojuegos. Esto para Sony supone una importante baza particularmente, observando su fuerte posicionamiento en este sector a través de su consola PlayStation. ¿Conseguirá Sony convencer a los usuarios de Playstation a que inviertan en torno a 2500 Euros por el set 3D?

De todas formas, el posicionamiento de la compañía en el sector tecnología 3D es envidiable particularmente por su fortaleza en el sector Blu-Ray y videojuegos y por la falta de competencia real – se sabe que Samsung y Panasonic han lanzado también modelos TV 3D pero poco más – está por ver si traerá los frutos esperados.

Sony Cuota de mercado USA sector Cine 2009:

Cuotas de mercado Sony Música Japón y USA:

Cifras Significativas Sony año 2010:

Cuota de mercado global, ventas y datos significativos Sony:

2- Música, 3- Ordenadores y PCs, 4- Reproductores música digital, 5- Servicios financieros Sony, 6- Electrónica de consumo y aparatos electrónicos, 7- Sony Ericsson pérdidas, 8- Sony Fotos, 9- Televisiones LCD, 10- Ventas Consolas Playstation, 11- Ventas Software / Programas Playstation, 12- Cámaras digitales Sony, 13- Productos y servicios Sony en Red / Internet, 14- Producción Sony discos, Cds, DVDs etc. para terceros

1- Cámaras de Video, ventas y cuota de mercado

Finalmente, los números nos indican un declive considerable de las prestaciones a nivel global de los productos y servicios Sony. En el fondo, para poder crear, desarrollar y generar productos y servicios atractivos a nivel global, ya no es suficiente con invertir cantidades considerables en investigación desarrollo e innovación.

La historia de Sony y la progresión de la compañía nos indican que es igualmente decisivo, construir las capacidades estratégicas correctas de forma que se establezcan ventajas competitivas, a lo largo de toda la empresa. Si comparamos la estrategia del gigante de los móviles finlandés Nokia con Sony, nos podemos dar cuenta inmediatamente donde radica la principal diferencia.

Ambas compañías, han basado su trabajo en Innovación a lo largo de los años. Pero mientras Sony, ha permanecido aislada en su propio conocimiento y laboratorios y dispersa en cuanto a recursos, estrategia, unidades de investigación y desarrollo, y esfuerzos e inversiones, la estrategia de Nokia ha sido mucho más lógica. Innovar de forma sostenible y sistemática, específicamente a través de un centro de investigación (Nokia Research Center, enfocado a investigación a largo plazo ver gráfico) apoyado por investigación y desarrollo llevado a cabo en las distintas unidades de negocio de la empresa (el enfoque aquí en estas unidades, está en el desarrollo a corto plazo) y un tercer brazo de innovación, investigación y desarrollo compuesto por lo que Nokia llama la red global de cooperación, formada por universidades internacionales de prestigio, innovación abierta Nokia y fondos de capital dirigidos a proyectos determinados. Nokia propone el desarrollo de negocio, a través de innovación alimentada en dos direcciones tanto de forma interna, como de forma externa.

Igualmente se puede argumentar como he comentado antes, que ya no es suficiente con aplicar innovación a producto o servicio o con ceñirnos exclusivamente a diseñar los productos más avanzados del mercado. Viendo un poco el panorama actual, se antoja igualmente imprescindible, acompañar innovación tecnológica con la creación simultánea de un mercado para esa tecnología. Exactamente como Apple hizo con su I-Pod, o Research in Motion con su Blackberry, que aportaban la dualidad tecnología puntera acompañada de creación de mercado o segmento de mercado, para dar salida a sus tecnologías respectivas.

En la actualidad, el mercado tecnológico exige capacidades estratégicas a lo largo de todos los niveles de la empresa. Esto significa, que la innovación es simplemente el primer paso, de una larga lista de objetivos corporativos. Crear economías de escala en un mercado global, redes optimizadas de demanda y abastecimiento, distribución, trabajo estratégico en el área de marketing particularmente con nuestra marca y sobre todo una visión global del consumidor.

Personalmente añadiría a esta lista, la necesidad de centrarse en obtener altas prestaciones a nivel de precio y servicio, particularmente en aquellas economías o mercados que pueden ser considerados como emergentes o que aporten importantes niveles de consumo. La oferta tiene que ser variada y eminentemente estratégica, a lo largo del portafolio.

Evolución sector telefonía móvil, Sony Ericsson frente a Rim in Motion (Blackberry):

Sony Ericsson -

Evolución Research in Motion (Blackberry)

Envíos Blackberry evolución:

Suscriptores Blackberry Evolución:

Sabemos perfectamente lo que ha estado haciendo Research in Motion, para Blackberry a nivel de marketing estratégico. Nokia por ejemplo ni siquiera existía como marca global a principio de los 90. ¿Qué ha estado haciendo Sony Ericsson a nivel de marketing para promocionar su marca? Interesante pregunta, en un sector de consumo el de telefonía móvil, significativamente influenciado por el peso de la importancia de la marca. De acuerdo al comportamiento de los consumidores a nivel global, realmente a día de hoy son las marcas las que determinan la diferenciación del producto, nuestra cuota de mercado y nuestras políticas de precio.

Se marchó Morita, que a pesar de su escasa formación académica y empresarial fue un visionario del más alto nivel y el principal baluarte de Sony. En mi opinión, Sony fue Morita, la compañía era exactamente el reflejo de este excepcional profesional innovador y capaz de anticipar cualquier demanda tecnológica en el mercado. Vinieron otras generaciones, primero en 1995, Idei Nobuyuki a quien se le atribuye la mayor parte del mérito en relación con la tecnología Compact Disc y la cámara de 8mm. En la actualidad, Howard Stringer es CEO Sony.

Creo que todos de alguna manera, hemos perdido “algo” con la situación actual del gigante japonés. Sin embargo, conociendo un poquito a los japoneses y a su forma obstinada, sacrificada de trabajar y su afán de mejora diaria continua, estoy totalmente seguro que cuando menos los esperemos, los tendremos allí de nuevo, abriendo mercados nuevos, con propuestas de valor contundentes y diferenciadoras.

Finalmente, me gustaría que con los tiempos que corren en la actualidad, ciertas personas simplemente reflexionaran 10 segundos sobre lo siguiente, con diez segundos es más que suficiente.

“Cuando los impuestos son demasiado altos, las personas pasan hambre. Cuando el Gobierno se entromete demasiado, las personas pierden su espíritu. Haz en beneficio de las personas, confía en ellas y déjalas en paz.”

La semana pasada, me estuvieron hablando de un proyecto relativamente interesante vinculado al mundo del automóvil. Los que me conocéis personalmente y los que me seguís a través de mis comentarios, sabéis ya de sobra mi opinión sobre este sector en concreto y sobre todo, mi absoluto desacuerdo con la ingente cantidad de subvenciones, ayudas, extensiones de créditos, favores financieros y un largo etcétera a los que está acostumbrado el sector a lo largo de los años.

Los continuos incentivos, tratos favorables, privilegios y premios ¿Por qué y para qué exactamente? ¿Acaso no estamos en una economía global de libre competencia? Pues parece que no, parece ser que por una pésima gestión empresarial, paupérrima visión de negocio, inexistente planificación y ausencia de medidas previsoras en este país tenemos derecho a premio. Tenemos derecho a premio, sobre todo si es el mercado – o sea los clientes y los inversores, los socios – los que nos están castigando por no ofrecer valor diferencial, por no aportar ventajas competitivas evidentes y por no trabajar en innovar el modelo de negocio que vieron nuestros bisabuelos nacer.

Sinceramente, encuentro ya muy cansino el lema de premiar a compañías o sectores que lo único que demuestran es inoperancia empresarial y gestión estratégica de muy pocos quilates. Prácticas de este tipo, son incluso discriminatorias con respecto a otros sectores que con sacrificio, innovación y trabajo diario se encuentran carentes de empuje financiero de ningún tipo, particularmente en sus inicios.

De todas formas, olvidaré por un momento lo que conozco de este sector y mi intención en este comentario, es la de describir el intenso trabajo a nivel de gestión estratégica y gestión empresarial, que está realizando la compañía alemana Daimler. Me interesan de Daimler particularmente, su incesante inversión en investigación y desarrollo y en intangibles de la empresa – como bien sabéis, los intangibles son herramientas cuya contribución empresarial no se puede medir exactamente, pero que gestionadas de forma efectiva, acaban aportando valor a la propuesta de la empresa de forma definitiva, I+D+i por ejemplo o nuestra gestión de las marcas-

Viendo un poco por encima los resultados de ventas del 2010 del sector de vehículos a nivel global, podemos caer fácilmente en la tentación de mencionar la ya famosa frase del ex-futbolista Gary Lineker pero adaptada a las circunstancias – no tengo como vicio el fútbol, pero si me gusta observar a sus personajes a lo que rodea ese mundillo -.

En su día como muchos sabéis, Lineker comentó frustrado por las continuas derrotas de la selección inglesa ante Alemania más o menos “que el fútbol es un deporte de 11 contra 11 y Alemania siempre gana” Pues últimamente y a excepción de los japoneses – los japoneses son otra historia empresarial una historia creada a partir del sacrificio, la lealtad y el sudor de la frente – convendría modificar la frase y hacer nuestra propia versión “el sector del automóvil es competencia global y los alemanes, siempre venden más” Todo se puede esperar de un país cuya mentalidad es altamente estructurada, organizada y calculadora, sinceramente todavía me acuerdo de la cantidad de veces que he oído en este país la crítica libre – si a modo happy hour en un bar cualquiera, un viernes a la noche – de como la mentalidad alemana es recta, poco flexible, fría, calculadora, que no saben disfrutar de la vida etc etc…Estos comentarios habitualmente, me causan risa y carcajada por no decir otra cosa. En mi experiencia, la base del éxito empresarial se asocia precisamente a una meticulosa planificación de los proyectos, donde nada se deja al azar o a que surja. En esto los alemanes son de lo mejor que hay a nivel mundial y se puede esperar absolutamente cualquier cosa, cualquier cosa positiva, de un país que este mismo mes ha alcanzado unas cifras de desempleo del 7%. Quizás algún día aprendamos…

No es sencillo escribir sobre Daimler ya que muchos de vosotros, estaréis al corriente del espectacular escándalo de Abril de este año cuando la compañía se vio envuelta en una vorágine de sobornos y conflictos legales que la dejaron tambaleándose ante la opinión pública. No quiero hablar mucho sobre este tema, pero la realidad es que Daimler fue declarada culpable de realizar pagos ilegales y regalos varios, durante un período de diez años (del 1998 al 2008) en más de 20 países, por orden de más de $55 millones.

Dichos sobornos según estableció el juez, generaron a la compañía la nada despreciable cifra de cerca de $2 billones en ingresos y en torno a más de $90 millones de beneficios, todos ellos fruto de contratos ilegales y generados a través de pagos y obsequios de todo tipo. La jugada le ha costado a Daimler en términos monetarios, $185 millones de multa por las actividades fraudulentas de sus sucursales Alemana y Rusa y permanecer a la espera de lo que se dictamine en dos años vista sobre su sucursal China, que se mantiene durante ese período bajo investigación.

Mas dura que la sentencia económica en si en mi opinión, fue el hecho de que el juez asoció la cultura empresarial de la compañía con prácticas ilegales generalizadas, dictando textualmente que “este juicio ha demostrado que las prácticas ilegales y los sobornos, están estrechamente ligados a la cultura y las prácticas empresariales de la compañía Daimler”.

El daño de este tipo de sentencia, se me antoja hasta cierto punto irreparable. Que nos rasquen el bolsillo duele y es costoso pero se puede asumir y más una empresa de los recursos, sobre todo empresariales, de los que disfruta Daimler. Sin embargo, que expongan públicamente tu nombre y que asocien tus prácticas empresariales, tus valores y tu filosofía, con actividades ilegales y sobornos de diversa naturaleza, es ciertamente demoledor para cualquier empresa, independientemente del tamaño o recursos de los que disponga.

Iniciativa Car2go*

*Imagen propiedad de Daimler

A veces, se hacen cosas sin evaluar en su justa medida las repercusiones que pueden traer. Me viene a la cabeza una frase perfectamente aplicable a todo este asunto, “lo que arriesgas revela lo que valoras”. Arriesgando todo lo que es nuestra compañía, nuestras marcas, su reputación su filosofía y valores, su forma de hacer negocios, todo realmente para llegar a unos fines económicos, da a ver claramente lo que valoramos, lo que es importante para nosotros y lo que es peor, también se lo da a ver a los demás. ¿Qué puede pensar un inversor, cuando recibe una noticia de este tipo sobre la compañía en la que ha depositado sus esperanzas y su confianza financiera? ¿Y un cliente de la marca Daimler? ¿Y un productor asociado a la cadena de valor Daimler? Se me antoja arriesgar todo a cambio de bastante poco. $2 billones es dinero, pero no si a cambio arriesgamos todo lo que tenemos. En fin…

De todas formas, se a ciencia cierta y con las cifras en la mano, que la compañía por lo menos desde el 2009, está trabajando de manera sobresaliente. Después de un año el 2009, en el que no entregó dividendo alguno a sus accionistas (las pérdidas netas de la compañía fueron de 2.6 billones de euros en el 2009, se dice fácil sobre todo teniendo en cuenta que la marca Mercedes Benz por si sola, vendió cerca de 1 millón de unidades) Daimler puede presumir de dos cosas por lo menos, en este año 2010.

Unas ventas espectaculares al mismo nivel que BMW y AUDI, este dato en si ya es sobresaliente y para mi lo que es más importante y definitivo, una línea tecnológica al nivel de la mejores compañías, esta es la realidad del trabajo Daimler. Si miramos las especificaciones técnicas de las diferentes opciones de motores Daimler, motores ecológicos, eléctricos y de baja producción contaminante, está más que comprobado que son tan eficientes y tan punteros como los de cualquiera en el mercado. Uno de los lemas de la compañía es proporcionar “lo mejor de lo mejor a nuestros clientes”, parece que están muy cerca de conseguirlo.

Los números de ventas globales Daimler del 2010, particularmente en China – seamos honestos China es el caballo batalla tanto para Daimler como para el resto de compañías sobre todo las compañías premium Audi, BMW etc. Con una tarta de 17 millones de ventas estimadas para este año, a repartir entre todos – y el esfuerzo tecnológico que está haciendo la compañía  avalan este trabajo.

Sin embargo, las ventas o el avance tecnológico, no siempre describen la historia completa en el mundo empresarial, ni siquiera en el mundo de los productores de vehículos. Personalmente, me gustaría centrarme en dos iniciativas estratégicas Daimler, que valoro muy positivamente sobre todo, por que estamos hablando de un sector que – olvidando por un segundo el desarrollo tecnológico, la evolución de los motores y las prestaciones de los vehículos y las evoluciones a nivel de modelos de producción y estructura de costes y su correspondiente optimización – no se caracteriza precisamente por haber presentado grandes innovaciones a lo largo de los últimos 75 o 50 años. Continúan los mismo métodos de venta, similares canales de distribución, los mismos servicios y con ligeras variaciones adaptadas a los tiempos, similar propuesta de valor global al cliente.

Sería muy sencillo asociar una subida consistente de ventas de vehículos Daimler como la que se ha producido en este año 2010, con la marca estrella de la compañía Mercedes Benz. Sin embargo, la realidad indica que aunque la propuesta de valor de Mercedes sigue subiendo enteros, particularmente en China con subidas en ventas acumuladas de en torno al 15-20%:

Diario Expansión Las ventas de Mercedes crecen un 12.9% en Julio 2010:

http://www.expansion.com/2010/08/04/empresas/auto-industria/1280935745.html

Son las furgonetas Mercedes (+40-45%), los autobuses (+20-25%) y camiones Daimler (+30-35%) los que realmente están aportando más valor en el mercado. Estos datos reportan al grupo Daimler una subida de ventas acumulada con respecto al 2009 de casi el 25%. Mirando de cerca un poco estas cifras, no es complicado entender el por que Daimler se ha interesado en la compra de la productora de camiones Iveco (que pertenece a Fiat) de cara al 2011:

Diario Expansión Daimler llama a la puerta de Fiat y pregunta por Iveco:

http://www.expansion.com/2010/09/22/empresas/auto-industria/1285170195.html

Ventas Daimler 2009 y Cuatrimestres 1, 2, 3 2010

Las ventas Daimler, pertenecientes al período Enero-Septiembre 2010 son de 1.374.316 Unidades vendidas comparado con 1.110.253 unidades en el 2009. Estas cifras las podemos equiparar perfectamente con las 1.062.216 unidades vendidas en el mismo período por BMW (9,39,554 en el 2009) de las cuales 892,737 son exclusivamente coches o las 983,453 unidades vendidas por Audi (851,960 unidades en el 2009 mismo período).

Unidades Daimler vendidas en miles:

Inversión Daimler en I+D+i cuatrimestres 1-3 2009 y 2010 en millones de Euros:


Como bien sabéis el modelo de negocio de Daimler es similar al de cualquier productor y diseñador de automóviles y vehículos. Hablamos de un modelo de negocio, tremendamente obsoleto en su concepto y diseño. Sin entrar en mucho detalle, la actividad principal del negocio es el diseño y la producción de vehículos y nuestra cadena de valor, está formada principalmente por compañías asociadas a la producción de las diferentes partes de los vehículos y a los productores del sector en general. Contamos con tres recursos principales, que son nuestras plantas de producción, nuestra propiedad intelectual (sistema de producción inclusive) y nuestro portafolio de marcas. Como productores de vehículos, nuestros costes vienen dictados por los gastos del proceso de producción en si, por nuestra inversión en investigación y desarrollo e intangibles y por los esfuerzos que dedicamos a promocionar nuestra marca (marketing) y vender nuestros productos (ventas).

Más concretamente, la compañía Daimler dirige su producción principalmente al sector premium de vehículos y en general al mercado en masa. Realmente, la propuesta de valor de la compañía a diferencia de BMW por ejemplo, está centrada a día de hoy en una combinación de coches (Mercedes Benz y Smart), camiones (Daimler), furgonetas (Mercedes Benz), autobuses (Daimler) y servicios financieros – préstamos y financiación de productos principalmente aunque no exclusivamente, a través del Banco Mercedes Benz y las sucursales financieras de Mercedes Benz y camiones Daimler -. Los canales de distribución de Daimler son los tradicionales, la fuerza de ventas propia y los concesionarios. En general, los ingresos principales provienen de dos apartados, las ventas de vehículos Daimler y la financiación de esos vehículos por parte de los clientes. No hay más, este es el modelo de negocio tradicional de un productor de vehículos en este caso Daimler.

Daimler Portafolio de Marcas 2010

Como veis, poco sorprende de un modelo de negocio del que disfrutaban ya como clientes nuestros bisabuelos. Sin embargo, la compañía ha estado realizando esfuerzos considerables de forma que su obsoleto modelo de negocio se vea complementado por propuestas innovadoras de valor, que mejoren la posición global de la compañía. Un compañero que trabaja en Europa, me comentó de dos iniciativas en concreto que se me antojan interesantes, pero fundamentalmente muestran ganas por parte de la compañía de innovar en un terreno que en un principio ofrece poco margen, su sagrado modelo de negocio.

Una de las estructuras de costes intangibles de Daimler, en concreto la unidad de investigación y desarrollo ha generado como he comentado anteriormente, dos iniciativas que se pueden calificar de interesantes. Para que os hagáis una idea el gasto anual en I+D+i de Daimler está cerca de los 4.700 millones de euros, más de la mitad que el presupuesto de todo el estado español en I+D+i para el 2011 que es de 7.518 millones de euros (si habéis leído bien, una sola empresa alemana invierte más de la mitad de capital en I+d+i que todo un país, en este caso España). Estas dos iniciativas son, un sistema innovador de transporte rápido y limpio a través de autobuses Daimler (BRT o Bus Rapid Transport) en el cual la compañía está participando activamente, no sólo en el diseño de los propios autobuses tipo ecológico, si no también en la creación de un sistema rápido y flexible de transporte público, que pueda ayudar a que los clientes cambien fácilmente un sistema de transporte propio (coche, bicicleta, motocicleta etc.) y se incorporen al sistema público diseñado.

Daimler ya lleva probando este tipo de sistemas de transporte un par de años en ciudades tan conflictivas como Estambul y México DF. El mérito está basado no en la sustitución del transporte actual de los clientes (como puede ser en Vizcaya, la iniciativa dejo el coche en casa y cojo el metro) si no en encontrar formas a través de las cuales, los clientes puedan alternar de manera flexible los medios de transporte según los necesiten. Según la visión Daimler, se trata de complementar los medios de transporte, no de suplantarlos o sustituirlos. La innovación está en apostar por combinar los diferentes medios de transporte disponibles, no en sustituir las preferencias del cliente y “obligarle” a utilizar un medio en concreto, como hasta ahora.

Sistema Metrobus Estambul (población cerca de 12 millones de habitantes extrarradio inclusive)

Link a iniciativa Daimler BRT web mercedes España:

http://www.mercedes-benz.es/content/spain/mpc/mpc_spain_website/es/home_mpc/bus/home/buses_world/update/news_2009_2/busworld_kortrijk/brt.html

Sin embargo, me centraré en la segunda propuesta que me comentaron, es la llamada iniciativa car2go. Esta iniciativa, la he seguido con atención principalmente por que se mueve en línea con otras iniciativas innovadoras que conozco, dentro del sector del alquiler y préstamo de automóviles.

A través de esta iniciativa, Daimler demuestra que es perfectamente posible no sólo innovar a través de innovación incremental de servicio o de producto, si no también diseñar alternativas innovadoras, que puedan complementar un modelo de negocio tradicional. Conozco muchas compañías innovadoras de producto o servicio, pero lo complicado no es venir con una idea nueva – incluso los niños con todos mis respetos, suelen tener ideas nuevas extraordinarias – lo realmente extraordinario es conseguir monetizar esa idea – en otras palabras, que esa idea sea parte de un sistema de gestión, de un modelo de negocio que nos permita crear beneficios – y que seamos capaces si así lo creemos conveniente, como en el caso de Daimler, de integrar nuestra innovación dentro de nuestro modelo de negocio actual.

La iniciativa car2go carsharing (compartir coche) de Daimler no es novedosa. Existen varias compañías que llevan ofreciendo el mismo tipo de servicio, desde hace casi una década por ejemplo DB Carsharing en Alemania http://www.dbcarsharing-buchung.de/ o Zipcar en USA y el Reino Unido http://www.zipcar.com/ de hecho lo más novedoso en el sector y una iniciativa en auge en los dos últimos años, son las compañías que apoyándose en el bajo consumo actual y crisis económica, ofrecen servicios “peer-to-peer” de alquiler de coches.

Un servicio de alquiler de coche “peer to peer”, es un servicio en el cual son los mismos usuarios de una red, los mismos particulares, los que alquilan su propio coche a otros ciudadanos, a través de un mediador (la compañía) que retiene un porcentaje de la transacción (habitualmente un 15% incluso un 10% a veces un 20%), empresas como RelayRides http://relayrides.com/ o Whipcar en el Reino Unido http://www.whipcar.com/ llevan ya unos cuantos años ofreciendo este tipo de servicio con relativo éxito.

Los detalles de la iniciativa Daimler Car2go, son realmente sencillos. Es simplemente un sistema de alquiler flexible de coches Smart fourtwo – Daimler en Europa no ofrece otros modelos sólo Smart fourtwo versión eléctrica – cuyo principal beneficio para el cliente, es tener la disponibilidad 24 horas de un coche en la gran ciudad, sin tener necesidad de poseer un coche en propiedad. El procedimiento es el siguiente, se paga una cantidad fija para suscribirse a la red Car2go y disponer de una cuenta abierta (el rango es de 40-50 euros) y el resto es pagar por consumir o sea pagas por lo que consumes, ya sea minutos (te sale más o menos 40 céntimos el minuto todo inclusive), horas o días con diferentes tarifas establecidas de acuerdo a la duración del alquiler. La plataforma admite alquileres y pagos a través de Web y teléfono móvil. Evidentemente, cuanto más tiempo alquilas el coche, más económico te sale ya que la tarifa es comparativamente menor. Una de las novedades, es que los Smart se encuentran diseminados a lo largo de la ciudad y se pueden recoger, abandonar y cargar la batería en el momento que quieras, en multitud de puntos. Daimler tiene a día de hoy tres proyectos Car2go en funcionamiento, uno en Ulm Alemania, que fue el proyecto piloto, otro en Hamburgo y otro en Austin Texas USA. Según informes de la compañía, para el proyecto piloto de Ulm se han apuntado más de 15.000 clientes o sea, por encima del 15% de las personas que tienen carnet de conducir en la ciudad.

La iniciativa Car2go está en línea con la estrategia de la compañía, primero de promover el uso de sistemas inteligentes de movilidad y segundo, conseguir movilidad sin emisión de sustancias contaminantes. El Smart fourtwo, permite cubrir en torno a 135km. Sin emisión contaminante alguna y sin tener que recargar la batería del coche -.

Lo que está planteando Daimler, desde el punto de vista de negocio tanto con el tema del transporte de autobuses, como con la iniciativa car2go, es iniciar una unidad de negocio de gestión de movilidad que puede complementar perfectamente la actividad principal de la compañía que es el diseño y la producción de vehículos. Más concretamente en la iniciativa Car2go, las actividades principales de Daimler pasarían a ser la gestión de la flota (limpieza, mantenimiento etc.) de los vehículos Smart fourtwo y la gestión del sistema telemático de servicio al cliente. Los recursos que utilizaría Daimler ya no son las plantas de producción, ni la propiedad intelectual, si no un equipo de servicio, un sistema telemático y una serie de vehículos Smart fourtwo. La propuesta de valor estaría clara, poder utilizar un vehículo o sea tener movilidad urbana, sin necesidad de disponer de un vehículo en propiedad. El segmento al que se dirigiría la empresa, a diferencia de otras empresas de alquiler de vehículos, son los residentes de la ciudad en general, ya que cualquiera puede acceder al servicio Car2go y a un vehículo Smart fourtwo, el único requisito es poseer carnet de conducir. Las fuentes de ingresos de Daimler Car2go dependerán de los informes que provengan de la web car2go.com, ingresos a través de plataforma de telefonía móvil, ingresos a través de los parkings car2go, las propias tiendas a nivel de calle car2go y los puntos de recogida y parking de los Smart. En resumidas cuentas, una iniciativa sencilla, relativamente innovadora en su concepto, pero que puede resultar tremendamente innovadora en cuanto a como encaja en el modelo obsoleto de negocio de la compañía.

¿Por qué ha optado Daimler por ofrecer este servicio de valor adicional? La intención de la compañía, es la de ofrecer un valor adicional a los residentes de las grandes ciudades, dadas las tendencias de urbanización y los medios de transporte actuales, un valor que es perfectamente compatible con la actividad principal de la compañía. En segundo lugar, pienso personalmente que es una buena iniciativa de cara a promocionar los vehículos de la  compañía entre los conductores en masa, particularmente su marca Smart y su modelo fourtwo. Las ventas de Smart dejan bastante que desear, particularmente en este año 2010 (De momento, se observa un descenso de ventas con respecto al 2009 del 15-20%). La iniciativa es una buena oportunidad de promocionar el servicio diferencial que la marca Smart en particular, puede aportar en las grandes ciudades. En tercer lugar, la compañía potencia la línea innovadora de movilidad sostenible, uno de los pilares en los cuales Daimler está basando su modelo de negocio actual y según fuentes de la compañía su mayor apuesta de cara a asegurar el futuro de Daimler.

De momento, la estrella Daimler vuelve a brillar y sinceramente tendremos que esperar al futuro para cerciorarnos de si su brillo es definitivo o fugaz. De todas formas, siendo una estrella alemana yo personalmente me inclino por la primera opción.

Cuando hablamos de empresas selectas a nivel mundial en el competitivo mundo de los chocolates, me refiero a los chocolates de consumo regular y habitual, estamos hablando de cinco empresas principalmente, la empresa familiar Mars (web corporativa http://www.mars.com/global/index.aspx web España http://www.mars.es/Spain/es/Home.htm), Nestlé, Cadbury de Kraft (web España http://www.cadbury.es/Pages/Home.aspx), la americana Hershey (Web corporativa http://www.hersheys.com/) y la empresa familiar italiana Ferrero.

Web Corporativa Ferrero:

http://www.ferrero.com/

Web Ferrero España:

http://www.ferrero.es/

Comunidad Virtual Nutella (en italiano) link:

http://www.nutella.it/heritage_collezioni.php

Noticias en diarios, Incidentes con productos Ferrero:

Ficticia prohibición de Nutella en la comunidad Europea, diario The Guardian 2010 (en Inglés):

http://www.guardian.co.uk/world/2010/jul/02/italy-meltdown-eu-nutella-ban

Imitaciones ilegales de Ferrero Rocher, diario The Guardian 2008 (en Inglés):

http://www.guardian.co.uk/lifeandstyle/2008/dec/24/food-and-drink-christmas

Rumores de prohibición en Alemania de los huevos Kinder, diario The Guardian 2008 (en Inglés):

http://www.guardian.co.uk/world/2008/aug/08/germany.foodanddrink

La semana pasada, mientras ordenaba papeles viejos y cartas antiguas, me encontré con una serie de cartas de amistades de mi época de universitario – si suelo tener esa terrible costumbre de guardar material de todo tipo, pero sólo si es de valor personal o significativo – Bien pues leyendo una de estas cartas, me llamó la atención que la amistad en cuestión, mencionase su gusto por los bombones Ferrero Rocher. Os preguntaréis que ¿Qué tiene esto de extraordinario? Pues básicamente que de una amistad Británica, lo primero que esperaría en términos de preferencias de chocolate sería una mención de Cadbury la compañía Británica. En mis años en el Reino Unido, recuerdo que la fama de Cadbury era apabullante tanto a nivel de consumo de calle como a nivel de distribución, quizás por su origen británico, quizás por su relación precio sabor o quizás por su envoltorio violeta y atractivo packaging. Sin más detalles, era un fenómeno que se encontraba profundamente instalado en la cultura e incluso las campañas televisivas de marketing, eran considerablemente populares entre la gente del estilo “all because the lady loves Milk Tray” (todo por que la señorita ama Milk Tray, Milk Tray es la caja de chocolates variados más famosa de Cadbury).

Esta anécdota, me ha animado a describir un poco lo que se de la compañía Ferrero y a investigar el por qué una compañía con recursos en un principio de carácter más limitado que las denominadas “grandes”, familiar, de carácter privado y que llegó la última al mercado, es capaz de mantenerse en una escala competitiva similar a buques insignia del sector como pueden ser Nestlé, Mars o Hershey. ¿Es el modelo competitivo de la empresa? ¿Es la gestión estratégica de la unidad de negocio de la empresa? ¿Acaso son los recursos humanos de la empresa los que marcan la diferencia?

A primera vista, Ferrero cuenta con un catálogo reducido, un enfoque empresarial en pocos productos pero con la intención de que cada uno de estos productos, represente el top 20% de cada segmento y genere un alto volumen de ingresos. Realmente Ferrero cuenta con cuatro productos superiores, verdaderamente soberbios y de cosecha propia. Entre su abanico de marcas a mi particularmente me impresionan los chocolates Ferrero Rocher, un producto que aporta valor y que gusta en los cinco continentes, en otras palabras es un producto global. Un chocolate de tipo delicado, con confitería de avellana envuelto elegantemente en color plata dorado y todo incluido dentro de una caja transparente de plástico para aumentar su visibilidad. El producto en apariencia, tiene considerable flexibilidad de cara a gustar no sólo a través de los cinco continentes si no a consumidores habituales y no tan habituales de chocolate. De hecho, es un chocolate que comercializado de forma correcta, tiene potencial para convertirse un éxito entre consumidores exclusivos de precio premium o también, entre consumidores regulares de chocolate.

Esta característica se puede considerar como insólita dentro del mundo de los chocolates, sobre todo hoy en día, en donde el mercado está altamente segmentado por hábitos de consumo, tendencias y preferencias. Los otros tres productos admirables en mi opinión, son la pasta Nutella, los huevos Kinder con sus variedades de chocolatinas y las mentas Tic Tac (Nutella es del tipo la Nocilla de toda la vida en España, de Nutrexpa pero creada originalmente por el grupo Starlux en 1967 y como no, otro ejemplo más de una imitación española en este caso de Nutella. Irónico que los empresarios se quejen de las imitaciones orientales hoy en día, cuando en este país imitar y copiar lo que funciona en otros sitios se ha estado haciendo toda la vida).

Simplemente comentaros que por otra parte, el sector premium de los chocolates, es un sector completamente diferente en prestaciones y exigencias al sector de consumidor habitual de chocolate. En este sector premium, se mueven las cadenas de pastelería locales, las trufas, las pastas, las galletas premium de chocolate pero sobre todo marcas tipo Godiva perteneciente al Holding turco Yildiz desde el 2008 y originalmente creada en Bélgica ( http://www.godiva.com/welcome.aspx ) y las americanas Sees ( http://www.sees.com/Cat.cfm/Chocolate_Assortments ) y Ghirardelli ( http://www.ghirardelli.com/products/conf_bev.aspx ).

Para situarnos en contexto, me gustaría proporcionar algunos datos sobre las otras cuatro compañías líderes del sector. Cadbury (Cadbury Fingers, Dairy Milk, Milk Tray, Flake, Crunchie, Twirl etc), es el chocolate británico por excelencia, una compañía que lleva más de un siglo y medio comercializando chocolate a nivel global y de la que en la actualidad estamos esperando posibles repercusiones en estructura y reorganización tras pasar a ser subsidiaria de Kraft. Hershey es un chocolate eminentemente americano y que al igual que otras empresas americanas más tradicionales, ha acusado la falta de experiencia internacional y el saber transmitir su propuesta de valor fuera de USA. Mars es otra empresa americana de estructura también familiar y que es similar a Ferrero en muchos aspectos, ya que cuenta con una abanico de marcas pequeño pero realmente superior en popularidad y calidad, además de tener una experiencia de venta internacional sobresaliente (Mars bars, Snickers, Milky Way, Twix, Skittles, M&Ms). Mars a día de hoy cuenta con un apoyo económico considerable tras materializarse su  alianza junto a Berkshire Hathaway (cuyo CEO es Warren Buffett) y gracias a la cual pudo adquirir Wrigley – la compañía americana y productora de chicle más grande del mundo – en el 2008. Finalmente ¿Qué añadir de Nestlé? El vendedor de chocolate global por antonomasia con amplia representación tanto a nivel de catalogo de marcas, como de experiencia en venta internacional. Uno de los primeros productores de chocolate junto con Cadbury y uno de las primeras empresas del sector en establecer una marca a nivel global.

Tras analizar una serie de datos de la evolución de este mercado a lo largo del último siglo, no cabe duda de que los medios de producción y el peculiar sistema de elaboración y concepción este producto, el chocolate, constituyen una de las principales barreras para el acceso al mercado. Prácticamente el grueso de las empresas que fundaron la misma industria a finales del siglo XIX (principalmente Cadbury, Hershey y Nestlé) siguen dominando el panorama de ventas e ingresos 125 años después. Esto nos da una indicación de lo enrevesado que puede resultar este mercado y sobre todo, de que no puede resultar tarea sencilla dar con una receta de chocolate de calidad y ser capaz de elaborarlo consistentemente. Evidentemente, a este trío de empresas se incorporaron Mars en 1911 y Ferrero (se fundó en 1946) pero fue sobre todo a partir de 1982 con el lanzamiento de su producto insignia Ferrero Rocher, que se le puede considerar parte de la élite de productores de chocolate.

Video Investigación de la BBC del año 2010, en donde se examina a fondo la realidad del mundo del chocolate, su producción y la explotación de ciertas zonas geográficas en beneficio de algunas empresas que dominan el sector. Año 2010, Idioma Inglés, duración 59 minutos aproximadamente.

En total son cinco compañías tradicionales, que acumulan una cuota de mercado de cerca del 80% de las ventas mundiales. Más sorprendente es el hecho de que algunos de los productos más populares de estas compañías, superan ya la friolera de un siglo de antigüedad (para que os hagáis una idea los famosos Fingers de Cadbury se lanzaron al mercado en el año 1897!) y a pesar de ello han trascendido el paso del tiempo, tanto en popularidad a través de las diferentes generaciones de familias/consumidores, como a través de cambios de estilo, paladar o gusto.

Nos imaginamos que un día nos sentamos en una mesa y elaboramos un plan de negocio para crear una compañía productora de chocolate. En un principio, contamos con numerosos problemas antes de empezar. ¿Por qué? Primero por que el proceso de producción industrial de chocolate de alta calidad, es un proceso realmente intensivo en capital y caracterizado por necesitar un sistema de producción altamente complejo y tremendamente delicado. En resumidas cuentas, es muy complicado adquirir un modelo de producción de chocolate y más complicado aún replicarlo. En el fondo, cualquiera es capaz de producir chocolate pero pocos (el mercado dice que sólo 5 o 6 empresas) son capaces de producir chocolate de alta calidad, consistentemente a lo largo de los últimos 125 años.

Pero supongamos que somos unos profesionales excepcionales, unos “elegidos” y tocados por la mano de Dios, superamos la primera barrera y conseguimos poner operativa nuestra fábrica de chocolate de alta calidad. Nos sentamos de nuevo, esta vez para valorar el sabor que tendrá nuestro producto, ¿Tiene importancia el sabor de un chocolate? ¿Acaso ser capaces de fabricar un chocolate que guste globalmente no nos da garantía de éxito?

Me temo que las cifras dicen que no. De las cifras y de la evolución de este sector, se puede interpretar que el consumidor de chocolate a nivel mundial, es un consumidor con la lealtad de una madre para su hijo o de un perro para su dueño, o sea excepcionalmente leal a su gusto y al chocolate que le gusta. De hecho, la lealtad de los consumidores hacia marcas en concreto se puede calificar como pasmosa y habitualmente es un relación comercial que puede durar una vida entera.

Las marcas principales, han llevado este principio hasta la máxima expresión localizando gustos y depurando los diferentes productos a lo largo de las décadas para ajustarse al máximo a las preferencias locales de los diferentes mercados geográficos. Total en un mercado de este tipo, sabemos que si fidelizamos a un cliente prácticamente sabemos que lo tenemos de por vida y posiblemente, también a sus hijos. Por ejemplo, comprar la caja roja de Nestlé en el Reino Unido y hacerlo en España es una propuesta de sabor (y de valor evidentemente) totalmente diferente, al igual que comprar el Dairy milk de Cadbury en Australia y hacerlo en Inglaterra, nos encontramos con evidentes diferencias de sabor aun siendo el mismo producto. Esas diferencias, se corresponden al diferente gusto y perfil de consumidor que existe en un país y en otro. No es el caso de Ferrero y su producto Ferrero Rocher, un auténtico fenómeno global comercializado en Beijing, Madrid o en Londres pero sin ningún tipo de modificación.

Resultaría interesante comparar datos de mercado con otros productos por ejemplo, se puede afirmar que cambiamos de marca de caramelos o chicles a menudo, a pesar de ser productos estrechamente asociados con el sabor pero sin embargo, rara vez cambiamos de marca de chocolate. Por lo tanto, no creo que resulte descabellado afirmar que no sólo existe un elemento básico de gusto al producto si no quizás también, una relación más estrecha, un vínculo emocional que nos une al producto y a la marca. Es decir, una vez que “eres de Cadbury” o Mars o Nestlé siempre serás de Cadbury o Mars o Nestlé. Este fenómeno, es la principal barrera de entrada para posibles empresas dentro de este sector. Los datos son consecuentes al respecto, las grandes marcas de chocolate mundiales se lanzaron hace muchísimos años e incluso en algunos casos, nuestros bisabuelos ya consumían los mismos productos que nosotros seguimos consumiendo véase por ejemplo otro ejemplo, el producto Kiss de Hershey lanzado por primera vez en 1907

o la chocolatina Milky Way de Mars lanzada en 1923 o Kit Kat (Producida por Rowntree, empresa que pertenece a Nestlé) en 1936.

Ante este panorama, la pregunta correspondiente es, ¿Como ha conseguido una compañía como Ferrero creada en 1946, primero entrar en este mercado y segundo unirse al cuarteto líder? A día de hoy, Ferrero es uno de los secretos mejor guardados en el mundo de los negocios, un secreto que en el año 2006 generaba 5.6 Billones de Euros en ingresos y que en el año 2009 superaba los 21.000 trabajadores en nómina (en línea de Hershey que tenía en torno a 15.000) y del que apenas se sabe nada, ni de su modelo de producción, ni de sus cifras ni por supuesto, de la estrategia competitiva de su marca. Para que os hagáis una idea de lo que estamos hablando, Cadbury (casi 72.000 trabajadores) tenía a finales del 2008 (previa re-estructuración) casi 4 veces el número de trabajadores de Ferrero, lo mismo que Mars (70.000 en el 2008).

Actualmente, no tengo duda de que el verdadero motor de la compañía ha sido su catálogo de productos, que cuenta con no menos que tres o cuatro marcas que han arrasado en ventas a nivel mundial. Tendría que repasar mis notas, pero esto se me antoja un éxito difícil de igualar a lo largo de la historia empresarial. Personalmente, me resulta una verdadera hazaña que una compañía familiar montada después del fin de la segunda guerra mundial a partir de cazuelas, cucharas y camionetas propias, consiga diseñar más de tres productos propios que supongan ventas millonarias a lo largo del globo de forma consistente. Sinceramente lo dicho, un verdadero hito y claramente un ejemplo a seguir.

Lo que empezó siendo una familia aficionada a la producción y consumo de chocolate en 1946, es a día de hoy el denominado grupo Ferrero (Ferrero Internacional) un holding situado en Luxemburgo e inscrito como S.A. que cuenta con 70 empresas subsidiarias y 14 plantas de producción principalmente situadas en Italia (Alba, Pozzuolo, Balvano y S. Angelo dei Lombardi), Bélgica, Polonia, Canadá, Argentina, Australia, Brazil, Ecuador, Alemania y Francia. Cuenta con subsidiarias importantes como Ferrero Canada una Sociedad limitada, Ferrero Mexico otra S.A. Ducalba Zao, Ferrero Ardennes S.A. Ferrero Ibérica SA y Ferrero SPA (Torino) etc.

Desde el punto de vista estratégico, una de las indudables fortalezas de la compañía ha sido la mantener un control exhaustivo y centralizado sobre los recursos más importantes de la empresa. De esta forma, todos absolutamente todos los procesos empresariales son supervisados directamente por la directiva principal del grupo Ferrero, incluyendo investigación y desarrollo, los sistemas de producción de producto y las técnicas que se utilizan en dichos procesos así como la maquinaria a utilizar o el equipamiento.

Mencionaré a Porter (Michael) – Con el que se puede estar más o menos de acuerdo, pero que siempre es una lectura excelente – por que su modelo de ventaja competitiva empresarial, es tremendamente relevante para entender el éxito de Ferrero. Según Porter – 30 años más tarde que el día que Ferrero diseñó su estrategia – nos debemos diferenciar y crear nuestra ventaja competitiva, en torno a al menos una de las siguientes áreas principales de la empresa: O bien ofreciendo el mismo valor a cambio de precio más bajo (ventaja competitiva a través de operaciones), o bien diferenciarse en enfoque empresarial o finalmente obtener diferenciación global a través de nuestros productos o servicios. La diferenciación de Ferrero, claramente reside en ser una empresa organizada alrededor del cliente lo que proporciona un enfoque claramente diferenciador, con respecto a otras propuestas de valor a lo largo de los años. En la actualidad, Ferrero se encuentra sumida en un segundo proceso de diferenciación, básicamente optimizar su propuesta de operaciones a través de innovación.

Que seamos una compañía familiar, no significa en absoluto que no podamos ser una compañía innovadora y que nuestro objetivo no sea implementar procesos altamente eficientes y contar con soluciones innovadoras que proporcionen valor adicional a nuestra oferta. Un par de ejemplos es que Ferrero en la actualidad, se encuentra sumida en integraciones verticales de vital importancia para el futuro del grupo, como puede ser la creación de plantaciones de avellanas propias con el objetivo de cubrir la totalidad de las avellanas requeridas en el proceso de producción. Esto indudablemente, repercute en la competitividad de la empresa al no tener que depender de proveedores externos.

Un segundo ejemplo, es la inversión continua en plantas de producción eficientes cuya principal fuente de energía son las energías renovables. Esto coloca a Ferrero no sólo como consumidor de energía renovable, si no en productor y proveedor al mismo tiempo (el objetivo de Ferrero, es ser capaz de auto generar la totalidad de las necesidades energéticas de sus plantas para el año 2013). Este concepto es de vital importancia, particularmente si queremos seguir aportando valor no sólo a nuestra oferta y a nuestros clientes finales, si no también a nuestra cadena de valor – distribuidores, empresas de suministro, productores diversos, empresas de outsourcing etc.

Por otra parte, la compañía sólo opta por contratar outsourcing para cubrir su demanda comercial y de marketing. Esta demanda Ferrero la externaliza tradicionalmente en un 30% para promociones y packaging y en un 15% para actividades relacionadas con la distribución en zonas geográficas concretas. Tengo entendido que también optan por outsourcing para compensar demandas puntuales administrativas y de contabilidad, aunque el porcentaje es insignificante. Para una compañía cuyo sistema de producción es una ventaja competitiva en si, es lógico no exponer sus métodos de producción a empresas de fuera. En esta línea, Ferrero lleva 30 años en China, pero jamás ha contemplado la posibilidad de crear plantas de fabricación en territorio asiático. Simplemente fabrican el chocolate en sus fábricas de siempre y mueven el producto a través de canales distribución. Esto contrasta con la estrategia seguida por empresas como  Cadbury y Mars (con fábricas en Beijing desde el período 1993-1996) o Nestlé (fábrica en Tianjin)

Principal cartera de productos:

La compañía ha trazado 5 grupos o divisiones principales, el grupo Kinder, la división Ferrero, la división de chocolates, el grupo de productos de confitería azucarada y finalmente la división de bebidas.

División Kinder, con uno de sus productos estrella a nivel global los huevos Kinder de los que existen en la actualidad cinco o seis variedades.

Variedades tales como el Kinder sorpresa, mega sorpresa, schoko-bons etc. Kinder también produce chocolatinas y otro tipo de productos asociados al chocolate con leche

La división Ferrero, que incluye el producto que lanzó a la compañía a nivel global, Nutella, una diversificación de bebidas y productos de barquillo rellenos de chocolate Noggy, Fiesta y Duplo.

División de chocolates – Ferrero Rocher y Mon Cheri complementados por variedades innovadoras de café de bolsillo (Pocket Coffee son básicamente chocolates de pequeño tamaño de pralin, que contienen dentro café expreso italiano) y chocolates Rafaello, Giotto y Ferrero Grand Noir, Opera y Garden.

División Confitería Azucarada – principalmente la marca de mentas Tic Tac realmente exitosa sobre todo en países anglosajones:

El catálogo de productos es relativamente pequeño, pero está construido en base al cliente y a partir de los gustos del cliente. En otras palabras, tomamos al cliente como la base y a partir de ahí diseñamos los diferentes procesos de nuestra empresa e implementamos nuestra estrategia competitiva y no al revés. Es la única manera de explicar el por que ciertos productos Ferrero, han resultado tan exitosos a nivel global.

Que Ferrero lanzara Nutella y que se convirtiera en un fenómeno social en Europa, algo casi cultural – y el equivalente europeo a la pasta de cacahuete para los Americanos – puede ser una casualidad. Alguien (entre Pietro Ferrero y su hijo menor Michele Ferrero) tuvo una idea brillante un día de inspiración y el tema salio redondo. Sin embargo, Nutella es el primero de una larga lista de productos Ferrero que han causado verdadero impacto en el mercado: Ferrero Rocher, Kinder, Mon Cheri, Tic Tac etc. Este fenómeno, sólo se puede interpretar no desde las casualidades ni desde las “mañanas de inspiración”, si no desde un trabajo estratégico empresarial con una planificación y una ejecución absolutamente hechos a conciencia. Un conocimiento extremo del sector y unos índices de investigación y desarrollo para conocer primero los gustos de los consumidores y segundo, las tendencias futuras de estos consumidores ciertamente del más alto nivel. De esto no hay duda y hace justicia a uno de los lemas internos de la compañía “Se único y nunca imites a nadie”.

Según mi opinión, otro factor absolutamente diferenciador en la estrategia de Ferrero es asumir el reto de la internacionalización de forma inmediata y siguiendo una estrategia perfectamente definida. La compañía, el grupo Ferrero se fundo en 1946 y tardó menos de 8 años en dominar el mercado italiano, principalmente distribuyendo sus productos a través de furgonetas Ferrero. Dos años más tarde en 1956, la empresa construía su primera planta de producción fuera de Italia concretamente en Alemania, con el objetivo de lanzar su por aquel entonces producto estrella Cremalba en el mercado alemán. Sirvió como plataforma perfecta para Mon Cheri, que se lanzó ese mismo año y que resultó ser un éxito en el mercado alemán.

Mientras otras empresas del sector particularmente Cadbury y Nestlé, estuvieron años centrándose en aspectos como el Marketing, campañas de publicidad de alto coste, compra y venta de otras empresas, inversiones de alto riesgo económico etc. – Sin duda, presionadas por las demandas de beneficio a corto plazo de sus accionistas – con el objetivo de generar un crecimiento considerable pero a la vez de eficiencia cuestionable (no es lo mismo crecer, que crecer de forma eficiente), Ferrero privada y familiar se mantuvo por su parte centrada en dos pilares principales. Mantenerse con el pulso del mercado, proponer una oferta de valor evidente hacia el cliente generando un crecimiento orgánico y gestionar los gastos de forma sobresaliente. Esto ha permitido a Ferrero, un crecimiento consistente pero eficiente a la vez. En el fondo, no sólo la empresa crece y genera ingresos, si no que lo hace apoyada en una gestión y una eficiencia depuradas al máximo.

Mientras otros han invertido sus ingresos a lo largo de los años, en la compra venta de empresas, el “intercambio de cromos” y bienes de diversa naturaleza, Ferrero los ha invertido mayormente en departamentos I+D a lo largo de toda su historia, en sus trabajadores y en incrementar su conocimiento del sector y de sus clientes sus hábitos, gustos y tendencias a nivel global.

En segundo lugar y en mi opinión, igualmente de decisivo ha sido el sobresaliente proceso de internacionalización llevado por la compañía, como antes he mencionado. Simplemente daros un dato, en 1978 cuando China levantó las barreras de su mercado ¿Quién fue la primera compañía que llego con Chocolate a China? Sería humano pensar que fue Nestlé o quizás Cadbury o a lo mejor Mars. Pues no, fue Ferrero la primera en desembarcar unos años más tarde, primero en Hong Kong y después en China con sus chocolates a cuestas.

Es complicado explicar, como una empresa familiar puede tener mayor agilidad operativa y visión estratégica que los grandes buques del sector, pero la realidad es que a lo largo de los 70 años de historia de Ferrero, así ha sido. En el caso de China, Ferrero no es el chocolate líder, en el fondo Ferrero Rocher no es un chocolate diseñado en un principio para el consumidor habitual de chocolate chino, particularmente si tenemos en cuenta, que es un consumidor tremendamente consciente del valor y el precio de los productos.

Sin embargo, el mérito de la empresa ha sido centrarse en un segmento en concreto y convertirse en el líder de ese segmento, dejando que los cuatro restantes se peguen por el resto del pastel. La cultura china es una cultura aficionada y acostumbrada a dar regalos, por amistad, por cortesía, por respeto etc. Y Ferrero a través de su producto Rocher, ha conseguido que a partir de los años 90, la mayoría de los regalos en China consistan en entregar una caja de Ferrero Rocher.

Destacar así mismo, la segmentación realizada en este proceso de internacionalización en otras zonas geográficas, a Ferrero en USA se le conoce principalmente por haber inventado las mentas Tic Tac, sin embargo en Europa por Nutella. La compañía en cada territorio, ha apostado por un producto en concreto desde el principio, el producto que han considerado más ajustado o enfocado a esa zona geográfica, lo que ha facilitado mucho la introducción posterior del resto del portfolio de la empresa. En este sentido, Ferrero es un exportador de sus productos y no opta por localizarlos, ya que por ejemplo Ferrero Rocher es el mismo producto en Madrid, Londres, Nueva York o Beijing, el sabor, el empaquetado es exactamente igual lo compres donde lo compres.

Es importante darnos cuenta de nuestras limitaciones y de nuestros puntos fuertes, más importante es ser conscientes que haciendo las cosas bien se pueden superar estas limitaciones. incluso más importante aun, es apostar por una cultura de mejora diaria, no importa que sea pasito a pasito ya que aunque otros vayan sprintando, las carreras suelen ser maratones y no competiciones de 100 metros. Esta es realmente una de las muchas lecciones que puede aportar la historia de la compañía Ferrero.

Sábado día de lluvia, decido ir a realizar unas compras a diferentes centros comerciales, paso por Eroski, Carrefour e Ikea. Ese Sábado, como cualquier Sábado desde hace cuatro años más o menos, llevo observando como una mayoría de las empresas distribuidoras en este país (en otros países es una iniciativa que comenzó hace bastante más tiempo, aproximadamente en el año 2001) intentan seducir a los clientes con una de sus últimas innovaciones, las denominadas cajas autoservicio. Básicamente, se plantea la alternativa de poner a disposición de los clientes dos métodos para efectuar nuestros pagos, el método tradicional de siempre a través de caja convencional y un método alternativo, consistente en poner a disposición de los clientes una caja autoservicio donde el consumidor finaliza el proceso de compra, cataloga el producto y lo paga por su cuenta.

Artículo conceptos básicos “The problem with self-service checkouts” fuente BBC (en Inglés):

http://news.bbc.co.uk/2/hi/8399963.stm

Opinión de Lucy Mangan, como siempre aportando controversia y opiniones de interés en el periódico The Guardian (en Inglés):

http://www.guardian.co.uk/commentisfree/2010/aug/23/self-service-tills-divisive-powers

Sin embargo, ¿cual es el razonamiento empresarial detrás de este tipo de iniciativa? El planteamiento base es el siguiente, se espera del cliente que escanee, meta los productos en una bolsa y pague por sus compras con ninguna ayuda o por lo menos ayuda limitada por parte de staff de la compañía. En segundo lugar, el distribuidor o mayorista espera en contrapartida a su inversión tecnológica, reducir sus costes y conseguir una mayor flexibilidad para sus trabajadores. Los cajeros/cajeras a partir de ahora, se podrán dedicar a otro tipo de tareas presumiblemente relacionadas con la parte de operaciones, almacén, logística y servicio al cliente áreas consideradas básicas a la hora de mejorar la experiencia del cliente en la tienda.

En mi opinión, existe un problema evidente con la iniciativa de las cajas autoservicio. Como empresa, no podemos permitirnos el lujo de plantear innovaciones simplemente por que nosotros lo veamos ventajoso para nuestra compañía. Parece incuestionable que para un distribuidor hoy en día el introducir este tipo de medida, trae innumerables ventajas tanto de índole económico (costes), como funcional. Pero para el consumidor, ¿Cuales son exactamente estas ventajas? Una de las máximas a la hora de introducir innovaciones en el mercado, es el hecho de que estas innovaciones propongan ventajas competitivas evidentes y aumenten la propuesta de valor tanto para la empresa como para el cliente. Si sólo funciona en una dirección, es muy posible que el cliente opte por no utilizarlas.

Pero antes que nada, pongamos en perspectiva la situación real a día de hoy en términos generales del sector de la distribución. ¿Cuales son los datos más irrebatibles hoy en día en lo referente a este sector en concreto? En primer lugar, los márgenes de beneficio para estas empresas, han disminuido progresivamente con el aumento de la competencia global en el mercado. En segundo lugar, y lo que es más preocupante desde el punto de vista de negocio, la lealtad de los clientes ha disminuido progresivamente y a día de hoy nos podemos encontrar con un cliente tipo que compra indiscriminadamente en varios lugares, sin sentir un grado de lealtad específico hacia una empresa en concreto.

Estos argumentos, son argumentos de peso a la hora de replantearse lo que es la tienda en si y la estructura de costes de las tiendas. Estos argumentos también, son la razón principal por la que muchas cadenas de distribución han tenido que aplicar una ingeniería financiera contundente a su estructuras de costes en los últimos años para poder mantenerse competitivas. Muchas de estas cadenas han optando por incorporar sistemas de gestión tipo “lean” en donde las diferentes partes del negocio, han sido optimizados en cuanto a coste hasta su máxima expresión.

Siendo breve para no aburrir, un sistema lean de gestión es un sistema en el cual todas las partes de la oferta de valor que propone la empresa ya sean las operaciones, el stock, el sistema de abastecimiento, el servicio al cliente etc. estén optimizados de la forma más rápida, más transparente y más efectiva a través de varias herramientas pero sobre todo, a través de tecnología. Las cajas de autoservicio son un ejemplo más de este tipo de iniciativas.

La tecnología RFID (Radio frequency identification) es en mi opinión quizás el avance más significativo en muchos años para este sector, por lo que supone y por lo que implica. Entre otros muchos beneficios, supone saber donde está la mercancía desde que se produce a través de la cadena de abastecimiento hasta el punto de venta. Quizás sea más importante destacar que un sistema RFID totalmente implantado en nuestra tienda, nos posibilita guardar y consultar automáticamente cualquier información relacionada con los productos que tenemos, desde su precio, pasando por su fecha de caducidad, consulta de códigos de producto etc. Lo que facilita enormemente el proceso de venta, pedido, envío y almacenamiento del producto. Antes evidentemente, todo esto se realizaba de forma manual.

Sin embargo, si analizamos el sistema RFID desde el punto de vista del cliente, nos encontramos enseguida con posibles beneficios que mejoran la experiencia comercial del cliente. Empezando por ahorros considerables en costes para la empresa lo que se traduce en precios más bajos para el cliente, una mejor experiencia en tienda, ya que el cliente cuenta con mucha más información acerca de un producto en concreto y sobre todo, que puede disfrutar de un altísimo grado de disponibilidad de ese producto existiendo pocas posibilidades de encontrarnos con el “infausto” cartel de no hay stock de antaño. En resumidas cuentas, a nivel de tienda el beneficio de implantar tecnología RFID es indudable.

Tras explicar en que consiste la tecnología, me pongo a pensar en las ventajas que supone para el cliente utilizar una caja autoservicio en un supermercado y sinceramente, no encuentro ninguna ventaja aparente. De hecho, han tenido que ser los productores de esta tecnología o sea las empresas encargadas del diseño de estas máquinas tipo NCR – famosa ya por sus cajeros bancarios -, las que nos pongan al corriente de cuatro ventajas principales. Plazos de espera más cortos para que el cliente pueda proceder al pago de su compra (menos colas y más cortas), un sistema más rápido de cobro, un mayor grado de privacidad para el cliente (no compartimos nuestro espacio de pago con nadie) y un mayor grado de control del cliente sobre el proceso de compra. Sin embargo, como he mencionado anteriormente, se está intentando introducir una propuesta innovadora, un sistema tecnológico cuya ventaja competitiva y el valor que aporta para el cliente es ampliamente rebatible.

De todas formas, el RFID y las cajas autoservicio no son las únicas innovaciones ni mucho menos, que se han puesto en funcionamiento en el sector retail / distribución en los últimos 20 años. ¿Qué otras innovaciones se han implementado en los centros comerciales a nivel de caja / proceso de cobro? El primer avance palpable, se produjo con la introducción del código EAN (European Article Number) para catalogar los productos de manera más eficiente. Se alteró el cobro manual tradicional, por un sistema de escaneo de código de barras que se podía administrar de forma sencilla través de pantallas táctiles instaladas en los cajeros o puntos de pago. Esta fue la primera fase.

En la segunda fase, la fase actual, se ofrecen dos tipos de servicios con los cuales pasar por “caja”. En este país yo personalmente todavía no he observado todavía la primera alternativa – en el Reino Unido si que lo he visto implementada – que es básicamente dotar al cliente de un PSA (personal shopping assistant) que es como un tipo de mini-ordenador portátil que el cliente puede llevar en la parte de arriba de su carro de compra.

Vídeo en Inglés de las ventajas que trae el sistema PSA al cliente, filmado en un supermercado americano, duración 4 minutos:

https://docs.google.com/leaf?id=0ByVakr7F0B3rZGFkZWNkMTYtYmU4YS00ZWViLWI3YTAtYTZlYmM5Y2JiZTQ0&sort=name&layout=list&num=50

Mientras el cliente/la cliente se mueve con el carro a través de la tienda, el PSA se encarga de registrar los productos que el cliente va comprando. Una vez terminada la compra, cuando el cliente se acerca a la caja, se pulsa el botón correspondiente de pago y el PSA transfiere automáticamente a la caja la cantidad a abonar. Se imprime un recibo y procedemos al pago o bien al contado o bien a través de tarjeta de crédito. El sistema PSA ofrece además de lo que acabo de mencionar, beneficios adicionales para el cliente, en otras palabras, el producto en si tiene un valor adicional considerable como por ejemplo, la posibilidad de enumerar listas de compras personalizadas, historial de compras, ofertas especiales en departamentos concretos, localización tipo GPS de productos específicos, sugerencias de compras, alternativas a nuestras compras habituales etc. Tal y como sucede cuando compramos virtualmente a través de un supermercado, utilizando su web de Internet. En otras palabras, el beneficio es evidente para la empresa ya que posibilita el reducir de manera drástica el número de cajas disponibles en tienda y también para el cliente, por las muchas funcionalidades que aporta. Es una propuesta que aporta valor para ambas partes.

Volviendo a las cajas autoservicio…

Video en Inglés de una comparativa de lo que se tarda realizando la misma compra a través de las dos alternativas, servicio tradicional de caja y caja de autoservicio, supermercados Woolworths Australia:

http://aca.ninemsn.com.au/article.aspx?id=1065794

la compra por parte del cliente se realiza de forma tradicional, la única diferencia se encuentra en que cuando abordemos el proceso de pago, como clientes nos vemos en la obligación de convertirnos en nuestros propios cajeros. IKEA fue una de las primeras empresas en involucrar activamente a los clientes en el proceso de compra, particularmente en que seamos nosotros los que tenemos que encontrar, cargar, transportar y montar la mercancía. Pero existe una diferencia evidente entre la propuesta de valor de IKEA y la propuesta de valor de las cajas autoservicio en un supermercado por ejemplo. IKEA en sus inicios, nos proporcionaba un precio más bajo que otras alternativas de compra y realmente se trataba de que el cliente cumpliera con su parte, para poder llegar a ese precio final, la iniciativa estaba clara, el beneficio también. El lema era básicamente, te podemos cobrar esa cantidad tan reducida por los artículos, por que tu te responsabilizas de parte del proceso de compra/venta. Sin embargo, esto no sucede con los nuevos sistemas de pago o cajas autoservicio en las grandes superficies. Voy a Eroski, voy a Carrefour y sigo viendo la misma propuesta de valor para mi, a pesar de que se me invita a realizar un trabajo activo extra para la empresa. Los productos siguen siendo los mismos, el valor que aportan el mismo, no se me incentiva de ninguna manera, no se me ofrecen servicios adicionales y a pesar de todos estos factores, mi experiencia de compra varía considerablemente, ya que tengo que realizar el escaneado y el pago de mis compras por mi cuenta.

Simplemente añadir que técnicamente para aquellos que todavía no lo habéis probado, el sistema es muy sencillo. Llevamos nuestra compra a una máquina y procedemos al escaneado de los códigos EAN de nuestros productos con lo cual el precio y la cantidad quedan registrados en pantalla. Una vez escaneados los productos, vamos colocándolos en una bolsa que detecta el peso de la mercancía de forma que lo que está en pantalla y lo que está en la bolsa coincidan. Si no coinciden, se enciende una luz roja situada encima de nuestra máquina y somos abordados por un miembro de staff de la compañía.

En un principio, se nos ofrece la posibilidad de pago con tarjeta de crédito o al contado pero se da la circunstancia de que por ejemplo, en dos centros que he visitado Eroski e IKEA no se me ofrece la posibilidad de pagar al contado y lo tengo que hacer obligatoriamente usando mis datos personales, con mi tarjeta de crédito. Una vez terminado el pago, me marcho sin que se me ofrezca ningún tipo de servicio ni ventaja adicional, ni siquiera se me da las gracias.

¿Beneficios reales? el beneficio principal de las cajas de autoservicio, es para la empresa ya que permite una gestión más eficaz de su fuerza o staff de ventas. En el fondo si el sistema funciona, estamos hablando de que sólo se necesita un miembro del staff para controlar 4 o incluso 6 cajas de autoservicio. Esto es una mejora considerable para la empresa. Es evidente que tener a 10 cajeras/os en vez de 20, nos permite tener a 10 trabajadores libres destinados a otro tipo de actividades dentro de la tienda. También he observado en algunos centros, que nos permite el despido de 10 trabajadores para reducir costes, pero bueno eso es otra historia.

El anunciado beneficio estrella para el cliente, básicamente la reducción de tiempo de espera a la hora de finalizar nuestro proceso de compra, no está tan claro. Es posible que si compramos menos de 15 artículos, esto sea cierto – de nuevo disculpad mi insistencia, pero se está incentivando al cliente ocasional y al cliente que menos gasta cuando realmente se tendría que pensar en incentivar el gasto y en premiar a los clientes leales, los que realizan su compra semanal en el establecimiento -

Pero si procedemos a llevar más de 25 artículos, es muy posible que tardemos bastante más que siendo atendidos a través del sistema convencional de caja. Esto es debido a que a día de hoy, las máquinas son bastante propensas a producir errores, sobre todo al pesar los productos. Segundo, existen inconvenientes con las bolsas, ya que la mayoría de los clientes llevan su propia bolsa y el sistema no reconoce las bolsas de los clientes de forma exacta, por lo que no nos es posible utilizarlas.

Superficialidades aparte, el objetivo principal de esta entrada era centrarme en lo que determina que una propuesta innovadora resulte un éxito o por el contrario, sea un inconveniente. Si introducimos una innovación, resulta prácticamente imprescindible el promover nuestra innovación de cara al cliente con una campaña informativa adecuada y adaptada a nuestras necesidades como empresa. Esta campaña, servirá como foco informativo para que los clientes conozcan nuestra innovación pero sobre todo, sopesen los beneficios que esta innovación les trae, la ventaja de utilizar esta innovación – el valor adicional – y los aspectos ventajosos que aporta con referencia al servicio que anteriormente teníamos.

A día de hoy, no he detectado ningún esfuerzo por parte de la mayoría de los distribuidores de cara a realizar este servicio informativo, por lo menos en el área geográfica en la que resido. De hecho, la mayoría de los clientes en varios de los centros de distribución que he mencionado anteriormente, nos hemos encontrado de un día para otro con una serie de cajas de autoservicio, plantadas de forma estratégica dentro de las diferentes zonas de pago.

La realidad es la siguiente, un gran número de clientes saben lo que son, otro gran número de clientes particularmente clientes avanzados en edad y habituados al sistema tradicional de pago ignoran totalmente lo que son este tipo de cajas de autoservicio, su posible utilidad y sus posibles ventajas. Tampoco he detectado ninguna campaña de persuasión para utilizar este servicio, ni siquiera incentivos para hacerlo. La confusión parece generalizada, ¿Quién utiliza este servicio en concreto?

A día de hoy las cajas autoservicio, son simplemente utilizadas por aquellas personas que realizan compras esporádicas de quince o menos artículos, por perfiles de cliente habituados a adoptar tecnología avanzada y por clientes que llevando pocos artículos en su cesta, no desean hacer cola. A pesar de esto, seguimos con el mismo problema, mientras los beneficios de implementar esta innovación son muy claros para la empresa y pienso que de esto casi todo el mundo es consciente, los beneficios de cara al cliente carecen de fundamento real. Si no somos capaces de comunicar un beneficio obvio para los clientes, la posibilidad de que prueben algo es realmente baja por no decir nula. Incluso una vez conseguido que un gran número de clientes prueben una innovación, quedan retos importantes como saber acompañarlos a través de la complejidad tecnológica o el período de entrenamiento, que necesitan los clientes para adaptarse a las nuevas exigencias.

Hoy en día este tipo de iniciativas trae consecuencias muy graves de cara a la consecución de objetivos de venta e imagen de las tiendas. ¿Por qué? Básicamente, por que ya no es suficiente en el clima actual con presentar iniciativas masivas destinadas a todos los clientes en una tienda o gran superficie. El llamado marketing e innovación “en masa” es un concepto anticuado y que ya no produce resultados sobresalientes. En el fondo, estamos hablando de un mercado altamente segmentado en el cual existen grupos muy concretos de consumidores, con unos perfiles y hábitos de compra tremendamente definidos. Los nuevos consumidores, esperan poder encontrar cualquier producto en el sitio que ellos desean y recibiendo el servicio que ellos creen que deben de recibir. Principalmente esperan calidad y bajos precios allá donde consumen y sobre todo, esperan productos y tiendas, que sepan tratarles como individuos. Lo que se aprecia de forma significativa a nivel global, es un trato personalizado de acuerdo a las expectativas generadas con anterioridad por cada perfil tipo de cliente.

Por un momento, simplemente reflexionar hasta que punto una caja de autoservicio diseñada “para todos” cumple con estas expectativas. Yo personalmente se que una persona correctamente formada en el área de atención al cliente, puede cumplir perfectamente con estas expectativas e incluso sobrepasarlas pero, ¿y una caja autoservicio? Creo que merece la pena reflexionar sobre este punto en cuestión y el mensaje que se está transmitiendo a los clientes.

Se han dado numerosos casos de sectores que han conseguido introducir innovaciones novedosas de forma rápida y efectiva. Un ejemplo claro, son los cajeros automáticos bancarios o las máquinas de obtención de tarjeta de embarque en los aeropuertos. Sin embargo, en ambos casos los beneficios que la innovación trae para los clientes y las ventajas competitivas que se obtienen tras su uso son irrebatibles e incuestionables. Los primeros primordialmente, nos dotan con la posibilidad de disponer dinero efectivo las 24 horas, los segundos nos evitan tener que hacer colas considerables. ¿Qué ventajas exactamente nos proporciona el nuevo sistema de pago autoservicio? ¿Se nos proporciona realmente un mejor servicio a través de este sistema? ¿Se cumplen las expectativas de servicio que tiene el cliente? Son buenas preguntas para la reflexión.

Para finalizar, cuando procedemos a introducir una innovación tenemos que tener en cuenta los diferentes conceptos de “buen servicio” que existen entre los múltiples perfiles de cliente que podemos tener en un espacio comercial. Comento esto por que por ejemplo, en un supermercado podemos tener un amplio grupo de clientes de hábitos tradicionales, gente mayor (o no tan mayor), personas de avanzada edad cuyo concepto de “excelente o buen servicio” no encaje necesariamente con el mismo concepto que puede tener una persona más joven y más habituada, al uso tecnológico extensivo. Según mi experiencia existen muchos clientes de avanzada edad que aprecian un servicio personalizado y que disfrutan enormemente charlando con trabajadores del supermercado y por supuesto, conversando con la cajera /el cajero de turno. De hecho, es uno de los elementos que puede fomentar lealtad hacia la tienda por parte de la empresa. Este fenómeno se puede observar en diferentes áreas geográficas.

Si a día de hoy, los clientes que utilizan las cajas de autoservicio están consumiendo de media 15 o menos artículos al pasar por caja, esto nos esta diciendo claramente que el sistema no es tan eficiente como podíamos pensar en un principio, en términos de ahorrarse tiempo de espera. Quizás tampoco sea un método tan sencillo de utilizar para los perfiles de consumidor que no estén habituados, a los avances tecnológicos.

Si llevamos la reflexión un poco más allá, es muy preocupante el hecho de que los usuarios de una innovación que proponemos sean principalmente usuarios que consumen un número escaso de productos o artículos de la tienda. Esto es debido a que como gestores de una unidad de negocio de distribución y a pesar de que los expertos plantean un panorama mucho más complejo, en el fondo sólo tenemos dos opciones reales de aumentar nuestros beneficios, dos opciones principales que son:

- Opción 1, aumentar el número de transacciones en tienda a través de generar más visitas de nuestros clientes, atraer clientes nuevos o la conversión de los visitantes que no realizan compra

- Opción 2, incrementar el tamaño de las transacciones realizadas en la tienda lo que obligatoriamente significa más productos en las cestas o en los carros, o que los productos que se compren sean de precio más alto o que los productos que se compren sean de mayor margen de beneficio para nuestra empresa. En el fondo, si lo pensamos bien no existen más opciones si queremos incrementar el crecimiento de nuestra unidad de negocio.

Que los clientes compren menos, cuando utilizan las cajas autoservicio en el fondo no son buenas noticias y pone en entredicho nuestros objetivos de crecimiento, particularmente si el uso de estas cajas pasa a ser un uso intensivo por encima de los porcentajes actuales. (en la actualidad en zonas en donde las cajas autoservicio llevan implementadas unos años, el porcentaje es aproximadamente de cada 10, 4 clientes utilizan las caja autoservicio alrededor de un 40%)

Nos queda un amplio terreno por recorrer en términos de entender y cuantificar lo que realmente requiere el consumidor, realmente las Cajas Autoservicio en los centros comerciales, son simplemente una muestra más del amplio trabajo que queda por hacer en este campo.

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