Ranking Global marcas 2009

Todo se trata de percepciones, lealtad, marcas etc. Informe realizado por Bloomberg, Datamonitor y Brandz este año en mas de 160 países que representa, las tendencias de los consumidores en el mercado. Hay datos muy significativos que requerirían un análisis detallado, incluyo el ranking global asi como un desglose de los sectores principales por si a alguien le interesa.

TOP 100 MARCAS MÁS VALORADAS

CRECIMIENTO DE VALORACIÓN 2008-2009 POR SECTORES

TOP 15 POR CONTRIBUCIÓN ANUAL

TOP 10 POR INERCIA POSITIVA Y VALOR ACTUAL

TOP 20 MAYORES SUBIDAS

NUEVAS ENTRADAS EN EL TOP 100

TOP 10 POR ZONAS GEOGRÁFICAS: ASIA, USA, EUROPA Y REINO UNIDO

SECTOR ROPA & ACCESORIOS

SECTOR CERVEZA

SECTOR AGUA

SECTOR AUTOMÓVILES

SECTOR CAFÉ

SECTOR COMIDA RÁPIDA

SECTOR BANCOS, ENTIDADES FINANCIERAS

SECTOR CONSOLAS DE VIDEOJUEGOS

SECTOR SEGUROS

SECTOR MARCAS DE LUJO

SECTOR OPERADORES TELEFONÍA MÓVIL

SECTOR EMPRESAS DE COMBUSTIBLE

SECTOR HIGIENE PERSONAL

SECTOR DISTRIBUCIÓN (RETAIL)

SECTOR BEBIDAS REFRESCANTES

SECTOR BEBIDAS ALCOHÓLICAS DESTILADAS

SECTOR TECNOLOGÍA

Una propuesta estratégica innovadora parte II

El objetivo de esta segunda parte, es mirar más a fondo las áreas de creación y captura de valor para determinar no sólo la capacidad de beneficio de una estrategia/iniciativa empresarial, si no también los parámetros que dinamizan, influencian y posibilitan esa estrategia. Posiblemente a lo largo de este blog, comentaré con mayor profundidad los diferentes sistemas disponibles tradicionalmente para evaluar una iniciativa empresarial, son sistemas que todos hemos utilizado a lo largo de los años como pueden ser:

* Análisis DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (SWOT analysis), Análisis PEST, Matrix de crecimiento (Growth / Share Matrix), Matrix GE/McKinsey, las 5 fuerzas competitivas de Porter, Balance Scorecard (BSC) Elementos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento, Sistema Estrategia, Estructura, Sistemas, Personas y Entorno – S3PE Framework (Strategy, Structure, Systems, People and Environment) marketing 4Ps extendible a 7 u 8 Ps etc etc.

Sin embargo, en este post me gustaría centrarme en los siguientes parámetros y conceptos estrechamente unidos al proceso de innovación: Las Actividades de nuestra empresa, la creación de Valor, la captura de valor y las fuerzas y cambios que afectan a nuestros mercados o sectores.

A estas alturas, sería interesante mencionar un concepto novedoso relacionado con innovar y es el concepto de “Coopetitor” en vez del ya tradicional “competitor”. Un “Coopetitor”, es una empresa que al igual que nosotros, es parte de un sector y que colabora con proveedores, partners y competidores para crear productos nuevos y adquirir ventajas competitivas de forma más efectiva y más rápida. Debido a que el crear una ventaja competitiva sostenible y en el menos plazo de tiempo es nuestro primordial objetivo, muchas empresas están tomando la rol de ser “coopetitors” y no meramente “competitors”.

A la hora de realizar una inversión económica en un proyecto, a mi personalmente se me antoja necesario el evaluar dicho proyecto utilizando diferentes métodos que analicen la iniciativa empresarial, desde todos los ángulos posibles. Evidentemente, esta forma de trabajar es más elaborada y más costosa a nivel de recursos tanto de tiempo como de esfuerzo, pero nos asegura tener atados todos los cabos que en un principio si utilizamos un sólo análisis podemos tener sueltos. La realidad es que un sólo análisis es insuficiente, sobre todo si queremos evitar sorpresas posteriormente. Lo ideal es combinar los diferentes sistemas que tenemos a nuestra disposición, siempre de acuerdo a nuestros objetivos empresariales, de esta forma incluso los métodos más obsoletos como pueden ser las 7 u 8Ps o McKinsey nos pueden ser de gran utilidad para discernir todas las variables.

Sin embargo, quiero centrarme en los elementos de valor, crear valor, capturar valor y los diferentes cambios  que catalizan nuestros sectores por que es un método diseñado para todos aquellos, que apostéis por crear valor en el mercado y por innovar e idear iniciativas relacionadas con la innovación. Este sistema no sólo nos sirve para realizar un cálculo de los beneficios que una iniciativa nos pueda proporcionar. También nos puede servir para medir hasta que punto, una estrategia que ideemos crea valor pero sobre todo medir si estamos en una situación de capturar ese valor que creamos en el mercado. Esto es realmente importante, ya que como inversores de una iniciativa queremos obtener un ROI o retorno de nuestra inversión de esto no hay duda. Nunca me cansaré de repetir que no es suficiente con crear valor en el mercado, también debemos asegurarnos de estar en posición de capturar ese valor y beneficiarnos monetariamente de nuestra actividad. Finalmente, siguiendo estas sugerencias también podremos analizar qué tipo de cambios, modificaciones o estrategias debemos implementar para mejorar nuestras prestaciones como empresa a nivel global, organizativo etc.

Recordamos del post I (ver una propuesta estratégica innovadora parte I http://lawrencemz.wordpress.com/2009/08/29/una-propuesta-estrategica-innovadora-parte-i/) que la estrategia de nuestra empresa, está determinada por una serie de actividades u iniciativas que elegimos para crear valor y/o para posicionarnos correctamente, de forma que capturemos ese valor que hemos creado a partir de nuestros sistemas. Cada actividad que realizamos, cuando la realizamos, donde la realizamos y como la realizamos determina hasta qué punto esa actividad contribuye tanto a crear valor, como a capturarlo pero sobre todo, determina nuestro nivel de competitividad como organización empresarial.

ACTIVIDADES

Por lo tanto, nuestro primer objetivo desde el punto de vista estratégico, tiene que ser determinar el número de actividades a realizar que constituyen nuestra estrategia y definir hasta que punto cada una de esas actividades, contribuye a la creación de valor y facilita que nuestra empresa capture ese valor. De esta forma, iniciaremos el análisis de nuestras actividades:

* ¿Contribuyen a aportar bajo coste? ¿Diferenciación? Etc…  – Bien haríamos a estas alturas, en fijarnos de las economías emergentes y como están aportando valor en el mercado a través de ofrecer más al cliente por menos dinero, principalmente a través de innovar en estructuras empresariales de costes.

* ¿Contribuyen a mejorar la posición de la empresa con respecto a los miembros de la cadena de valor y a la competencia (Coopetitors)?

* ¿Se benefician las actividades de los parámetros de valor de la industria/sector?

* ¿Contribuyen las actividades a crear o transmitir recursos o capacidades nuestras que sean distintivas?

* ¿Son estas actividades sencillas de entender, transmiten nuestros objetivos y mensaje global?

Si podemos responder afirmativamente a todas las preguntas, eso no significa que tenemos ya todo hecho. Un Si significa que hemos superado la primera fase y estamos en disposición de reforzar nuestra actividad, con otras propuestas que la completen. La búsqueda contínua de mejora de optimización y de desarrollo, es el objetivo primordial como empresa si queremos implementar una estrategia innovadora.

VALOR

De cara a innovar estratégicamente, es indispensable que las contribuciones de todas nuestras actividades hagan de nuestra propuesta, una propuesta lo suficientemente única y atractiva de forma que los clientes opten por nuestros productos o servicios y no por los de la competencia. Tan sencillo como eso. Si el cliente no percibe este valor único y atractivo da igual lo que hagamos, pensemos o ideemos que la situación sera complicada de cara a tener salida en el mercado. Pasamos a analizar nuestra propuesta de valor:

* ¿Perciben los clientes nuestra propuesta de valor como única y/o atractiva?

* ¿Existe una cantidad importante de clientes que tienen esta percepción?

* De los clientes que nos atribuyen este valor ¿Son estos clientes de importancia significativa para nuestra empresa? (relación coste acquisición y mantenimiento de cliente y venta, hasta que punto son estos clientes beneficiosos para nuestra empresa)

* ¿Existen otros segmentos cercanos en el mercado o sector que no estén siendo servidos adecuadamente? (Espacios vacios o espacios blancos) Como bien sabemos todos, estos segmentos tienen gran potencial de cara a la adquisición de clientes.

Igualmente, una respuesta afirmativa a todas las preguntas nos plantea posibilidades de optimizar nuestra posición. Después de un Si, deberíamos de tener propuestas concisas de calidad para reforzar las diferentes actividades de nuestra empresa.

CAPTURA DE VALOR

Como bien sabemos, podemos estar en posición de competir con respecto al resto de empresas mediante nuestras actividades, pero esto no significa que tengamos un posicionamiento superior en relación a estas empresas, sólo significa que estamos en condiciones de competir. En otras palabras, que estemos compitiendo, que estemos creando valor en el mercado, no significa que nuestra empresa este en una posición de traducir el valor que creamos en dinero. Es necesario que nos planteemos las siguientes preguntas:

* ¿Tenemos una posición superior con respecto a nuestros compañeros de viaje (“coopetitors” y partners)? Este concepto es vital, si nuestros “coopetitors” o partners nos necesitan más que nosotros a ellos, se puede decir que estamos en una posición superior con respecto a ellos. Está claro que si por ejemplo, somos la empresa Coca-Cola,  Eroski o Carrefour nos van a necesitar básicamente por que la percepción global positiva de nuestra marca, es capaz de atraer a miles de clientes a sus superficies comerciales.

* ¿Nos encontramos en una situación en la cual seamos capaces de explotar nuestra posición y los beneficios que aportamos a nuestros clientes? Estamos por ejemplo, en condiciones de ¿Dictar nuestros propios precios y de esta forma cumplir con las expectativas de nuestros clientes? o si por el contrario, estamos en una posición en la cual es ¿el cliente el que dicta nuestros precios y por lo tanto el que se lleva la mayor parte de nuestros beneficios mediante reducciones en precio?

* ¿Resulta tarea sencilla imitar a nuestra empresa y la forma que aporta y captura valor? Tendremos complicado obtener beneficios, si nuestro modelo de negocio y nuestras ventajas competitivas son sencillas de imitar. Es muy fácil imitar una actividad, pero no es tan sencillo imitar un sistema de actividades innovador. De la misma manera, sera complicado imitar nuestros recursos y capacidades si están protegidas ya sea por ley, por propiedad intelectual (IP Intellectual property) o por acuerdos que nuestra empresa pueda tener con los diferentes agentes de la cadena de valor.

* ¿Se puede sustituir el valor que aportamos fácilmente? ¿Existen suficientes complementos que refuercen nuestra oferta de valor y que aporten beneficio añadido a esta oferta? Si nuestra oferta de valor es fácil de sustituir por otra, significa que perderemos muchos clientes (los llamados productos o servicios sustitutivos). De la misma manera, si existen complementos en el mercado que completen nuestra oferta de valor repercutirá notablemente en nuestro propio beneficio. El ejemplo más claro, lo podemos encontrar en el mercado de los ordenadores, la bajada de precios del software y su alta disponibilidad atrajo una subida considerable en ventas de PCs.

CAMBIO

Existen muchos cambios en el mercado que pueden afectar nuestra capacidad para crear y capturar (plasmar) valor. Cambios de todo tipo, generados por nuestro entorno o simplemente por las nuevas estrategias que utilizamos en el mercado. Cambios originados por leyes gubernamentales o cambios en las preferencias de los clientes, cambios de tipo demográficos, cambios generados por la tecnología etc. Lo realmente importante, es que seamos capaces de adaptarnos a este tipo de cambios y adelantarnos a posibles cambios futuros. Cuando entramos en un negocio nuevo (sector, actividad, mercado etc) deberiamos de realizar un análisis de los cambios que nos propone y relacionarlos con nuestras fortalezas y puntos débiles (marketing, I+D, equipamiento, recursos, canales de distribución, Know-how, relaciones con los clientes etc) de forma que tengamos nuestra actividad ajustada a lo que se requiere y no que sea una experiencia 100% aleatoria o al azar.

Sin embargo ¿Cómo realmente podemos beneficiarnos de los cambios que una actividad nueva nos plantea?

* ¿Realmente se aventaja nuestra empresa de las formas nuevas de crear y capturar valor que los cambios han generado? Evidentemente, si podemos seguir ofertando a nuestros clientes los beneficios que prefieren y si conseguimos estar bien posicionados con respecto a los agentes de la cadena de valor y constatamos este posicionamiento de forma económica, nuestra respuesta es afirmativa. Los cambios generados por la nueva situación, nos tienen que permitir seguir creando valor pero sobre todo, valor que los clientes perciban como ventaja competitiva y por otro lado monetizar nuestra posición.

* ¿Hemos conseguido construir nuevos recursos a partir de la nueva situación o traducir nuestros recursos actuales en propuestas de valor significativas? Los cambios detectados en el mercado deben de impulsarnos a utilizar nuestros recursos de forma diferente y/o aumentar esos recursos.

* ¿Estamos certificando las ventajas y las desventajas de las compañías que han realizado el primer movimiento en el mercado? Es posible y me atravería a decir que incluso necesario, el beneficiarnos de la inversión realizada por otras compañías que se han adelantado a la nuestra en los diferentes mercados – beneficiarnos del valor que están aportando asi como de sus puntos débiles ya que habitualmente una empresa que se presenta primera en un mercado, debe de consumir mucho tiempo y recursos en establecer el mercado.

* ¿Nos anticipamos a las reacciones de los demás agentes de la cadena de valor / competencia? Si llevamos a cabo una serie de iniciativas, estas tendrán efecto inmediato en el resto de la cadena de valor y en nuestra competencia, es conveniente anticiparnos y reaccionar ante las posibles posturas de estas empresas.

* Es necesario que la empresa identifique y se beneficie de las oportunidades y las amenazas (por ejemplo restricciones legales del sector, imposiciones gubernamentales etc) que presenta el macro entorno. Posiblemente, si realizamos un análisis exhaustivo posterior, detectemos que también existen alternativas diferentes y mejores que la que en un principio hemos seleccionado.

Para finalizar esta sección, insistiré en la necesidad de crear valor y en plasmar (certificar) ese valor de forma monetaria. El análisis propuesto, nos serviría en un principio para cumplir precisamente ese objetivo. Podemos utilizar los cuatro factores (actividades, valor, captura de valor y cambio) para diseminar cada uno de nuestros objetivos como empresa tales como:

Posibles adquisiciones, iniciativas de marca, modelo de negocio, unidades de negocio, estrategia corporativa, segmentos de mercado, posibles partnerships u asociaciones, alternativas de productos/servicios, iniciativas de desarrollo e investigación, inversiones en tecnología etc.

Un Nespresso por favor, ¿O dos?

The cult of Nespresso: Could it really be the best cup of coffee money can buy?

It’s a marketing man’s dream, a business worth £500m a year. It’s been described as the best coffee around and some of our finest restaurants now serve it as standard. But is Nespresso the real deal?…

(Fuente The Independent 4 Octubre 2007)

Artículo relacionado con el crecimiento que la marca Nespresso ha experimentado en el Reino Unido – Artículo en Inglés aqui:

http://www.independent.co.uk/life-style/food-and-drink/features/the-cult-of-nespresso-could-it-really-be-the-best-cup-of-coffee-money-can-buy-395944.html

COMENTARIO PERSONAL

La compañía Nespresso (del gigante Nestlé) introduce  el concepto de club para promocionar un tipo de marca, en este caso Nespresso dirigido a consumidores que comparten su afición por un producto como el café. De la misma forma, si procedemos a informarnos, nos daremos cuenta de como Nespresso crea una relación con los clientes a base de involucrarlos en actividades de creación de marca. A través de estrategias de marketing one-on-one, de proponer una forma alternativa de servir a los clientes, de desarrollar una propuesta de valor para el club, de mantener una relación personalizada con los clientes proponiendo una experiencia única y del desarrollo de una marca como vínculo esencial para la relación y fidelización del cliente, Nespresso ha conseguido llegar a en torno a 3 millones de clientes afiliados a su club y lo ha hecho principalmente educando a los amantes del café.

Desde el punto de vista de marketing estratégico, Nespresso presenta los siguientes conceptos. En primer lugar, la estrategia de Nespresso fue la de construir y desarrollar una marca proponiendo métodos alternativos al canal retail. Este tipo de respuesta, fue mayormente debida a la tendencia del canal retail de supermercados y grandes distribuidores de ofrecer y favorecer sus propias marcas y productos denominados white label (marcas blancas) en detrimento de las principales marcas de manufactura de café. En segundo lugar, la intención de Nespresso era la de desarrollar la marca Nespresso en diferentes segmentos geográficos. La tercera razón para este tipo de estrategia utilizada por Nespresso fue la de desarrollar una marca con potencial pero que tuviera una presencia modesta en el portafolio global de la compañía Nestlé.

El concepto clave desde el punto de vista estratégico, es que Nestlé como muchas compañías, cada vez se encontraba más al margen y aislada en su relación con el consumidor final. Una de las razones principales de esta marginación, es la estrategia planteada por el canal retail aprovechándose de su situación de márgenes de privilegio y de semi-monopolio con respecto al cliente final de la que disfrutan. Fruto de esta posición dominadora, fue la aparición en primer lugar de marcas blancas propias de café lo que puso en una posición comprometida a las marcas principales en el mercado. De hecho, las hizo innecesarias hasta cierto punto, en la relación entre el canal retail y el consumidor. Por otra parte, la evolución de los sistemas tecnológicos que utilizaban los puntos de venta de alimentación y los supermercados fue espectacular, sencilla y tremendamente efectiva de cara a asegurarse una relación próxima al cliente, no sólo por su proximidad física y contacto cercano (el cliente visita asiduamente al distribuidor) sino por la introducción de métodos de control automatizados por ejemplo DPP (Direct Product Profitability o beneficio directo de producto) y sistema EPOS (Electronic Point of sale o punto de venta electrónico con la inclusión de códigos de barras fácilmente escaneables). En un abrir y cerrar de ojos, el cala retail disfrutaba de una completa información del cliente y con coste de inversión tecnológica mínimo. Esto supone la posibilidad de controlar tanto la oferta como la demanda y testear nuevos productos de negocio in-situ. Consecuentemente, el canal retail paso a generar productos propios de alto margen de beneficio y a comercializar su propia marca, en vez de promocionar marcas que pudieran comprometer su beneficio.

Desde el punto de vista financiero, tampoco parece viable la inversión de comercializar una marca que supone una pequeña parte en el portafolio de oferta de una empresa multinacional como Nestlé que supera los 40 billones de dólares en facturación. Una pequeña unidad de estrategia y de negocio, como es Nespresso, no justifica una alta inversión desde el punto de vista publicitario o de marketing tradicional. Había que diseñar una estrategia completamente ajena a los métodos tradicionales de marketing. Tampoco la poca lealtad de los consumidores de café hacia las marcas, justificaba esta inversión y este factor junto a la situación del canal retail no auguraba un futuro prometedor para Nespresso de haber seguido los métodos convencionales de comercialización y distribución del producto.

Desde el punto de vista de marketing relacional, Nespresso introduce conceptos de extrema relevancia. El concepto de club o comunidad de consumidores. La importancia de construir una base de datos de clientes de forma efectiva y sencilla. El desarrollo de una propuesta de valor para el club y diferentes maneras y enfoques a la hora de iniciar y desarrollar relaciones con los clientes.

Por otra parte, la estrategia de marketing alternativa que planteó Nespresso se puede calificar de sencilla y brillante, una estrategia de relación one-to-one con el consumidor final. Esta estrategia implica que no sólo es importante el enfoque directo con el cliente, cómo conseguir esos clientes o el tipo de oferta o servicio que les hacemos. También implica la necesidad de un enfoque hacia gestionar nuestra relación con los clientes, tanto los clientes directos, como el resto de intermediarios de la cadena de distribución como pueden ser los cultivadores de granos de café o los diseñadores y creadores de máquinas de café. Habitualmente en el área de Marketing, si conseguimos realizar una labor evangelizadora y educativa tenemos mucho terreno ganado de cara a estimular una respuesta positiva por parte del cliente. La propuesta de Nespresso, era de saltarse el canal retailer y las formas tradicionales de comunicación y publicidad de alto coste asociadas a las practicas de mass media marketing y promover su producto, a través de un club de clientes y un enfoque de evangelizar y educar a los clientes en torno a su producto y al mundo del café.

En un mercado altamente dominado por marcas blancas de café y por la posición privilegiada y dominante del canal retailer de supermercados, Nespresso propuso una marca que sugiere no sólo un café, sino una experiencia que representa a “todos los cafés de calidad”. Desde el punto de vista de producto, Nespresso es simplemente infalible, como dice el artículo, es sin duda el mejor producto/café que hay ahora mismo en el mercado en cuanto a sabor y calidad. Nespresso, ha potenciado la marca y llegado a una posición de ventaja competitiva gracias a la inversión en numerosos diferentes tipos de café y en investigación y desarrollo que realmente apoyaran este concepto, no son sólo palabras o publicidad barata. La introducción de un producto de máxima calidad no ha sido el único mérito de Nespresso. Nespresso propone como mensaje principal de su marca el concepto de “the ultimate coffee experience” transmitiendo el mensaje de que cada taza de Nespresso asegura un momento máximo de disfrute cada vez que se consume. Es bien sabido, que las motivaciones principales para el consumo del café a nivel global son el gusto/placer que provee la experiencia de tomar una taza de café y el criterio personal. El concepto base de la marca Nespresso, es que esa experiencia que ofrecen es la mejor experiencia posible, no sólo por el inigualable sabor del café sino también, por que las máquinas de café que utiliza la marca que son las más sofisticadas y avanzadas. Finalmente, esta experiencia que propone Nespresso está culminada con un servicio al cliente sin precedentes en calidad, lo que avala a Nespresso y da seguridad al cliente.

Nespresso propone en primer lugar una clara definición en cuanto a su identidad de marca. La identidad elegida es “the ultimate coffee experience”. Nespresso representa una experiencia al más alto nivel a la hora de consumir café, no es un café más, ni siquiera el mejor café, es la mejor experiencia para aquellos amantes del café, no se comercializa la marca como un producto sino como una experiencia destacada y encima esta experiencia está al alcance de todo el mundo. Esta identidad, supone una clara diferenciación con respecto a sus competidores además de permitir que cobremos un margen Premium de en torno al 10-15% en precio. ¿Por qué? Por que somos los únicos que proporcionamos esa experiencia y nadie más a día de hoy la puede igualar. El objetivo de Nespresso, no es sólo proporcionar un café de alta calidad, el objetivo de la marca es convertirse en el referente experto sobre café, una marca, un lugar y una compañía hacia donde el consumidor puede ir para pedir consejo con respecto a cualquier tema relacionado con el café de la más alta gama y calidad.

Para colaborar con el desarrollo de la identidad de marca, Nestlé estableció el centro de operaciones de Nespresso en Paudex, Suiza. Un centro diseñado a la más alta vanguardia de tecnología y desarrollo, adaptado de forma que sirva como centro de investigación y centrado exclusivamente en el desarrollo de la marca Nespresso. El objetivo de este centro, es proporcionar la más alta calidad a todos los procesos de la compañía: desde buscar las cerezas de café perfectas en exóticos países de origen, pasando por la elección del diseño de las máquinas que no sólo son elegantes, sino que además son muy fáciles de usar, hasta proporcionar servicios atentos y profesionales a los socios del Club en todo el mundo. Incluso desde el punto de vista de recursos humanos, la identidad de la marca se ve reforzada por el hecho de que el centro está formado por una plantilla de más de 1400 personas caracterizadas por su pasión por ayudar a proporcionar colectivamente el café perfecto. De la misma manera, el packaging de las cápsulas de café está cuidado hasta el más mínimo detalle es vanguardista y sofisticado, las máquinas de café transmiten alta tecnología y diseño innovador y sobre todo nos posibilitan tener el mejor café preparado en tiempo record. Las campañas de publicidad y comunicación, están encabezadas por personalidades consideradas atractivas, sofisticadas y deseables como George Clooney. Las boutiques de Nespresso (otro punto de contacto con el cliente) son exclusivas, situadas en lugares privilegiados de las grandes capitales europeas y proporcionan un ambiente selecto, exclusivo que representa calidad hasta el más mínimo detalle. Todo colabora hacia conseguir esa experiencia única e inigualable.

No puedo sino insistir en la importancia de los canales de distribución elegidos por Nespresso. La propuesta de un negocio de venta 70% a través de Internet 30% a través del canal retail de boutiques propias y exclusivas supone poner a Nespresso en una situación ganadora, particularmente en la gestión efectiva del cliente. Por una parte, es un incentivo para hacernos socios del club, ya que esto nos da la posibilidad de pedir café con un click y sobre todo para Nespresso es una forma sencilla de enfatizar a través de su club tanto su ventaja competitiva, como su aportación de valor personalizado a sus clientes ofreciendo privilegios específicos.

Por otra parte, es bien sabido que el mejor marketing y el más efectivo es el que realizan nuestros propios clientes hacia nuestra compañía ya que una referencia de un cliente contento, supone un impacto y una repercusión directa. Este concepto, lo ha aplicado Nespresso con todas las consecuencias y uno de los pilares de la marca, es la oferta de un servicio al cliente sin precedentes en cuanto a su calidad, un servicio exclusivo al alcance de cualquiera que sienta pasión por el mejor café. Este aspecto, es crítico para desarrollar actividades definitivas en importancia, por ejemplo que los clientes opten por referir a conocidos o a individuos que se encuentren dentro de su red/contexto, acerca de la excelencia de nuestros productos y servicios. Otro aspecto a destacar, es que Nespresso es capaz de conseguir referencias de clientes a través de la imagen que transmite la marca como expertos en su territorio que es el café. Por ejemplo, vale la pena mencionar la cantidad de recetas que se pueden hacer con café que contiene el club o la página Web de Nespresso. Al final, un prospecto que nos ve como expertos en lo que ofrecemos, es capaz de referirnos positivamente a otros como expertos incluso no siendo clientes de nuestra compañía, simplemente por que tenemos una autoridad y un poder de opinión consagrado como expertos en el tema.

El sistema de calidad AAA (AAA Sustainable quality system) patentado por la misma marca Nespresso en el año 2003 a partir del sistema tradicional AA de café de alta calidad – añadiendo la tercera A que significa sostenibilidad – sirve como evidencia de calidad y garantía bajo la que se encuentran todos los productos Nespresso. Es importante resaltar, que en el marketing one-to-one nuestras relaciones y nuestra gestión con los intermediarios presentes en la cadena de valor, es de capital importancia. El sistema AAA de Nespresso pone énfasis en las relaciones de Nespresso con los productores de café, este es un aspecto relevante dada la tendencia generalizada de criticar a las compañías productoras de café por posibles explotaciones de los pequeños productores de granos. Pues bien, Nespresso se cubre las espaldas asegurando que paga un porcentaje justo a estos pequeños productores, estos aspectos de cara a la reputación pública de la compañía son realmente significativos. También cabría destacar la relación con los productores y diseñadores de las máquinas de café Delonghi, Krups, Miele, Siemens e incluso Porsche son empresas punteras tanto en diseño como en innovación. Una gran parte del éxito de Nespresso es gracias a la gestión efectiva de estos intermediarios que son parte de la cadena de valor.

Por otra parte, esto nos lleva a uno de los conceptos más difundidos en marketing, el concepto de lealtad hacia la marca. Para asegurarnos la lealtad de nuestros clientes es absolutamente indispensable promover una experiencia completa a nivel de satisfacción, no podemos plantear una estrategia de simplemente satisfacer a ese cliente, el cliente tiene que estar totalmente satisfecho para obtener su lealtad. El crear un vínculo emocional como he mencionado, se antoja fundamental a la hora de generar una total satisfacción y no solamente simplemente satisfacer parcialmente al cliente. Es de sobra conocido, que un cliente totalmente satisfecho repite la experiencia en torno a de seis a diez veces mas que un cliente parcialmente satisfecho. El objetivo principal del club Nespresso, no es solamente la de generar una base de datos de consumidores receptivos a las iniciativas de la compañía. El objetivo primordial del club Nespresso es el de desarrollar un profundo vínculo entre la marca y sus clientes y por otra parte, incentivar un fuerte sentimiento de lealtad hacia la compañía a través de unir los valores de la marca Nespresso, con una extensa audiencia mundial de clientes enamorados del café. El club Nespresso nos hace sentir bienvenidos, nos aporta empatía, “calor”, nos hace sentir exclusivos, sofisticados y nos transmite un sentimiento de pertenencia y de tener un valor individual como cliente, como personas. El club de hecho, se comunica de forma íntima y pasional con sus miembros, ofrece ofertas exclusivas solo para ellos, de esta forma la marca Nespresso consigue su objetivo de construir una marca referente y experta en el mundo del consumo de café de calidad y los miembros del club sienten que son parte de algo en lo que se puede confiar y por lo que se puede apostar, algo que vale la pena y que les aporta valor.

Es importante describir a estas alturas, de qué forma la compañía ha conseguido que el cliente se comunique con Nespresso una parte esencial a la hora de promover sentido de lealtad y confianza en vez de simplemente proceder a un monólogo a través de una campaña publicitaria. De forma periódica y regular, los miembros reciben una revista a todo color con editoriales basadas en novedades e información relacionada con cafés, información sobre las granjas de café, los procesos de producción, estilos de vida variados, sugerencias sobre recetas para hacer con café, cupones descuento y un largo etc. Nespresso de esta forma potencia una comunicación en dos direcciones, de Nespresso al cliente y del cliente hacia Nespresso.

Finalmente, el concepto de producto Nespresso implica la no adaptación del producto a mercados locales o a gustos espécificos dentro de su estrategia geográfica de expansión. Todas las campañas de marketing llevan los valores esenciales de la marca, sin distinguir gustos específicos. Estos valores siempre expresan un mensaje constante en la relación de la marca con el consumidor, Nespresso siempre lleva el mismo logo, color, el mismo tipo de música, el énfasis en armonía y el amor por el mejor café, por lo auténtico y por la mejor experiencia, por sumergirnos en el mundo sensual de Nespresso.

Para los interesados en esta compañía y su modelo de negocio:

Web Nespresso España: http://www.nespresso.com/precom/home_es_es.html?xtor=SEC-1

Web Nespresso Global (en Inglés): http://www.nespresso.com/precom/home_es_es.html?

La importancia del precio en nuestra expansión internacional

Zara y la gestión de precios a nivel internacional

El 80% de la facturación de Zara proviene hoy de las tiendas internacionales. Aunque el grupo apuesta por una fórmula de productos de calidad y diseño a precios atractivos, la realidad es que fuera de España es percibida como una marca más cara.

Para la cadena, la explicación es que en los mercados domésticos (España y Portugal), el consumidor tiene un mayor conocimiento de la marca y la percibe como una enseña media, mientras que en el exterior “se tiene una percepción más objetiva”. Los precios en el área euro se sitúan de media un 25% por encima a los fijados en España. La excepción es Grecia, donde son sólo un 10% más caros que en el mercado español.

Anteriormente, una etiqueta en cada prenda de vestir permitía conocer el precio exacto en cada país o área de venta (Unión Europea, USA, México, etc.). Sin embargo, con las recientes apreciaciones y depreciaciones de las monedas, con las consiguientes altas y bajas de precios, han facilitado la eliminación de éstos indicadores en múltiples países.

En Estados Unidos, la política que sigue Inditex es situar las tarifas un 45% por encima del mercado español. En Latinoamérica, los precios son entre un 30% y un 40% más caros que en España, aunque hay variaciones por países. En los países asiáticos, las diferencias de coste respecto a España oscilan entre el 40% y el 50%. En Japón se puede llegar a duplicar el precio.

En Zara, las prendas que salen de las fábricas asiáticas viajan a España para ser distribuidas al resto del mundo, pero Inditex asegura que el coste logístico al punto más lejano de venta (Japón) es inferior al 1%. La clave es su particular modelo, uno de los grandes secretos del éxito de la cadena española. Sin duda, el país en el que resulta más barato comprar en Zara es España.

Los menores costes de transporte o de alquiler de locales en el mercado doméstico aclaran, en parte, esa disimilitud, a la que hay que añadir la necesidad de la compañía textil de rentabilizar su desarrollo en el exterior, para lo que ha aplicado unos precios más altos que en España. Esta política explica que Inditex haya conseguido incrementar su margen bruto, cuando lo habitual es que los procesos de internacionalización lastren la rentabilidad.

Comentario Personal

El precio siempre está determinado por el valor que el cliente percibe ni más ni menos, por lo que puede ser alto o bajo según sean los valores que aporta ese producto en el mercado. Personalmente, no creo que se pueda hablar de precios altos o bajos, creo que más bien se debería de hablar de precios justos o injustos de acuerdo al valor, ya que da igual el precio que tengamos establecido, que si no se aprecia valor en nuestra oferta en los diferentes mercados en los que operamos no se va a consumir nuestro producto/servicio.

Lo que si es evidente, es el éxito de Inditex/Zara en su política internacional. Haces dos meses, se publicaron las estadísticas del primer cuatrimestre del 2009 y la empresa ha conseguido crecimiento en todos y cada uno de los 73 países o mercados en los que está presente algo ciertamente complicado de conseguir, considerando las tremendas condiciones económicas bajo las que estamos compitiendo desde hace 12 meses. Se podría decir que su proceso de decentralización iniciado por la compañía hacia el 2006, ha empezado a pagar grandes dividendos.

No podemos analizar el precio de los productos de Zara sin tener en cuenta su estrategia competitiva. La estrategia de Zara está basada en competir a precio razonable (no bajo precio aqui hay gente que se confunde) a través de construir una estrategia de liderazgo en costes. La diferenciación que propone la empresa en el mercado, es su habilidad para diseñar y terminar un producto en 4/5 semanas a través de integración vertical y poder ponerlo en el punto de venta (tiendas) en tiempo record. Pero el factor fundamental a mi parecer, es la diferenciación a nivel de innovación en las estructuras de costes, que son los más bajos del mercado gracias a poseer y controlar una cadena de valor sobresaliente y un producto que aporta valor globalmente. La propuesta de Zara, es estar siempre a la última en la tendencias de moda añadido a su rapidez a la hora de estar disponible para los clientes. Básicamente en Zara tu puedes comprar lo último en tendencias el primero. En el mundo de la moda esto es un valor seguro.

Por otra parte, la estrategia de marketing internacional de Zara siempre ha estado cuidadosamente seleccionada, es otra de las claves de sus éxitos el minimizar riesgos hasta donde sea posible. Primeramente hacen una selección de mercados de acuerdo a un análisis exhaustivo de costes (principalmente producción, distribución y costes de personal). No es de extrañar que en España el precio de sus productos sea el más bajo, ya que en comparación con muchos países Europeos por ejemplo, el coste de personal también es el más bajo – (aqui en este país los sueldos son comparativamente más bajos) como ejemplo en Alemania los costes de personal/staff son más de doble que en España, en Italia son el doble, en el Reino Unido están ligeramente por debajo del doble y sólo países tipo Portugal tiene un coste menor que el de España.

De la misma manera, Zara ha escrutinado los diferentes mercados en los que han lanzado sus productos sobre todo a nivel de comportamiento local de los consumidores, sus gustos, las tendencias etc y sobre todo a nivel de poder adquisitivo de los clientes de forma que sus ingresos, les den acceso a la posibilidad de comprar los productos Zara. No hay duda que la segmentación ha sido exhaustiva. Asi por ejemplo, los consumidores franceses son consumidores que siguen la moda pero una moda de calidad al igual que los consumidores italianos, en estas áreas si lo comprobáis Zara ha aplicado un precio premium (+40%) a sus productos. Los consumidores alemanes son más sensibles a precio (precio Zara más ajustado) y los americanos menos receptivos a cambios de moda (precio ajustado a compra esporádica). los Japoneses son propensos a seguir las modas y los Británicos ponen enfásis en afinidad social con el punto de venta etc.. El posicionamiento de Zara como marca es diferente dependiendo del mercado y por lo tanto, la imagen de la marca también es diferente.

Las cifras del 2009 están demostrando que la política de precio adaptada a mercados locales de Zara es correcta en su planteamiento. Al fin y al cabo por ejemplo, Zara es perfectamente consciente de que en España pones en el mercado una gabardina de mujer a 40 euros y tiene un valor evidente pero no si la pones a 70 euros mientras que de la misma manera, en el Reino Unido las expectativas del cliente son las de pagar 60 o 70 euros por el mismo tipo de producto.

Otras Compañías estratégicamente basadas en precio:

1- El grupo alemán Metro, cifras del 2005 facturación 55.7 billones de Euros y 250.000 empleados presencia en 30 países y ventas del 50% de la facturación global proveniente de mercados internacionales. Dedicado principalmente a:

a) Distribución  – Metro y Makro
b) Retail (Comida) – Real y Extra
c) Descuento especializado relacionado con tecnología – Media Markt y Saturn
d) Centros comerciales – galerías Kaufhof

Ejemplo en concreto Media Markt. Media Markt comercializa sus productos principalmente electrodomésticos, informática, telecomunicaciones, fotografía, música y productos electrónicos al precio más bajo de acuerdo a mercados locales. Está presente en España desde el año 1999.

La compañía utiliza una estrategia global (sobre todo en imagen y estrategia publicitaria) pero con modificaciones puntuales en ciertas áreas por ejemplo, en precios y en el rango de productos que se ofrecen en sus puntos de venta. De hecho, tienen establecido un sistema de management a nivel local, donde los diferentes managers locales son los responsables de elegir el stock, el precio, el staff y hasta cierto punto la estrategia de marketing de las diferentes tiendas que gestionan siendo responsables directos del propio negocio (Cada manager local posee un 10% de participación en la unidad de negocio local).

Los precios fijados en Media Markt son siempre “los mejores precios locales” y la estrategia de precio está basada en analizar los precios de la competencia local y vender el mismo producto a precio más bajo. Consecuentemente, garantizan que el precio que se puede encontrar en Media Markt es el más bajo a nivel de calle en esa zona geográfica en cuestión. Evitan fijar precios de antemano básicamente para beneficiarse de fluctuaciones en precios locales y sobre todo de tendencias cambiantes a la hora de consumir o gastar.

C.K. Prahalad acceso al talento e Innovación

Podéis descargar el artículo aqui:

C.K. Prahalad el acceso al talento

C.K. Prahalad comenta en este artículo que básicamente hoy en día, la innovación es uno de los imperativos más acuciantes para las organizaciones de todo tipo y la creación conjunta de valor junto con el acceso global a los recursos y el talento constituyen los dos pilares emergentes de la innovación que, gracias a la conectividad actual y a la evolución de las tecnologías de la información, son capaces de tomar parte en los procesos de innovación de las empresas, con lo que ambas partes se ven favorecidas.

Me parece bastante interesante el enfoque de este artículo, considerando que dista bastante de lo que en realidad hemos estado experimentando en los últimos 10 años. ¿Exactamente a qué áreas o países se refiere el señor Prahalad cuando habla de “zonas pobres”? Quizás se refiera a los países y mercados emergentes como Brasil, Russia, India o China los cuales han experimentado incrementos de actividad económica de forma consistente, de en torno al 40% anual en los últimos años. Si en Europa o Japón hablas de incrementos anuales de 40% los analistas lo encontrarían gracioso, de hecho en el contexto en el que trabajo profesionalmente un incremento anual de un 5% supone sangre, sudor y lágrimas. Sin embargo, en estos países considerados “pobres” por este Señor lo consiguen año si y año también. Quizás la definición de países “pobres” no sea el enfoque correcto. Quizás con las cifras en la mano los pobres seamos nosotros. No nos equivoquemos, los países pobres de los que habla este señor son economías en desarrollo en toda regla y ese es el motivo por el cual las grandes compañías se pegan por entrar en ellos, no hay otro tipo de motivación.

De hecho, cuando una compañía decide invertir y establecerse en uno de estos países ya no te encuentras con gente “pegándose” por entrar en tu compañía a trabajar como sucedía hace años. Más bien todo lo contrario. Te encuentras con profesionales bien cualificados, con aspiraciones personales y perfectamente conscientes de su ventaja competitiva en el mercado laboral. Son personas en su mayoría cuyas familias lo han dado todo económicamente, para que estos profesionales esten en la situación en la que estan ahora. Ya no piensan simplemente en subsistir y ese concepto nos lo tenemos que sacar de la cabeza.

Pero bueno, volviendo un poco al tema al que deseaba enfocarme, los recursos humanos y la gestión de talento desde un punto de vista de valor estratégico y de ventaja competitiva.

Bajo el capitalismo industrial de antaño, los elementos considerados como imprescindibles dentro del entorno empresarial eran los recursos físicos, las plantas de producción y el capital financiero. Sin embargo, hoy en día estos recursos han pasado a ser totalmente secundarios en importancia ¿Sabiais que hace no tanto, hace unos 50 años, General Motors realizaba tests de fuerza física en sus procesos de selección de candidatos? El valor del empleado era simplemente ese, fuerza y presencia física para ejecutar procesos ya pre-establecidos, existía poca aportación intelectual.

Hoy en día, las cosas han variado significativamente. Los elementos base en cualquier industria son elementos basados en conocimiento y la única forma de capitalismo, es el capitalismo intelectual. La revolución planteada por la era de la información y las comunicaciones, los tremendos avances en tecnología han supuesto cambios significativos a todos los niveles. El internet y otro tipo de tecnologías promueven y facilitan el intercambio de conocimientos, pensamientos y sobre todo la demanda y oferta de comunicación y de diferentes formas de gestión. De la misma manera, los trabajadores han cambiado su enfoque comenzando a valorar el tipo de trabajo que realizan y las contribuciones intelectuales que realizan en ese trabajo.

Todos estos factores, han determinado una necesidad para las empresas de aprender y enseñar si quieren ser competitivas en este tipo de mercado. En otras palabras la necesidad de desarrollar la habilidad de utilizar y gestionar el talento disponible – descubrirlo, desarrollarlo, asignarlo correctamente, motivarlo y dinamizarlo. El talento humano es simplemente la capacidad de ese talento, combinada junto a su voluntad y disposición para conseguir los objetivos establecidos en una organización. De esta definición, podemos deducir que no existe recurso productivo comparable en importancia para una empresa al talento humano del que dispone, ya que una compañía sólo se mantiene competitiva si consigue adquirir, desarrollar y utilizar el conocimiento más rápido que la competencia.

Como he comentado muchas veces a lo largo del blog, la tecnología se puede copiar, los productos también, las ventajas competitivas son efímeras ya que las empresas estan buscando contínuamente formas nuevas de crear valor. Sin embargo, de la misma manera, el éxito en el mercado depende del conocimiento, de la creatividad y de la capacidad de innovación de los estrategas/especialistas de producto, los desarrolladores y el personal de marketing. En el fondo, el aprendizaje organizacional se ha convertido en una ventaja competitiva de importantes dimensiones.

A nivel de la gestión de talento, existen temas tremendamente conflictivos para la empresa. La nueva generación de profesionales es una generación que ha crecido con la tecnología y con el internet a su lado, confiada, flexible, creativa e independiente y todo esto supone nuevos retos para la empresa sobre todo en cuanto a la gestión de estas nuevas generaciones. Existen nuevas demandas de oportunidades de aprendizaje, de grados de responsabilidad, de feedback instantáneo, de mejora en estabilidad vida laboral/vida personal etc… Todo esto supone que las empresas se ven en la tesitura de modificar sus procesos tanto culturales como de gestión de talento y a la vez, respetar las necesidades de los empleados más avanzados en edad.

La forma de realizar negocios también ha variado tremendamente y el énfasis se ha situado en colaborar a través de networks con partners, en vez de delegar proyectos o procesos como se hacia hace no mucho. Los instrumentos a utilizar también requieren diferentes formas de gestión wikis, redes sociales, blogs, son medios a explotar en términos de talento disponible. En resumen, es un panorama extraordinariamente complejo de cara a la gestión de talento pero también tremendamente prometedor.

Una Propuesta Estratégica Innovadora Parte I

A través de varios posts expondré para aquellos que tienen interés específico en el área de innovación estratégica, una serie de conceptos que nos puedan ayudar a enfocar nuestra actividad empresarial en una dirección innovadora. Mi propuesta será presentar un modelo base innovador, que se pueda adaptar a los diferentes contextos empresariales e incluso a los diferentes sectores en los que trabajamos.

¿Por qué innovación estratégica? Realmente ya existen cantidades absurdas de material escrito en refencia a este tema en concreto. La globalización, la necesidad de aportar valor pero sobre todo, el impacto del desarrollo de las diferentes tecnologías de información y comunicación, han promovido numerosos estudios relacionados con este tema en concreto. Sin embargo, seguimos teniendo la necesidad de exponer formas a través de las cuales asegurarnos una ventaja competitiva en el mercado a través de innovar estratégicamente y más concretamente, a través de diseñar y utilizar nuevas estrategias de juego y de competir.

La innovación estratégica, es el diseño de reglas de juego innovadoras tanto en productos como en servicios, nuestro modelo de negocio, nuestros procesos de negocio y nuestra posición con respecto a nuestros competidores de forma que obtengamos una mejora en nuestras prestaciones de negocio. Realmente, es nuestra estrategia de juego la que nos posibilita obtener un rendimiento bueno o no tan bueno, según el criterio de una innovación estratégica. Es por lo tanto indispensable que sepamos diseñar unas reglas de juego adecuadas si realmente queremos seguir manteniendo una posición competitiva en el mercado.

Introduzco a estas alturas unos simples datos de compañías enfocadas al 100% hacia la innovación para que nos hagamos una idea global de lo que estamos hablando.

Compañía Google: Valor en el mercado 2008: 160 billones de $, Ingresos netos 2007: 4.2 billones de $, ventas de 16.6 billones de $ (margen neto de beneficio 25.4%). Ingresos Google año 2002: 439 millones de $, ingresos netos 99 millones de $.

Caso Lipitor (compañía Pfizer) 2007 el popular fármaco para controlar el colesterol y la medicina más vendida del mundo con ventas que totalizan 12.7 billones de $ superando a Plavix (5.9 billones de $ en ventas). Este dato no sería tan significativo de no saber que Lipitor alcanzó este nivel después de haber empezado en el ranking global de los fármacos situada en 5º lugar. Todos sabemos que en el mercado farmaceútico, sólo suelen sobrevivir en el mercado de cada categoría los dos productos más populares.

Datos aparte, comenzaremos el tema estableciendo dos claras definiciones. En primer lugar el concepto de innovación estratégica que ya he establecido anteriormente y en segundo lugar el concepto de nueva estrategia de juego que no es mas que un conjunto de actividades, que nos permiten crear o aportar valor a nuestra actividad empresarial. Este concepto de nuevas estrategias de juego, es sumamente importante ya que por una parte determina nuestro rendimiento en relación con la innovación estratégica. Por otra parte, significa diseñar, crear o establecer nuevas actividades, o modificar nuestras actividades empresariales vigentes de forma que creemos valor y pongamos nuestra empresa en una posición de traducir ese valor creado en beneficio, que al final como empresarios es lo que nos interesa. No es realmente necesario que seamos los primeros en cambiar las reglas de juego en un determinado sector o mercado, de hecho existen muchos ejemplos como Google – que no fue la primera compañía en introducir motores de búsqueda – de compañías que llegaron más tarde, pero que se posicionaron de forma óptima mejor que sus competidores para sacar beneficio monetario al valor que estaban aportando. A estas alturas, lo realmente importante es:

1- Que esta nueva forma de hacer las cosas (estrategia) sea diferente de la forma en que las actividades de la cadena de valor se han estado llevando a cabo

2- Que esta actividad nueva (estrategia) contribuya a crear y capturar valor.

Tampoco es necesario, que las nuevas estrategias de juego que estemos planteando esten relacionadas con productos o servicios innovadores. Estas reglas nuevas que propongamos, pueden estar relacionadas con un posicionamiento innovador, un modelo de negocio novedoso, unos canales de venta que nos permitan certificar valor de forma más eficaz y un largo etc. – Un caso muy típico que se suele mencionar, es el de la compañía Dell que cambió las reglas de juego de su sector saltándose el canal de distribución e introduciendo venta directa al cliente final. Dell también introdujo el concepto de diseñar los ordenadores siguiendo las pautas establecidas por el cliente en vez de comercializar modelos con especificaciones concretas lanzadas al mercado, que en su día, era lo habitual.

Simplemente deteneros a pensar un momento sobre la consola Wii de Nintendo, un producto realmente exitoso que no compite en características técnicas – de hecho tiene un microprocesador de tres años de antiguedad y una tecnología gráfica inferior a sus competidores – si no que su estrategia está basada en reducir costes y ampliar márgenes de beneficio con respecto a Sony (Playstation) y Microsoft (Xbox) ofreciendo un producto bajo en coste de producción, pero que atrae gracias a su capacidad de ofrecer otros elementos innovadores en el mercado de consolas, como por ejemplo, la posibilidad de hacer ejercicio físico en determinados juegos y participar físicamente mientras juegas.

Es práctica común en el mundo de los negocios, el imitar los cambios de juego que introducen nuestros competidores y pulirlos de forma que nos proporcionen una ventaja competitiva con respecto a ellos. Otro caso típico de estudio es el de Ryanair que imitó mayormente la estrategia innovadora de la compañía Southwest Airlines. La estrategia era básicamente utilizar un sólo modelo de avión y organizar tráfico de pasajeros a través exclusivamente de aeropuertos secundarios, una estrategia contundente de marketing publicitario tanto dentro de los aviones como en los aeropuertos y recoger innumerables comisiones procedentes del alquiler de hoteles y coches realizados a través de su web. Ryanair también se beneficiaba de las lucrativas relaciones que la compañía establecia con las diferentes autoridades locales en cada aeropuerto secundario.

llegados a este punto es conveniente definir para aquellos que no están familiarizados con el concepto, lo que supone crear valor y lo que supone capturar valor. Se dice que creamos valor principalmente cuando ofrecemos al mercado y a nuestros clientes, productos o servicios cuyo beneficio percibido excede el coste que nos supone fabricarlos u ofrecerlos. Por otra parte, como empresa capturamos valor, si estamos en condiciones de beneficiarnos económicamente de ese valor que aportamos. Este concepto es realmente importante, ya que no es suficiente con aportar valor si no que tenemos que poner nuestra empresa en una posición, desde la cual pueda capturar ese valor monetariamente. De nada sirve que por ejemplo, nuestros distribuidores nos “coman” un alto porcentaje de nuestro valor o que otros procesos dentro de nuestro modelo de negocio anulen nuestras ganancias. De ahi, la importancia que supone cooperar con otras empresas u agentes tanto directamente como indirectamente para crear valor y de la misma forma, competir con esas empresas de forma directa o indirecta para capturarlo.

Sin embargo, ¿de dónde salen nuestras opciones para la creación de nuevas estrategias de juego?

Ejemplo Sistema Empresarial y opciones para establecer nuevas iniciativas de juego:

Sin entrar en detalles, podemos concluir que tenemos opciones de crear nuevas actividades de juego en todas y cada una de las fases de la cadena de valor y por lo tanto, nuestra capacidad para generar una ventaja competitiva estratégica no está ni mucho menos limitada a innovación de producto o servicio, si no que podemos crear esa ventaja competitiva en todas y cada una de las fases. De la misma manera, podemos desarrollar interesantes ventajas competitivas con integraciones verticales tanto hacia atrás a nivel de aprovisionamiento, hacia adelante a nivel de “deshacernos” de producción, e integración horizontal encontrando complementos a nuestro modelo de negocio o simplemente asociándonos a segmentos relacionados o no tan relacionados con nuestra actividad.

Existen muchas opciones de innovar tantas como queramos realmente o sepamos, ¿Qué actividades nos conviene desarrollar? ¿Cuando nos conviene desarrollarlas? ¿Cómo nos conviene llevarlas a cabo? ¿Donde realizarlas? ¿Qué es exactamente lo que podemos esperar? Y un largo etc.

Pero realmente lo que nos interesa como empresarios es una vez que hemos establecido estas nuevas reglas de juego, ¿Cómo podemos convertir estas actividades en beneficios para la empresa?

En posts posteriores miraré este concepto más en detalle pero simplemente comentar los siguientes puntos básicos:

1- No es posible generar beneficio si nuestro producto / servicio no ofrece beneficios valorados por el mercado y el cliente.

2- Tampoco es posible, si no estamos mejor posicionados en el mercado, región geográfica o sector que elijamos que nuestra competencia.

3- Estos dos conceptos son imprescindibles, si queremos obtener beneficios a partir de innovar y aplicar nuevas reglas de juego u actividades que puedan ser estratégicamente innovadoras.

Todos sabemos, que nuestras actividades de Investigación y desarrollo, desarrollo de producto, compras y producción por ejemplo están destinadas a añadir valor a lo largo de la cadena de valor, de forma que nuestros clientes tengan a su disposición productos que realmente valoren. Si conseguimos una diferenciación a nivel de producto (por ejemplo a nivel de coste, ofrecer más por menos, productos diferenciados etc) es muy probable que los clientes opten por nuestra oferta y no la de la competencia. De la misma manera, es vital que nuestro producto o servicio este destinado al mayor número de clientes posibles, en otras palabras que este correctamente posicionado ya que como todos sabemos, los clientes no vienen a llamar a nuestra puerta y también que optemos por encontrar formas alternativas de obtener beneficios utilizando nuestros productos o servicios.

Seguiré con estos conceptos y otros relacionados con innovación estratégica en posteriores contribuciones.

Directorio Clusters / Innovación en Euskadi

Incluyo en este post para rápida referencia una lista de los diferentes Clusters, centros tecnológicos, organismos y asociaciones existentes en Euskadi y relacionados con prácticas de innovación. Si me he dejado algo en el tintero, no dudéis en comentarlo.

Cluster Audiovisual de Euskadi, (www.eikencluster.com)

Cluster Tecnología e Información  de Euskadi (http://www.gaia.es)

Cluster de Electrodomésticos de Euskadi, (http://www.acede.es)

Cluster de Aeronaútica y espacio de Euskadi, (http://www.hegan.com)

Cluster del Conocimiento en Gestión Empresarial,
(www.clusterconocimiento.com) (www.portaldelagestion.com)

Asociación Cluster de Energía, (www.clusterenergia.com)

Asociación para la Promoción dela Industria Marítima Vasca (www.foromaritimovasco.com)

Asociación Cluster de Industrias de Medio Ambiente de Euskadi (www.aclima.net)

Asociación Cluster del Papel de Euskadi (www.clusterpapel.com)

Autoridad Portuaria (www.uniportbilbao.es)

ADIMDE Agrupación de Industrias Maritimas de Euskadi

Agencia de Innovación Vizcaya http://www.bai.bizkaia.net/

Empresas forales

• Azpiegitura
  www.azpiegitura.net
• Beaz
  www.beaz.bizkaia.net
• Cedemi
  www.cedemi.com
• Bizkailur
  bizkailur.bizkaia.net
• Seed Capital Bizkaia
  www.seedcapitalbizkaia.org
• Bizkaia Xede
  www.bizkaiaxede.org

Centros tecnológicos

• Gaiker
  www.gaiker.es
• IK4 Research Aliance
  www.ik4.es
• Labein
  www.labein.es
• Robotiker
  www.robotiker.com
• Tecnalia
  www.tecnalia.es
• Tekniker
  www.fundaciontekniker.com

Promoción de la innovación

• Observatorio de la innovación de Bizkaia
  www.barrixe.com
• Bsque enterprise europe network
  www.eenbasque.net
• Euskadi+Innova
  www.euskadinnova.net
• Basqueresearch
  www.basqueresearch.com
• COTEC
  www.cotec.es
• Euskadi informazio gizartean
  www.euskadi.net/eeuskadi
• London Innovation
  www.london-innovation.org
• Sustatu
  www.sustatu.com
• Zientzia.net
  www.zientzia.net

Economía y finanzas comentarios El-Erian y mi análisis

Incluyo el documento completo con comentarios sobre la situación actual tanto económica como financiera y la visión de El-Erian de cara al futuro.

Os lo podéis bajar desde aqui:

El-Erian Mayo 2009

Mi análisis de comentarios seleccionados del texto:

“This reflects a growing realization that some of the recent abrupt changes to markets, households, institutions, and government policies are unlikely to be reversed in the next few years. Global growth will be subdued for a while and unemployment high; a heavy hand of government will be evident in several sectors; the core of the global system will be less cohesive and, with the magnet of the Anglo-Saxon model in retreat, finance will no longer be accorded a preeminent role in post-industrial economies. Moreover, the balance of risk will tilt over time toward higher sovereign risk, growing inflationary expectations and stagflation.”

Desde mi punto de vista, lo que me gustaría destacar es en parte lo que todos ya sabemos, que este tipo de sistema financiero no funciona. El problema ahora viene cuando hay tantos intereses conflictivos sobre las diferentes mesas de negociación de cambios, alternativas y propuestas de mejora. Muchos de estos intereses, como los mostrados en el artículo propuesto, están en contra de la intervención gubernamental, sus imposiciones y sus leyes regulatorias. Yo sinceramente pienso que sin apenas intervención gubernamental – o por lo menos intervención gubernamental contundente -  las cosas no han funcionado, quizás sea momento de probar otras alternativas.

Evidentemente, un control gubernamental de las instituciones financieras es complicado de digerir. Duele mucho sobre todo desde el punto de vista del orgullo, que el gobierno de un paso adelante y empiece a imponer restricciones en compensación ejecutiva (algo que ciertamente tiene mi apoyo) capitalización bancaria, reducir a la mitad el total de entidades financieras y a más de la mitad los diferentes fondos (hedge funds) a intervenir en la compra y venta de derivadas etc.

Esto convertiría a las entidades financieras bancos, compañías de seguros y agentes de fondos en practicamente una utilidad pública en una marioneta por asi decirlo. Esto duele enormemente a muchas personas relacionadas con este sector en concreto, entidades y profesionales financieros, que han estado viviendo hasta ahora en condiciones de lujo.

No hay duda por otra parte, de la emergencia de otro tipo de economías y tendremos que valorar el impacto que esto supone. Al final el GDP de China por ejemplo ha pasado de ser 1/5 del de Estados Unidos en el 2006 a posiblemente la mitad dentro de cuatro años si se siguen las evoluciones actuales. La depreciación del dólar con respecto al Yuan gracias a la iniciativa Ruso-China de sustituir el Greenback como divisa internacional de reserva a favor del SDR (fondo internacional monetario special drawing rights SDR o DEG derechos especiales de giro), ha ayudado en parte a alterar el panorama. De hecho el petróleo ya se mide en DEGs y no en Greenbacks como hasta ahora.

“Especially for people like me who, in a previ-ous career at the IMF, lived through various experiments with forms of directed credit, price controls, import substitution and indus- trial policies – it is discomforting to see the public sector become a notable price setter. It is even more discomforting to see it own and control some modes of production, exchange and distribution that normally (and should) reside only in the hands of private enterprise. The public sector’s role as major supplier and allocator of credit is also unsettling.”

Personalmente estoy a favor de la intervención estatal y del control exhaustivo de las actividades tanto bancarias como financieras. Pienso que la imposicion de contundentes medidas reguladoras traeran más transparencia, coordinación y mejora evidente en la gestión del riesgo. Argumento los siguientes aspectos:

1- Lo que no menciona el señor El-Erian en su texto es que uno de los factores en esta crisis ha sido la situación de exceso de apalancamiento en las hojas de balance de la mayoria de los bancos. Este ha sido sin duda, uno de los factores que ha contribuido hacia esta crisis, sobre todo los altos ratios de pasivo o bienes con respecto al capital bancario de la mayoría de los bancos.

En los siglos 18, 19 y hasta mediados del siglo 20 este tipo de ratios estaban externamente controlados por las administraciones de acuerdo a los volúmenes de depositos, mínimos requisitos de reserva y capacidad de riesgo que las diferentes instituciones tenian. Desde finales del siglo 20, estos ratios se han disparado y mientras que hacia los años 70 un ratio prudente de apalancamiento era de en torno a 10:1 en el período 1993-2002 se ha precipitado a ratios 20/35:1, Para que apreciemos la evolución muestro un par de ejemplos:

Entidad Ratio Bienes / CapitalPeríodo 1993-2002 Año 2006

Goldman Sachs                   24                                                             26
Morgan Stanley                   21                                                             33
Merrill Lynch                      27                                                              32
Bear Stearns                        32                                                              34

(Fuente Robert Lockner de Chapman & Cutler LLP)

O sea básicamente se ha pasado de tener ratios 26:1 de media a 31:1 en cuatro años. Esto supone que los bancos han pedido préstamos de forma desorbitada para financiar sus actividades. Evidentemente, sobra decir que cuanto más dinero tomemos prestado más riesgo existe.

De la misma manera el sector financiero en USA paso de una deuda del 16% del PBI en 1976 a adeudar 116% del PBI en el 2007.

¿Qué no es necesario control de alguna forma? Pienso que si, ya que si atendemos a estos datos es evidente que la situación estaba totalmente descontrolada.

Cuando un banco tiene una ratio de bienes / capital de 25:1 se puede dar la circunstancia de que pierda todo su patrimonio neto si se produce una bajada del valor de sus bienes (digamos que una bajada del 4% es suficiente para crear esta situación).

Por no mencionar la cantidad de trucos y estratagemas contables fuera de balance que han utilizado las diferentes entidades financieras a la hora de presentar sus cuentas respectivas y los chanchullos que se han destapado después de las diferentes investigaciones del 2009. Sólo por daros un ejemplo, el ratio de apalancamiento del banco de América en Septiembre del 2008 era de 73.7:1 (por lo tanto el capital del banco era de sólo 1.4% de sus bienes) pero si se tienen en cuenta sus operaciones fuera de balance nos disparamos a un ratio de 134:1 (datos de Bridgewater grupo financiero).

Ratios de Apalancamiento medios – Datos 2008

País Ratio medio 2008
USA                                    12:1
Reino Unido                      24:1
Francia                               28:1
Dinamarca                         28:1
Suiza                                   29:1
Alemania                            52:1

Mi pregunta es ¿Y esto no hay que controlarlo de alguna manera?

La respuesta es que ciertas medidas de control gubernamental ya han tenido su éxito en Estados Unidos y la medida del 2009 de Geithner, de establecer como regla que los bienes no excedan al capital por encima de un ratio 20 y que el objetivo debería de ser 15:1 en épocas de bonanza, ha resultado ser realmente efectiva.

Evidentemente, como aspectos negativos habría que mencionar que la inversión realizada por los diferentes gobiernos va a pasar factura, se estima que la deuda de las diferentes administraciones puede llegar al 100-150% del PBI en 5 años. La deuda va a ser tremenda y encima con pocas expectativas de crecimiento económico en los próximos 4 años. Los más optimistas hablan de un maximo de 1% de crecimiento anual (a pesar de que los chinos estén creciendo al 6%). En conclusión a ver quien es el guapo/la guapa que invierte en bonos del estado.

Finalmente apuntar otro punto negativo de la intervención estatal y es básicamente que habrá una disminución en el terreno de la innovación y la creatividad financiera.

“with the magnet of the Anglo-Saxon model in retreat”"For the next 3–5 years, we expect a world of muted growth, in the context of a continuing shift away from the G-3 and toward the sys-temically important emerging economies, led by China”" Positioning for the eventuality of renewed depreciation of the dollar, keeping in mind that the magnitude of depreciation against other currencies could potentially be outpaced by that vis-à-vis real assets.”

No estoy tan seguro de aquellas opiniones sobre todo provenientes de Rusia y China de que esta crisis de la globalización vaya a suponer el fin del dominio Americano. Los datos de crecimiento no apoyan esa teoría precisamente, de hecho la evidencia sugiere que el derrumbe global ha dañado más a otras naciones que a Estados Unidos, lo que también cuestiona que se asuma que el dólar va a seguir depreciándose como El-Erian indica. Los Americanos quizás preveen una pérdida de 2.6% del PBI en el 2009 pero ¿y Europa? Las expectativas son superiores a una perdida del 3%, los japoneses pueden llegar al 6% y los Chinos es posible que vean su crecimiento anual dividido por la mitad.

Los diferentes datos indican que la crisis global afecta sobre todo a los países asiáticos y a Japón ya que su modelo económico depende tremendamente de exportar. Como bien sabemos las exportaciones han bajado considerablemente en los últimos 18 meses, aqui os presento la bajada de cifras en exportación de las potencias asiáticas en el año 2008 (los datos son de Febrero 2009)

País                Bajada en exportaciones %        Descenso PBI %

Japón                                -49%                                  -31%
Taiwán                              -42%                                  -32%
Corea del Sur                    -33%                                 -21%
Singapur                           -21%                                   -17%
China                                -26%                                   ——-

En cuanto a la posible depreciación del dólar es cuestionable. Primero por que bastantes países van a salir peor parados de esta crisis que los Americanos. Segundo, por que la reputación de Estados Unidos facilita que gestionen déficits y deudas de gran tamaño pero sobre todo, posibilita que impriman más dinero y de forma más barata que cualquier país del mundo. Asumir una depreciación consistente del dólar, es tirar una moneda asumiendo que va a salir cara una vez tras otra.

“It’s also about the structural change in how savings are mobilized and allocated, nationally and across borders. It is about the shifting balance between the public and private sectors. And we should not forget the potentially long-lasting consequences of the erosion of trust in such basic parameters of a market system as the sanctity of contracts and property rights, the rule of law, and the robustness of the capital structure. Such trust can be lost quickly but takes a long time to restore.”

Completamente de acuerdo con El-Erian en esta apreciación. El tema de la confianza es realmente un aspecto muy delicado ya que un entorno bajo en confianza, incrementa la dificultad de hacer negocios notoriamente. De hecho, baja confianza incrementa costes de transacciones, disminuye el valor de las marcas corporativas y nos genera mayor dificultad a la hora de atraer, retener y gestionar talento y recursos humanos. Baja confianza también puede desembocar en una reducción considerable de flexibilidad y un aumento de publicidad negativa.

Ahora pienso que es el momento de generar confianza de cara al público en general ajustando las compensaciones y los sueldos de los ejecutivos, demostrando habilidad a la hora de gestionar riesgos y tratando a los empleados de forma correcta y no poniéndolos en la calle para abaratar costes. De la misma manera, sería interesante evitar concentrarse en simplemente acumular valor para los accionistas (lo que genera desconfianza realmente) y pasar a generar valor entre los empleados, los clientes, la cadena de valor, las diferentes comunidades, los medios de prensa, el gobierno y la sociedad en general, no sólo para los accionistas.

“Our baseline favors the front end of yield curves in many countries (as the authorities overstay with negative real policy rates), income-generating instruments (which will dominate the pure equity premium), and an international orientation (as the U.S. faces the prospects of a plateau shift in sovereign risk and the return of higher inflationary expecta-tions)”

Evidentemente las inversiones deben de estar dirigidas al plano internacional y más concretamente a aquellas zonas donde el consumo sigue al alza. La zona asiática en un principio puede ser una buena alternativa de inversión. Las cifras hablan por si solas:

Región PBI 1980 % PBI  Estimación 2010%

Europa                                          29.7%                     21.4%
Países emergentes Asia               7.1%                      22.8%
USA                                              22.5%                       19.7%

Las diferentes Estructuras Empresariales

Repaso en este post las principales ventajas e inconvenientes de cada uno de los tipos de estructura empresarial fundamentales (simple, funcional, divisional y matricial).

En primer lugar, se que he dejado sin mención a la estructura simple/tradicional, pero la quería incluir ya que según mi experiencia sigue siendo, afortunadamente o lamentablemente, tremendamente popular en este país.

VENTAJAS:
- Estructura asequible y poco costosa para pequeñas empresas
- Pocas restricciones y normas
- Toma de decisiones centralizada al 100%

DESVENTAJAS
- Informalidad a la hora de tomar decisiones, ejecución de tareas, evaluación del trabajo o valoración de la remuneración de los trabajadores.
- Nula posibilidad de especializarse

Cuando el volumen de producción es significativo junto con una integración vertical, nos solemos encontrar con estructuras de tipo Funcional.

VENTAJAS
- Posibilita definir carreras profesionales para los empleados y desarrollo en áreas de especialización, en teoría se pueden explotar las habilidades individuales más eficazmente.
- La estructura posibilita un uso más eficiente tanto del talento técnico dentro de la empresa como del talento de los managers en si.
- Ofrece una perspectiva mayor a nivel organizativo
- Las decisiones estan centralizadas mayormente
- La estructura facilita una mayor coordinación y sobre todo un mayor control sobre los procesos.

DESVENTAJAS
- Se antoja complicado el poder establecer procedimientos uniformes de actuación de forma que todos los peldaños funcionen de igual manera.
- Puede llegar un punto en el que la confusión sea considerable sobre todo en relación a las funciones a desarrollar con respecto a lo que la organización globalmente requiere, ¿Que función es la que estamos realizando y cúal es la que la empresa a nivel corporativo requiere?
- La comunicación no siempre es fácil o buena, se pueden producir diferencias en valores y sobre todo en dirección y orientación.

Si por el contrario, somos una empresa especializada en ciertos productos o servicios o somos eficientes en proyectos concretos o incluso mercados específicos podríamos optar por una estructura Divisional. En general, esto nos permite relativa autonomía a nivel de división de forma que cada unidad trabaje en lo que realmente sabe hacer.

VENTAJAS
- La primera es evidente separar claramente el control estratégico del control operativo tendríamos divisiones que controlan específicamente mercados individuales.
- Se potencia la promoción de talento de management / staff
- Disminuyen los problemas a la hora de compartir recursos a través de los diferentes departamentos ya que disponemos de departamentos funcionales dentro de cada división.
- La estructura posibilita una respuesta rápida ante cambios en el entorno, ya que en cada división estamos enfocados a los productos/servicios que nos corresponde.

DESVENTAJAS
- No siempre es beneficioso ni conveniente centrarse en objetivos a corto plazo ni en nuestro rendimiento a corto plazo, lo ideal es mantener una visión enfocada al largo plazo desde nuestro día a día.
- Una excesiva competencia entre divisiones puede resultar negativa para la propia empresa
- El coste de esta estructura es alto y un gran número de empresas no se lo pueden permitir
- En este tipo de estructura no siempre el ambiente es bueno, se puede dar la circunstancia de que por varios motivos las divisiones dejen de contribuir a nivel de compartir ideas o recursos y piensen exclusivamente en su propio beneficio y no en el de la empresa.
- Se pueden seguir dando diferencias entre las diferentes divisiones tanto a nivel de imagen como a nivel de resultados y rendimiento.

La estructura Divisional sugiere asi mismo dos sub-estructuras que vale la pena analizar:

1- Las unidades de Negocio Estratégico (en Inglés SBU o Strategic Business Units) principalmente destinadas a divisiones que manejan productos o servicios similares, o tecnología similar o que se dedican a mercados similares dentro de la empresa.

la ventaja principal es que a nivel corporativo la planificación asi como el control de estas unidades son máximos. Como contrapartida, resulta muy complicado obtener sinergias a traves de las diferentes unidades.

2- Estructura Conglomerada (Holding company Structure)
Cuando los diferentes negocios dentro de un ente corporativo no tienen mucho en común. Es una estructura interesante sobre todo hoy en día, los gastos son menores y también son menos los niveles dentro de la jerarquía en comparación con otro tipo de estructuras. Por otra parte, se puede producir un descontrol aparente ya que la cúpula corporativa depende excesivamente de los ejecutivos que encabezan cada división.

Se puede dar el caso que optemos por una estructura matricial o sea una combinación entre lo que es una estructura funcional y otra divisional. Es una estructura en donde las responsabilidades las reparten dos figuras diferentes el Manager de proyectos (Project Manager) y el Manager de Área Funcional.

VENTAJAS
- La estructura nos facilita un alto grado de especialización tanto a la hora del staff sus capacidades y responsabilidades como en referencia a las instalaciones o los recursos de los que se dispone en la empresa. Los recursos de la empresa se comparten al mismo tiempo que se necesitan.
- Una estructura matricial posibilita repartir un amplio grado de responsabilidad entre los profesionales que forman parte de ella asi como numerosas experiencias que sirvan para desarrollar la actividad profesional.

DESVENTAJAS
- De la misma forma que el margen de responsabilidad es mayor, la inseguridad y la competencia interna también son mayores pudiendose dar casos de batallas internas de poder.
- Las relaciones laborales pueden complicarse creándose una dependencia del trabajo en grupo o de los procesos a realizar en grupo.
- Las decisiones tardan más en tomarse que en otros modelos, ¿Podemos reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno sin decisiones inmediatas?

Nos quedaría por analizar otros tipos de estructura que también son comunes hoy en día como por ejemplo, estructuras de tipo permeable y sin tantas barreras, estructuras modulares y estructuras virtuales, que sobre todo posibilitan y promueven cooperación, coordinación y el compartir información en la empresa internamente y entre proveedores, clientes la competencia y la misma empresa.

A continuación expongo lo que determina nuestra estructura en un proceso de internacionalización y completo mi opinión anterior con una descripción de las estructuras mencionadas anteriormente, estructura sin barreras, modular y virtual.

La necesidad de competir en una sociedad a menudo cambiante y en mercados totalmente impredecibles ha “obligado” al mundo empresarial a idear o diseñar diferentes estructuras que puedan complementar – que no substituir – a las ya tradicionales de antaño. El objetivo es sin duda, reducir el número de barreras (existen numerosas barreras dentro de las organizaciones sobre todo de tipo vertical, horizontal, externas, geográficas etc) y obstáculos de forma que la organización gane en flexibilidad y sobre todo, que pueda responder de forma más efectiva ante los cambios y las incidencias que se producen a diario en el mercado.

Los objetivos son sobre todo mejorar las siguientes áreas:
- En una cultura empresarial innovadora es necesario superar las barreras internas y externas para promover el intercambio de información y conocimiento.
- Entrar en un diálogo constante tanto interno a nivel corporativo como externo con nuestros clientes, con proveedores, distribuidores, competencia y cualquier agente que se encuentre involucrado en el proceso o que nos interese.

Entrar en un proceso de internacionalización, nos supone unos retos muy concretos y a menudo nos vamos a encontrar en la tesitura de que estructuras de organización tradicionales no “dan para más” y debemos de complementarlas – reitero que no substituirlas – con modificaciones que nos permitan ajustarnos y competir con garantías. Se podría caer en el error de pensar que nuestra estructura está exclusivamente influenciada por nuestro entorno, pero en un proceso de internacionalización, nuestra estructura organizativa debe de estar determinada por los siguientes factores:

- ¿Cuánto está nuestra empresa supeditada o cuánto depende de ventas en territorios internacionales? Evidentemente si la dependencia es extrema se vera reflejado claramente en nuestra estructura.
- La diversidad de nuestros productos o servicios tiene también un impacto específico en nuestra estructura.
- El tipo de estrategia que la empresa tiene de cara a la internacionalización, ya que existen muchas formas de abordar el proceso de internacionalizar una empresa.

De esta forma, optaremos por Divisiones internacionales si necesitamos un alto grado de autonomía o por divisiones geográficas si nuestras ventas son contundentes o divisiones globales funcionales si no queremos ser específicos con mercados locales, o estableceremos divisiones de producto dependiendo de si nuestra oferta a nivel de producto o servicio es muy diversa etc etc. mucho se podría debatir sobre estos puntos y cada empresa debe de encontrar aquella estructura que se ajuste perfectamente a su situación específica y a sus características y estrategias.

Yo personalmente he tomado parte en una estructura virtual y una estructura sin barreras y de ambas he podido sacar numerosas conclusiones tanto positivas como negativas, sin embargo, este tipo de estructuras es imposible que funcionen si no se cumple lo siguiente:

- Un marco de cultura común
- Unos valores empresariales similares

¿Cómo podemos hacer que estas barreras internas/externas sean más permeables o menos influyentes?

En principio tenemos tres opciones diferentes – supongo que habra más de tres ya que al final cada uno tiene que adaptar los conceptos que se adapten mejor a su empresa y al caso en particular pero estas son los tres que yo conozco personalmente:

1- Estructuras sin Barreras de ningún tipo – Abiertas
2- Estructuras de tipo Modular
3- Estructuras de tipo Virtual

Si queremos una comunicación fluida tanto a nivel interno como a nivel externo, por ejemplo con clientes o con proveedores, optaríamos por una estructura Sin Barreras donde tenemos la posibilidad asi mismo de hacer un amplio uso profesional de los equipos de trabajo sobre todo si comparten intereses y ambiente de confianza.

VENTAJAS
- Para mi personalmente la principal ventaja es que podemos establecer una relación de ganancia con nuestros proveedores principales, clientes, partners, asociados etc y ellos con nosotros lo que se denominan en el entorno empresarial “win to win”.
- De esta forma podemos responder rápidamente a exigencias del entorno o cambios en el mercado ya que estamos organizados muy específicamente y centrados en objetivos concretos.
- Evidentemente el fuerte de esta estructura, es que promueve comunicación, coordinación, y sobre todo el compartir información a través de TODA la empresa tanto si estamos organizados en divisiones, unidades de trabajo, unidades externas, funciones o lo que sea.
- Se podría debatir que se toman en cuenta todas las habilidades de los trabajadores pero esto como acabo de comentar es debatible.

INCONVENIENTES
- Procesos semi automáticos en otro tipo de estructuras se convierten en procesos tremendamente elaborados como por ejemplo la toma de decisiones en grupo, se tarda mucho tiempo y sobre todo la falta de decisiones rápidas y puntuales nos puede hacer perder oportunidades en el mercado.
- El esparcimiento de las unidades es tal que puede resultar complicado implementar una visión común y una correcta coordinación.
- No existe un fuerte liderazgo en este tipo de estructuras
- Es complicado fomentar aspectos básicos como la confianza o la compenetración entre unidades en este tipo de estructura.
- No es fácil encontrar mentalidades o empresas abiertas a este tipo de organización por lo que es habitual toparse con todo tipo de impedimentos a nivel político, luchas de poder etc.

Una estructura modular, es cuando recurrimos a outsourcing o subcontratación para realizar aquellas funciones dentro de la empresa que no resultan vitales de esta forma reteniendo el control estratégico.

VENTAJAS
- Sólo invertimos nuestros recursos y atención en las actividades más críticas de la empresa manteniendo control estratégico sobre ellas.
- La cadena de valor está reforzada y apuntalada por outsourcing de manera que tenemos a nuestra disposición las mejores prestaciones del mercado.
- No hace falta una fuerte inversión de capital ni de recursos para contratar estas prestaciones, el outsourcing nos permite tener lo mejor a nuestra disposición a cambio de una pequeña inversión de recursos y capital.
- Establecemos una estructura basada en compartir información de esta forma acelerando el aprendizaje organizativo.

DESVENTAJAS
- Lo que tiene el traer a gente externa es siempre que perdemos visión común y no siempre es conveniente depender de habilidades externas a la empresa.
- Nuestro valor como empresa y sobre todo nuestra ventaja competitiva disminuye en el medio o largo plazo, sobre todo una vez que dejemos de contar con outsourcing y si decidimos conceder las competencias más significativas a agentes externos. No siempre es sencillo con el modelo modular proteger nuestras ventajas competitivas asi como nuestro desarrollo interno.
- Los mercados cambian constantemente y que en un momento dado tengamos una ventaja competitiva no significa que en el futuro la vayamos a seguir teniendo sobre todo si nuestros recursos y organización dejan de desarrollarse internamente debido a que hayamos optado por outsourcing, un grave inconveniente es nuestra propia pérdida de destrezas funcionales, habilidades y ventaja competitiva a nivel interno.

La estructura virtual es en palabras sencillas una red de compañías independientes que estan en contínua evolución y que se asocian a nivel de partners para compartir costes, recursos, destrezas y sobre todo acceso a mercados. Las compañías colaboran entre si e intercambian proveedores, clientes, know-how, recursos y posiciones en mercados específicos.

VENTAJAS
- A partir del día 1 tenemos acceso a muchísimos recursos y mercados sin necesidad de tener que invertir grandes cantidades de capital o recursos.
- Nos permite responder de forma inmediata a los diferentes cambios ya que tenemos todos los recursos necesarios a nuestro alcance.
- No sólo disponemos de todos los recursos sino que disponemos de los mejores recursos, esto es importante por que nos permite ofrecer un servicio de primer nivel asi como solventar cualquier contingencia que pueda surgir.
- Es una estructura basada en compartir conocimiento y por lo tanto acelera el aprendizaje colectivo.

DESVENTAJAS
- Es complicado encontrar profesionales que a día de hoy tengan la suficiente solvencia a la hora de conducir organizaciones de este tipo sobre todo a nivel de management.
- Se puede dar el caso de perder control estratégico sobre determinadas áreas por ejemplo tecnologías emergentes.
- Pérdida potencial de control sobre algunos de nuestros partners
- Existe tal interdependencia entre las diferentes organizaciones que a veces resulta complicado determinar donde empieza nuestra compañía y donde acaba, pudiendo esto generar conflictos de todo tipo.

La Experiencia del Cliente con la Marca

Realmente como he comentado en alguna que otra entrada de este blog, los cambios en el entorno provocados por avances tecnológicos, la desregulación de los diferentes mercados y el aumento de la intensidad competitiva global han promovido alteraciones contínuas en las dinámicas de los diferentes mercados. Competir ha pasado de ser una circunstancia a ser un elemento decisivo. Pero sobre todo, la diferencia está en que el mercado ha pasado de ser un mercado de vendedores a ser un mercado de compradores, en el cual los clientes son más libres que nunca para mostrar sus preferencias y para elegir.

Hace 20 o quizás 30 años cuando estudiabas Marketing se te ofrecía como base esencial una visión microeconómica del mercado apoyada en el ya famoso modelo de las 4 Ps (producto, Precio, Place y promotion) para tomar las decisiones de marketing y sobre todo establecía un marketing mix que servía de alguna manera, para influenciar una demanda. Este modelo de marketing se diseñó en torno a los años 50 o 60 (Tras la segunda guerra mundial) en los cuales existía una demanda tremenda con respecto al consumo sobre todo consumo de productos base. En este tipo de entorno evidentemente, no existía la necesidad de considerar relaciones con los clientes, se trataba de simples transacciones compra venta basadas en una necesidad de compra latente y constante. Las empresas no tenía ningún tipo de incentivo o razón para considerar al cliente el cual tenía un valor de ser una mera transacción.

Ya no podemos considerar este tipo de estrategia ya que vivimos en un mercado totalmente diferente a entonces.

A partir de los 80, se comenzó a hablar de relationship marketing. Se trataba de desarrollar y cultivar relaciones de beneficio mutuo entre una empresa y un grupo definido de clientes. Lo que nos lleva al concepto y enfoque en la marca y particularmente el énfasis en la relación marca experiencia del cliente.

La marca hoy en día, es uno de los aspectos que como clientes nos permite diferenciar un producto o servicio de otro similar o no. A menudo se comenta en el entorno de marketing, que una marca exitosa es simplemente un producto o servicio “aumentado” de tal forma que el cliente es capaz de percibir valores únicos y relevantes a sus necesidades. De está forma, el éxito de una marca depende de su capacidad de mantener esos valores, ese valor añadido ante productos o servicios similares (La competencia). Como profesionales del marketing, tenemos a nuestra disposición muchos instrumentos para desarrollar el valor de una marca. El packaging, el nombre de la marca, la promoción pero sobre todo la posición y la percepción que logremos crear de esa marca en las mentes de nuestros clientes.

Sin embargo, el desarrollo de una marca, no es sólo una forma de diferenciarnos de los demás competidores es mucho más que eso. Desarrollar una marca, debe de ser el foco estratégico sobre el cual se apoya cualquier iniciativa de marketing, dado que el desarrollo de una marca involucra por una parte a todos los aspectos del marketing mix y por otra parte, la imagen de la marca es la que comunica una serie de mensajes al cliente que a la postre resultan definitivos a la hora de elegir una opción en el mercado u otra. Realmente la marca, es uno de los instrumentos más evidentes de cara a afrontar la cuestión de satisfacer al cliente.

Por proponer un ejemplo sugiero la marca Coca Cola, simplemente añadir que en la mayoría de las campañas que ha realizado Pepsi a lo largo de los años los consumidores siempre han preferido Pepsi a Coca Cola por sabor – en los múltiples tastings a ciegas que se han realizado a lo largo de los años -. Sin embargo, Coca Cola es la más vendida mundialmente con mucha diferencia. Este fenómeno sólo se puede explicar, por la imagen que la marca ha conseguido establecer en la mente de los consumidores. Este es un caso típico que se explica en las facultades de marketing.

Hace bastantes años (en el 2001 creo recordar) fui a una entrevista para un puesto de management en una organización de canal retail (Safeways) de la que realmente no tengo mucho que destacar, salvo una frase del ejecutivo que me entrevistó (ya no recuerdo su nombre) y que he conservado en mi memoria a lo largo de todos estos años. Me comentó que cuando la gente más compra o más gasta en las tiendas, es cuando se lo estan pasando bien. En ese momento, no le di mucha importancia a la frase en cuestión, pero a día de hoy mi opinión es que el concepto es totalmente cierto, cualquier producto que vendas, el elemento vital está en la experiencia del cliente no en conseguir inventar algo revolucionario o el mejor producto/servicio del mundo. En cualquier negocio o sector, la clave está en conseguir conectar con tus clientes y en solucionar sus necesidades pero en el fondo son las emociones las que certifican el valor y por supuesto, las que marcan la diferencia.

Evidentemente, existen elementos básicos como he mencionado como conectar con un cliente, que se sientan cómodos, que se sientan importantes, que disfruten de un buen producto, que se sientan satisfechos con el precio, que valoren las prestaciones del producto o servicio pero nada supera una experiencia emocional. Un cliente puede perdonar un error puntual de producto, un fallo de nuestro equipo de ventas, un error técnico, pero rara vez va a perdonar o pasar por alto una experiencia neutra o insignificante. Cada cliente debe de ser tratado de forma especial, con todo lo que esto supone, para una empresa o una marca cada persona debe de ser considerada como única como especial y cada persona debe de tener un valor específico. Realmente los clientes deben de ser el motor, el corazón de la marca y de la empresa incependientemente del sector en el que trabajemos.

El mercado en el que nos ha tocado trabajar es un mercado duro, complicado, todos los consumidores son tremendamente sofisticados, su conocimiento es muy superior al que tenían nuestros padres y por estos motivos las compañías que sean capaces de diferenciarse a través de ofrecer experiencias únicas son las que se van a llevar el gato al agua. Hace años, cuando eramos niños y nuestros padres nos llevaban a comprar un Lego o un Tente simplemente entrabamos en la tienda, mirábamos la caja y lo comprábamos – era otro tipo de mercado un mercado de intercambio de bienes. Hoy en día, vas a Lego y tu hijo se puede sentar alli y jugar con sus productos durante horas si hace falta, y luego comprar si le ha gustado la experiencia Lego o no. Si conseguimos que el cliente tenga una experiencia memorable, una que pueda recordar con alegría y satisfacción habremos creado dos elementos básicos un valor superior y una ventaja competitiva con respecto a cualquier competidor ahi fuera. Definitivamente el área de experiencia del consumidor es uno de los caballos de batalla de cualquier empresa o marca.

Si miramos detenidamente al tema de la experiencia y de experimentar nos daremos cuenta de que el 50% de una experiencia son emociones. Parece lógico que si conseguimos involucrar a nuestros clientes en una experiencia emocional positiva, entonces el resto debería de ser bastante sencillo ¿o no? Lo que está claro es que son las emociones las que aportan valor eso es más que evidente, valor tanto personal como colectivo y sobre todo, una conexión a nivel emocional entre el cliente y la marca es una parte indispensable a la hora de que ese cliente valore la marca y nos ofrezca su lealtad.

Quedan muchos aspectos por investigar, sobre todo relacionados con los diferentes tipos de emociones que experimenta el cliente cuando decide ser leal a una marca, al igual que aquellas emociones tipo frustración, decepción, stress, irritación etc que pueden hacer que nuestro cliente no vuelva.